浅议连锁零售企业供应商的评价与选择

沧州职业技术学院经贸管理系 孙晓平 姚增明 张晶晶

当今社会，风云变幻莫测，为了生存，我国连锁零售企业必须选择一种新型的管理模式来提高自己的竞争力，这种管理模式必须使企业具备很强的应变能力以及风险处理能力，必须以超越于单个企业资源所提供的市场表现力来参与竞争。因此，建立行之有效的供应链系统是现代连锁零售企业的必然选择，而与上游供应商的紧密合作将是供应链建设中很重要的环节，对于供应商的选择和评价更显得尤为重要。

1 供应商的初步评价与选择

对于供应商的初步评价应采用严格的结构化的方法，一个行之有效的供应商调查应该体现以下特点：(1)调查项目设置应具综合性，内容需包括对选择过程来说比较重要的绩效类型。(2)调查过程应具客观性。(3)项目选择和衡量标准应具可靠性。(4)评价模式应具有相应的弹性。(5)权重和分值需直观易懂，简单易行。对于供应商的初步评价，可以归纳为以下几个步骤：

1.1 确定供应商评估指标

确定评价体系中应包括哪些指标，比较典型的评估指标有：供应商的质量系统、成本系统、合作态度、综合素质以及交付能力，确定的指标类型应该是评价该供应商最重要的方面。

1.2 确定各个评价指标的权重

权重反映该类型的重要程度。权重的分派反映了每一类型的相对重要性，所有的权重之和等于100%。从供应商评估表中可以注意到质量系统是30的权重，明显的反映出该指标对供应链的成功更具有重要性，通过分配不同的权重和增加或减少评价指标可以使评价体系更具弹性。

1.3 确定评估子项目并确定权重

本步骤用于确认每一个大的评估指标下的绩效子项目，与前两个步骤中所要做的一样 需要对第一步中的评估指标进行细分，以便更直观的进行判断，细分的结果能使评价类型的总的评价结果更加客观，细分出绩效子项目之后，也需对各个子项目赋予相应权重，子项目的权重之和应该等于该绩效类型的总权重。

1.4 确定类型和子项目的评分系统

评价可以使用5分制、10分制或者100分制。一个明确定义的评分系统标准具有很强的主观性，如果不同的个人对同一指标或者子项目的解释和评分结果是相近或类似的，评分制就是有效的，相反，一个空泛、模糊或定义不完全的评价体系会降低评价结果的准确性及可信度。

1.5 直接评价供应商

所谓直接评价供应商是指对供应商的实际情况进行实地调查，需组织起跨部门的评价团队，与供应商一起对其实际情况进行全面的评估和认识。该任务综合性强而且难度很大，只能针对将要进行密切合作的供应商进行，对于不是特别重要或者发展关系处于相互观察初期的供应商则应当更倚重于对一般指标的考核，比如，重要的财务比率，市场份额的增减趋势等。将该项工作与前几步的评分结果结合起来，以便更加准确的做出判断和选择。进行此工作的团队应该由具有不同知识背景的人员构成，这样可以使得评价结果更全面、更可靠也更接近真实。

表1 供应商评估表

1.6 审核评估结果并做出最终选择

在对供应商进行初步的评价之后，必须作出选择与否的决定，这个决定应当由评价主体根据预先确定的原则进行，也可以上报评价结果报告给更高的管理层，由他们进行决定。具体来说，是否选择某一供应商作为战略合作者，不应只着眼于当前的合作关系，应当看到作为潜在的合作者在对供应链进行适当的整合后，该节点企业可能做出的贡献。在进行评价时也应对供应商的缺点进行评估，分析并判断这些缺点对未来的影响程度。如果该缺点是可以改正的或者可以通过供应链中其他资源来弥补的，那么这种缺点就可以被容忍或接受，如果是由于供应商缺乏某种重要的能力并且不能借助其他的资源进行弥补和改正的，则应该保持足够的谨慎来作出该选择。

2 建立供应商连续评价体系

为确保核心企业供应商的质量、促使供应链上有关合作者的共同发展和进步，在对供应商进行初步的评价和选择后就进入了合作期间的连续测评阶段，通过对供应商绩效的全面、系统、连续的评价，可以真正地掌握到供应商义务履行的情况。对于所有的衡量评价体系来说，其共同点是确定衡量内容及给各绩效类型赋予相应权重，绝大部分客观的定量变量存在于以下三个评估指标之中：

(1)交付能力：供应商的交付能力会直接影响到连锁零售企业的合理库存水平的确定，一般通过准时交货率表示。准时交货率=(某一时段内准时交货次数/总交货次数)×100%,根据计算的结果，可以检查供应商履行义务的保证程度，下游的购买方也可以通过监督供应商的物料前置时间、数量等预测供应商的交付绩效。

(2)质量系统：通过分析供应商提供的产品质量与某些预定的绩效目标的符合程度，如产品的合格率是否符合行业标准和国家标准、改善或监督各项比率、对相似供应商进行比较等方式来建立质量系统的评价体系。毕竟，对于购买者而言，最重要的指标便是产品的质量。

(3)综合素质：包括供应商的管理水平、员工素质、市场信息化程度、客户关系、商业信誉等，这些反映供应商综合素质的项目可以通过相应的指标来衡量。

针对以上定量和定性的评价因素，我们根据其使用的难易程度，获取基础数据的成本及主观评价的有效性等，将其进行组合并分类为三种具有代表性的供应商测评系统：类型体系、权重点体系和成本基础体系。

(1)类型体系。类型体系是最基础的测评体系，也最易执行，同时其确定供应商绩效也是最主观的。该体系需为每一个选定的绩效类型划分等级。当确定等级时，内部使用者可以提供成本投入情况，质量监控人员可以提供进货过程的质量情况，接货人员可以提供交付绩效的情况。因为该方法容易实施而且评价成本最小，所以对小公司或者刚刚开始正式进行供应商评估的企业来说，这是最实用也最常用的方法。它提供了衡量供应过程的结构，但没有提供对供应商的详细观测结果。因其主要依赖手工收集资料，该体系不能象自动的或者结构性的方法那样高频率地收集数据，其可靠性比较低，因此，该评价体系的使用价值不高。

(2)权重点体系。该方法克服了类型体系的主观性缺陷，它为不同的绩效类型确定权重和分数，保持了充分的弹性。这种方法不但能够提高评价的可靠性，而且可以降低执行成本。虽然在选择各个评价指标以及确定权重时也是主观的，但测评者可以通过细致地研究规划以及参考相关专业人员的意见以达到更接近客观的目的。另外，因本来就存在一个客观严密的评分规则和体系，所以，测评人员对供应商绩效与企业的绩效目标进行对比后而确定的分数更具可靠性。

(3)成本体系。成本体系方法将供应链之上下游的总成本进行了量化，是最客观的。同时，通过计算与每个供应商合作时的无效成本进而改善供应链的总体绩效。执行测评体系的公司需具有计算机系统处理能力，确认和记录与供应商无效绩效相关联的成本是在执行过程中的重点内容。为使用该体系，公司还应计算评价体系执行失败的额外成本。该体系的基本逻辑存在于供应商绩效指数SPI 计算之中。

SPI=(总采购成本+无效成本)/总采购成本

在开发以成本为基础的测评体系时，需要包括受该绩效影响的所有部门的共同参与，首先应确定评估的商品或项目，其次确定主要的评估指标(如交付能力，质量体系，成本和综合素质等)， 再次确定可以产生无效成本的事件，然后确定受供应商绩效影响的活动或主要职能区域，最终确定和每个无效活动相联系的成本以及为每个项目或商品计算的SPI 。但值得注意的是，SPI有时会做出不完全或是误导的评价，因此使用该指数时，应该对其进行适当调整。测评人员可以充分利用成本测评体系的相关资料，该体系允许供应链上下游间交流特定的无效成本，从而支持有利于提高合作绩效计划的形成，而核心企业也可以根据总成本绩效的历史资料确定长期的战略合作者。

总之，供应链是实施企业总体战略的途径之一，我国零售连锁企业应与供应商建立良好的协作关系，整合和优化整个供应链系统，影响和刺激供应商资源向战略合作关系转变，最终促进零售商和供应商的共同发展。

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