浅谈如何加强企业班组建设与管理

鞠 霞（陕西宝光真空电器股份有限公司，陕西 宝鸡721006）

对一个企业而言，班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业的“细胞”，是最基层的行政组织和生产管理组织，是企业一切工作的立足点，也是企业文化建设的重要阵地。只有每一个班组都充满生机和活力，企业才会有较好的经济效益，才会有旺盛的生命力。

现如今，各门各类的培训都在热烈进行，如：细节管理、领导力提高、如何做一名好员工、儒家思想在企业经营中的应用等等。但在悄然中，由于管理学者、行业人士、企业领导对班组管理在企业中重要性认识程度的不断加深，许多大型企业，如通用公司、苹果等对班组长的培训力度和频次已经越来越大，对他们的培训场所不在院校、研究所，而是在—工作现场。

具体来说，生产班组对企业的重要性主要体现在以下几个方面：

首先，班组承担的生产任务完成情况直接决定企业生产指标能否顺利完成、订单能否按期交付。尤其是订单按期交付方面，现在的企业完全以顾客需求为导向，很多企业的生产组织模式也已经由过去传统的计划生产组织模式转型为订单式生产组织模式，每个班组其实就是每件产品加工链条上的一个环节，只有链条上的每个环节都按预期目标完成，产品才能实现链条式顺利完工、按期交付。

其次，班组处于生产经营活动的第一线，是企业有效控制和降低生产成本的关键点。现代企业的运营已经逐渐进入到微利阶段，大部分企业之间的竞争也逐渐转变到成本竞争，而企业对人、财、物的有效组合也是由一个个班组来实现的，因此，只有从每个班组着眼做好成本最低化，才能切实实现企业成本最低化。

最后，班组作为企业细胞，是贯彻企业文化、管理理念的实施根据地。企业的文化氛围、管理理念只有有效渗透到每个班组、被每个组员从心里接受并体现在工作中，企业才能建立一支凝聚力强、作战能力卓越的团队。

1 做好班组建设与管理

1）管理好班组工作的关键，取决于企业领导对班组管理工作的认识程度和支持力度。从笔者多年的生产经验和对多名班组长进行经验交流和座谈得知，大部分班组长都对现状的制度与管理方法有很多意见，甚至有一些人不愿意当班组长。待遇低、压力和工作量大、委屈多等等都是次要问题，其主要问题就是在管理上受到了制约，班组长没有工资、奖金二次分配权，没有一定的权利和规范的班组管理办法，在生产时班组长说尽了好话班组工作也无法安排下去，处理问题时又得不到领导的支持，很难调动职工的工作热情，使班组长孤立无援，这种条件下要想搞好班组管理工作谈何容易。所以，企业领导要想管理好每个生产单元，必须要深刻认识班组管理重要性，并且对班组长实现责任与权利的对等。

2）建立完善的班组管理制度。没有规矩不成方圆，以岗位经济责任制为基础，建立健全生产、质量、安全、民主管理、经济核算、6S等各项规章制度。特别重视各种原始记录，建立并认真填写各项帐、卡、本、册，并在工作实践中，把“学、用、改、创”结合起来，认真搞好班组的基础管理。

3）抓好班组长的选拔。班组是企业的“细胞”，班组长则是“细胞”中的“细胞核”，班组长是一个至关重要的工作岗位，选拔配备好班组长是加强班组建设的关键。班组长既是生产业务技术骨干，又是全班生产管理工作的组织者和实施者，既是企业生产网络中的“纽结“，也是企业大厦的基石，同时又是培养企业管理人才的摇篮。他们与员工同处生产第一线，企业的规章制度、生产任务、员工考核、思想工作等都要靠班组长来组织落实。班组长素质的高低直接影响生产任务的完成和工作质量的提高。

在选拔班组长过程中，尤其要关注人选的管理才能和工作态度。班组管理不仅是一个具体的责任分配问题，而且还是一个情感的转移和传递过程，特别是最基层的班组长不考虑被指挥者的情绪动态，只会使班组的管理陷入一种盲目的被动状态。不难想象，一个在班组管理过程中天天扯皮、闹别扭的班组是怎样一个班组；更不难想象，一个天天有班员与其闹矛盾的班长如何顺利地开展工作。情绪的变化是个人的事，但一旦走进班组的工作就不是一个人的事了，它直接联系着每个班员的心理状态。班组长是班组的带头人，是班组人员的榜样，一言一行都决定了班组的成败。

4）做好对班组长持续培训，引导和帮助他们做好班组管理。班组长是企业管理中最基层的岗位，也是不可缺少的重要岗位。班组长处于车间主任和工人之间，是连接广大工人和干部之间的桥梁和纽带，起到承上起下的作用。如何做好一名班组长，认清自身的地位和作用，是工作当中，各位班组长必须注意的问题。因此，班组长要摆正自身在生产管理中的地位。

在生产工作中，上级领导的经营决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

2 班组长在生产管理中的责任

1）在工作中要起到组织、宣传联络的作用

班组长要经常组织职工学习、传达上级的政策方针、规章制度以及上级领导的指示精神，并且这项工作要做到及时、准确、内容完整。这样，才能使职工在日常工作中严格执行各项规章制度，做到政令畅通、令行禁止，坚决杜绝违章、违纪现象，确保实现保质、保量的安全生产。做到“上情下达”。在做好这些工作的同时，班组长还要做好“下情上传”，发挥领导和职工之间联络员作用。这样的例子很多，比如在日常生活、工作和学习中遇到困难，职工对企业的生产经营管理、企业发展等提出的合理化建议，在班组内部难以解决的，要及时向上级有关领导汇报，并将上级领导的回复向职工反馈，这样，才能充分发挥领导和职工之间的桥、纽带梁作用，确保职工队伍的稳定，最大限度的调动全体职工的生产积极性。

2）要发挥班组长的协调、配合作用

在班组的工作和日常生活中，职工在相互之间难免发生磕碰与摩擦，对于出现的摩擦和不和谐现象，作为班组长，不能视而不见，任其矛盾发展激化，更不能把问题不负责任的往上交。因为这样一来，班组长就失去了在班组管理中的地位和作用。班组长应该主动调查了解，掌握情况，深入细致的做好职工的思想工作，协调解决问题，才能合理的处理纠纷。把班组职工内部、班组之间出现的一切矛盾和不团结消灭在萌芽状态，这样，才能够在职工之间创建一个团结和谐的氛围。

3）要发挥领导指挥的作用

班组长是生产第一线的直接指挥者。在企业里，车间主任对工人的领导是通过班组来实现的，班组长是工人的最直接的领导者。班组作为企业物质生产的基本场所，能否完成上级下达的生产任务，和班组长有直接的关系。在生产中，班组长要组织工人对班组的生产活动进行讨论，开好班前会，根据出勤情况合理组织班组的生产，解决班组日常生产中出现的质量、技术问题，检查班组成员生产任务完成情况，定期组织班组生产分析活动。班组长是企业厂长意志和指令在班组的代言人，是生产第一线的直接指挥者，同时又是生产者。班组长的这个特点，是其他管理者所不具备的；班组长的这个作用也是其他管理者所不可能代替的。

4）要鼓励职工学习技术

班组长个人水平再高，只代表个人水平，只有团队整体水平提高了，提高操作水平才能落到实处。作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当带头人，才能树立威信，适应班组管理的需要。但是单靠班组长一个人掌握全部的技术是不行的，还要带领全班人员学习业务，提高技术水平，组织、引导、实施各种形式的技能培训，本着干什么、学什么，缺什么、补什么的原则努力提高技能。在实际工作中有一种不良倾向，就是片面追求文凭，对岗位技能培训重视不够，以至于出现了问题，自己解决不了或解决不好，过分依赖厂家和科研部门，做被动的旁观者，这是在工作中应该消除的现象。要注重培养我们自己的技能型人才，要积极鼓励大学生大胆想象，研究新设备的要领与要求，带领职工驾驭技术，不断提高班组整体素质。如果一个班组每个人的技能水平都很高，所有的人都能干，那将是一支“攻无不克战无不胜”的优秀集体，优秀的团队。

5）要关爱组员，真诚地对待组员

在班组中，需要班组长有一双发现的眼睛，观察哪些职工思想活跃，哪些职工有专业特长，哪些沉默稳重，哪些眼高手低，要根据不同情况采取不同的方法处理问题。对职工做到用人所长，还要做到容忍之短。尊重职工，以平等对待职工，用真诚对待职工，用关爱关心职工，用赞赏赞美职工，职工在人格上受到尊重，会用一颗感恩的心对待工作，用心地工作会产生积极的效果。

量才使用，才尽其用。不同的工作，对人有不同的要求；不同的人，对工作也有不同的适应性。根据职工个人的实际，量才用人，需要根据不同人的素质才智，安排相应的工作，防止大材小用，浪费人才，也要防止小才大用，虚占其位，贻误事业。班组长要根据职工的不同情况安排职工的岗位，适宜做不同的工作，最大限度让职工做到人尽其才，实现个人价值。

以上浅析了如何做好班组建设管理，那么在具体实务中，班组长还要勇于创新，于工作细节中体现自身管理价值。

不择小流方成大海，创新存在于细节。要想获得创新，就必须明白“不择小流方成大海，不拒杯土方成高山”，国内许多企业在寻求创新时，不管在技术创新还是管理创新方面，总习惯于贪大求全，很少有“于细微之处见精神”的细心和耐心。相反，成功企业家张瑞敏在谈到创新时说：“创新不等于高新，创新存在于企业的每一个细节之中”。事实上，海尔集团在细节上创新的案例可谓数不胜数，仅以员工命名的小发明和小创造 每年就有几十项之多，这些创新在企业的生产、技术方面发挥出越来越明显的作用。日本丰田公司的经验也证明，通过细节的创新可能实现对整个企业的持续不断地改善，从而获得巨大的成效。如果说，创新是一种“质变”，那么这种“质变”经过了“量变”的积累，就自然会达成大的变革和创新。老子早就说过：“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。”企业的经营，只有重视细节，才能取得有效的创新。

3 班组长细节管理工作方面

许多事实证明，班组管理的务实创新是重要源。班组管理必须从大处着眼，小处入手，用精巧的“小手笔”，做出秀丽的“大文章”。要达到这个目的，班组长还要开展好以下几方面细节的管理工作。

1）梳理“小楷模”。在班组选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，起到表率作用。

2）开展“小竞赛”。运用年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的是一种认同和一种自己在班里未知的明确。这样不但能使技术好的员工由于强烈的认知感而主动地帮助后进，在生产中发挥更大的作用，同时也促进了技术差些的员工努力向前看齐，形成互相帮助、人人争先的好局面，带动班组人员整体业务水平的提高。

3）做好“小核算”。如今在市场经济导向下生存的企业，班组必须进行全面成本核算维修备件、检修台账等管理和登记，通过预算、核算形成责任共负、风险共担的格局，增强员工“经营”意识和“危机”意识，促进员工主动节约，降低成本。

4）开好“小座谈”。要想让企业精神深入班组，让企业决策变成员工行为，就必须要了解员工思想，同时要让班组中每名成员坦诚相待。这需要一个轻松、愉快的氛围。所以，班组可以不定时的把班组人员组织在一起，通过聊天、座谈等发现员工在生产生活中的困难和思想波动，及时给予劝说和解决。员工发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公开、公正的的氛围淡化，从而升华对班组建设的认识、凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，班组才会有强大的凝聚力和战斗力。

5）征纳“小点子”。要成立班组“智囊团”，为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，并对产生经济效益的“小点子”进行奖励。

6）执行“小惩罚”。有的班组长总是不好意思处理班上的员工，有时想方设法“抹稀泥”、当“老好人”，而不从事故的根源上找原因。要控制事故的发生，就要防患于未然。在安全、质量、消耗、成本、任务等方面，老是出问题的员工，不妨给予一定的小惩罚，促使其加强责任心，增强责任感，把各项工作做好。

综上所述，企业的班组建设与管理工作做好了，班组就会充满生机，企业活力和后劲就会增强，企业的质量方针和目标就会实现，经济效益不断提高，企业管理就会提高到一个新水平；广大职工的积极性、创造力就能得到充分发挥，企业在国内和国际市场的激烈竞争中就能立于不败之地。所以，我们要充分认识加强班组建设的重要性和必要性，增强班组建设的紧迫感，在领导重视下，共同做好细节、实务管理，努力把班组建设成为精干、高效、团结、务实的战斗队伍。

[1]俆渭良.怎样当好班组长[M].中国劳动出版社,1998

[2]孙祖岭.石油石化企业班组管理[M].中国石油大学出版社会,2003