同煤集团地煤公司经营管理体系设计思路研究

张 健，吕变喜

（山西大同大学商学院，山西 大同 037009）

同煤集团地煤公司经营管理体系设计思路研究

张 健，吕变喜

（山西大同大学商学院，山西 大同 037009）

随着国有大中型企业改制的进一步推进和完善，建立科学、高效、完整的现代经营管理体系越来越受到企业的重视。本文以同煤集团地煤公司的兼并重组为例，引入精细化管理理念，以企业的相关业务工作为研究对象，并基于大量的实践研究，提出了企业建设现代经营管理体系的方法和思路，以期对竞争中发展的企业有所启示。

经营管理体系；精细化；业务流程

面对日趋激烈的市场竞争，很多企业，尤其是刚刚完成改制的国有大中型企业，开始逐步关注企业内部管理。企业投入大量的精力和财力，希望建立科学完整的经营管理体系，提升公司的管理水平，进而提高企业经济效益来支持企业的进一步发展。然而现实当中，很多企业在体系设计上没有成功，关键在于企业的管理基础非常薄弱，缺乏完整的、系统的管理体系。2011年下半年，笔者通过对同煤集团地煤公司及其子公司的详细调研，对企业现有的管理体系进行了优化设计的论证分析，提出了该公司管理体系设计的总体思路。

一、地煤公司经营管理体系设计背景

（一）地煤公司现有管理体系简介 地煤公司归属同煤集团时间较短，近年来，在政府煤炭资源整合政策的指导下，又兼并了一批地方煤炭企业，成为一个由全资子公司、控股公司、参股公司、代管公司等多种所有权形态组成的煤炭生产企业。地煤公司的特殊性在于它的全资子公司过去都是独立的地方煤炭企业，且都具有独立法人资格。这些企业在整合前就已形成各自独特的企业文化，有着不同的经营管理模式和体系、经营管理制度，以及不同的供应商和客户。企业在整合运行阶段存在很多问题。一方面制度林立，标准、规范、流程基本都有，另一方面却因为这些制度、标准和流程缺乏统一的业务衔接，导致公司各部门之间、公司与子公司之间产生各种矛盾，影响了企业的工作效率并进而影响到企业的整体经济效益。

（二）当前企业经营管理中主要存在的问题 一是企业成本控制的方法与手段稍显不足，经营成本还没有得到有效控制，与企业的发展速度不协调。二是企业虽已形成了较强的竞争优势，但缺乏可持续发展的能力，新的资源整合业务没有得到集团公司和地方政府足够的重视和支持。三是企业目前的管理模式不能完全适应企业迅速扩张与发展的需求，各项管理机制与运营机制还不够成熟，更无法调动和发挥员工的工作积极性。四是企业考核机制处于逐步完善中，工作效率不高的问题没有得到有效改善。五是企业处于整合运行阶段，公司部门之间、公司与子公司之间工作矛盾较多。六是企业现有的制度、标准和流程可操作性不够高，对工作的实际指导意义不够强。七是企业核心业务流程划分不清，经营管理工作缺乏程序化、制度化、可视化。

二、经营管理体系设计的原则和目标

经营管理体系建立的核心内涵是业务流程分析，以企业业务流程分析为导向，建立面向工作的一整套管理体系。经过深入分析企业的业务流程后，通过优化现有流程和整合现有制度，并结合精细化管理理论及企业的实际需求，建立一套相匹配的经营管理体系。

（一）设计原则 一是业务与部门并行管理原则。以业务流程为核心，分析设计业务流程内每一项工作由谁做、如何做、做到什么程度，结合部门和岗位规定工作职责与标准。这样设计，强调流程为业务而设，业务由工作而定，工作由部门完成。各部门职能的独立和分割以企业流程为中心，强调企业整体目标和利益。二是成本控制优先原则。提高销售收入、降低成本、实现预期利润作为企业经营管理主线贯穿于设计工作的全过程中。所有工作均围绕成本控制和提高销售收入这一核心业务展开，从而实现提高企业利润的目的。三是管理效益整体最优化原则。分体现系统管理思想，注重整体流程的优化设计，以业务流程整体最优为目标，尽量消除部门主义和利益分散主义。四是业务集成化原则。最大限度地实现信息整合和资源共享，充分运用最新的管理技术，来形成业务信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的控制手段有机地融合在业务流程之中，有利于将过程控制与结果控制结合起来。五是业务流程均衡发展原则。经营管理体系设计包含企业的生产、财务、采购、供应、销售、计划、统计、考核等各个方面，但是对企业来讲，各个方面并不均衡。因此，在设计中要对某些局部业务流程进行了管理创新，以达到企业的均衡发展。六是业务流程简约化原则。体系设计的目的是简化工作程序，明确工作职责，形成可视化的流程图，以提高工作效率。

（二）设计目标 体系设计的最终体现是先进的管理理念——精细化管理思想，即“时时有标准，处处有标准，人人有标准”。符合企业实际的标准和规范，是对细节的量化，是重视细节、完善细节的最高表现，这也是管理体系设计最终实现的目标，主要表现在：

1．实现工作标准化。通过对经营管理工作的所有业务工作和管理体系进行全过程剖解，并对影响业务流程的各种工作方法进行深入研究，所有规章制度及工作流程均涵盖了人、财、物、产、供、销、储、计划、统计、考核等各个工作的各个层面，每一处细节都有标准和细则可执行。

2．实现流程表格化。按照精细化管理的思想，表格化就是把每天、每周、每月内不同时间段完成的业务工作，用表格的形式框定责任人、工作内容、完成时间等考核要素，并将其作为员工工作绩效的量化考核指标，由企业考评委对照表格逐一检查落实。

3．实现职责制度化。在企业的各项工作中，所有参加者都要遵照岗位职责和业务规范，将工作转化为例行化、程序化、常规化的作业，在工作中做到有章可循、有据可查、有规可考。

三、地煤公司经营管理体系设计内容

根据公司的实际情况，在进行管理体系设计时重点分析了九项业务，调研了经营管理部、运销公司、财务部、机电部等四个主要部门及一个全资子公司。九项业务分别是计划、采购、仓储、供应、销售、财务、统计、考核和企业文化；四个部门分别围绕这九项业务并结合业务部门现有的工作情况，为企业重新设计四项工作内容和九个业务体系。

（一）四项设计内容

1．工作职责 即对公司主要岗位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明，表明该岗位所负责任程度并对岗位员工进行绩效评估，用来评定该岗位人员的实际职能。

2．工作标准 即按照企业的业务管理流程，制定相应的工作标准包括工作内容、要求完成的时限、责任人、要求传递的相关资料和表单等。

3．工作流程 即按照现代企业规范化的标准，建立公司各系统业务流程，以协调部门间工作衔接，规范公司各类专项业务流程，协调部门内业务活动。设计相应的流程图，以便为建立企业新的管理信息化系统奠定基础。

4．工作制度 即企业按照上述内容建立相关的管理制度，具体包括执行前的决策制度，执行中的控制制度，执行后的问责制度等。

（二）九个业务体系

1．计划业务管理体系。地煤公司经营计划主要包括以下内容：自有资金计划、采购招投标计划、成本计划、生产计划和销售收入计划等。通过组织编制和执行公司计划，合理配置公司人、财、物等资源，充分发挥资源功效，使公司生产、经营、管理各项工作科学高效运行，逐步实现公司经济效益最佳，股东利益最大化。

2．采购工作管理体系。涉及子公司开展生产经营活动所需的各类材料、配件、设备、工程及中间服务。为体现成本控制的理念，按照地煤公司现有的要求，材料、配件、设备、服务等资金数额在20万以上，工程造价在50万以上的项目由地煤公司统一招标采购，数额以下的项目由子公司组织相关部门采取其它办法实施采购。

3．仓储管理业务体系。仓储工作由子公司供应部负责，主要任务是储存保证生产顺利进行的原材料，并且保证储存的原材料数量和质量都不发生变化。为顺利完成生产计划，降低吨煤仓储费提供物资基础。

4．供应业务管理体系。消耗定额管理工作包括消耗定额的制定、审批、执行和调整工作，其主要任务是努力降低材料使用量，降低吨煤材料费，从而达到降低吨煤成本，提高利润的目的。

5．销售业务管理体系。此销售业务管理体系整体上为实现公司目标销售收入，进而实现目标销售利润而设计。销售管理体系统筹相关部门按照公司煤炭运销工作任务和要求，做好地煤公司煤炭运销工作。具体包括：基价制定、竞价销售和销售过程管理。

6．财务管理业务体系。此财务管理体系作为企业的经营管理系统中的核心部分之一，按照国家相关法律法规，按照地煤集团公司与子公司的统一管理、分级核算的模式，做好地煤集团财务核算与财务分析等工作，具体业务范围有：固定资产、在建工程管理与核算；凭证制证和税务管理；往来业务结算；成本管理；编制报表；稽核；档案管理。每项工作都有专人负责，严格执行岗位相互分离原则。集团公司统一执行财政部规定的会计科目和同煤集团规定的二级科目，二级科目未做规定的，各子公司可根据需要自行增设，但必须报集团公司备案，会计核算以权责发生制为基础，采用“借贷记账法”；集团公司所属的子公司全部实现会计工作电算化管理；集团公司统一执行费用计提标准；各单位按《企业财务报告条例》的规定及集团公司的报告种类、格式、份数编制财务会计报表，报表之间的项目要对应一致，报表之间的勾稽关系要相互衔接。

7．统计业务管理体系。企业统计工作的基本任务是对企业的生产经营活动情况进行统计调查、统计分析、提供统计资料，及时、准确、全面地完成各级行业主管部门及本公司各种定期统计报表和不定期调查表填报任务。各项统计工作的开展以公司经济效益为中心，以服务公司战略发展为宗旨，建立健全统计数据质量监控制度。

8．考核业务管理体系。考核业务是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩，并对由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。有效的考核体系，将考核指标与部门职责、岗位职责相关联，通过规范化的考评，可以帮助员工提升工作绩效，实现以目标利润、目标销售收入以及成本控制为导向的企业文化，进而提高组织整体工作效能。

9．企业文化体系。企业文化的植入，是整体提升被兼并煤矿管理水平、经营水平的有效路径。优秀的企业在发展过程中形成的良好企业文化，是企业宝贵的无形资产，同时也是企业的软实力，不断推动企业前进。企业文化的塑造，需要所有员工的共同努力，更需要管理人员的身体力行，这样才能使企业拥有共同的理念、价值观、思维方式和行为规范，才能更有利于企业脱胎换骨地变革，更有利于主体企业与被兼并企业同步发展，尽快形成合力优势。

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Preliminary Discussion about Tongmei Local Coal Co．，LTD Management System Design

ZHANG Jian，Lü Bian－xi
（School of Trade，Shanxi Datong University，Datong Shanxi，037009）

With the large and medium－sized state－owned enterprise restructuring and the further promotion，establishing a scientific，efficient，and complete modern business management system has been thought highly of by the enterprise．In this paper，with the example of Datong Coal Mine Group Local Coal Co．，LTD merger restructuring，introduces delicacy management concept，taking the company＇s related business as the research object，and based on a large number of practice research，and puts forward the methods and ideas of constructing modern enterprise management system，in order to give some inspiration to the development of the enterprise in competition．

management system；delicacy；operation flow

F406．4

A

1674-0882（2012）05-0101-03

2012-06-27

张 健（1978－），山西大同人，硕士，讲师，研究方向：企业战略管理；

吕变喜（1965－），山西榆次人，副教授，研究方向：企业运营管理。

〔责任编辑 赵晓洁〕