论企业的危机管理

○杨海雄

（广东省烟草协会）

企业危机(crisis)是指企业由于忽视其面临的危险、风险、事故、事件，或对其处置不当、管理不善而使企业处于危急、极为不利的状态，这种状态严重时可以导致企业陷入困境，甚至导致企业崩溃、解体。

在激烈的市场环境下，一个企业要创立、生存并发展下去殊非易事。这取决于两大类因素：一类因素是正面的、有利于企业的因素，如拥有具有相对优势的核心竞争力；完善而又合适的有效管理；天时地利人和等机遇。另一类是负面的、不利于企业的因素，如缺乏核心竞争力；管理不善；企业对面临的风险、突发事故、事件的危机管理不当等。这类因素的处理就涉及到企业的危机管理。这两类因素都是企业创立、生存、发展所必需拥有或者必须正确应对和处理好的。其实，这两个方面的因素在许多情况下是互为镜象的，做得好则可成为企业成功的有利因素，反之则可以演变成危机。如拥有核心竞争力，可使企业获得相对竞争优势，获得市场垄断地位，从而获得稳定足够的销售收入和利润以支撑企业生存发展下去；反之则可能因销售困难导致企业陷入困境。又如企业有正确的发展战略并长期坚持，则容易获得成功；反之则可能因没有战略或战略错误而使企业出现危机陷入困境。这也提示，企业应对危机之道，其中重要的一条就是：首先要把事情做正确、做好。

一、基本概念

企业危机管理已有较多的文献，但至今尚未形成有关危机的统一、明晰的相关概念。这对危机管理研究是不利的。本文认为，危机是指危险、风险、事故、事件已经发生或爆发，致使企业处于一种非常危急的状态，企业必须采取非常规的手段断然予以处理应对，否则有可能导致企业解体。

1、危险

危险是指和企业相关的自然灾害。它和企业的业务性质有关，如道路结冰，对于交通运输业、快递业等可能就会形成危险，这些企业就必须予以注意。但对于金融企业则不成为其危险。

2、风险

风险是与企业从事的业务性质密切相关的危险、不确定性或企业存在的不足与缺陷。它的特点是具有系统性、整体性，是潜在的、固有的、可以预见的。主要分为两大类：一类是行业风险，包括企业经营环境的不利变化，如从事海上石油勘探，那么可能发生漏油就是行业风险；国家开征新的房地产税也是房地产企业面临的行业政策性风险。另一类是企业内部的，如管理问题、人事问题、财务问题、品牌战略问题、技术问题、供应链问题、投资新项目风险等等。

3、事故

事故一般是发生于企业内部操作层面上的，因误操作而使意外发生。事故发生的概率可事先评估，但其发生时机却是无法预料的。事故刚发生时通常是个案的、局部的，但如处置不当则可能蔓延而致“千里之堤溃于蚁穴”。

4、事件

事件一般是来自外部的，与企业的业务性质联系不太紧密，具有宏观性，发生于企业的外部环境中。如2008年所发生的美国次贷危机对于中国出口企业的冲击、2011年发生的地震和海啸对于东京电力公司来说就是突发事件，而不是事故（当然，这之前东京电力就已存在一些风险和事故）。

通过对以上概念的详细定义，可以将导致企业危机发生的原因大体上分为两种，即内因和外因。内因是指企业自身内部相对可控的风险、事故因素，外因是企业外部环境相对不可控的危险、事件因素。不难注意到，在2008年金融危机爆发时，同类企业中有的发展良好，有的却濒临破产。这说明外因显然不是企业危机的决定性原因，内因才是企业危机的本质来源，外部灾难事件只是导致危机爆发的导火索。那些发展良好的企业正是自身有着优异的组织建设和风险管控，在面对外部环境的变化时也能应对有序、安然度过危机。而那些濒临破产的企业则是自身不注意组织建设和风险管控，企业风险越积越大，那么在外部突发事件发生时，其危机一触即发。导致企业危机爆发的具体危险、风险、事故、事件是千差万别的，如果只为危机的表面原因所迷惑，而没有洞悉其本质原因，那么对于危机的管理也只是治标不治本，捉襟见肘。因此，只有对危机产生的本质原因和形成过程有一个清晰的认识，才能从源头上消除危机。

二、危机的形成机理

古语有云：“冰冻三尺非一日之寒”，企业危机也不是一下形成的，是在企业内在问题和外部环境变化共同作用下，经过量变到质变而形成的。本文认为，企业时刻处在各种风险中，只是风险处在运营安全线以内，而如果企业自身不注意风险控制，管理不妥、处置不当，使得风险不断积累超出了安全线之外，则将陷企业于隐性危机之中，此时若企业再不注意危机管理，将危机扼杀于摇篮中，转危为安，则可能弱不禁风，一经外部灾难性事件触发，企业危机开始爆发，由隐性危机转为显性危机，其经营运作将受到巨大的威胁。企业危机的形成机理具体如图1所示。

这里将企业的危机划分为隐性危机和显性危机状态，是为了让企业清楚自己的状态，并采取相应的措施应对。在隐性危机状态下，危机潜伏，企业表面上看似没有危机，但却处处需要对危机进行监测和防范。而在显性危机状态下，企业形象和利益严重受损，甚至威胁到企业生存，此时企业必须采取比隐性危机管理更强有力的措施，可以暂时抛开成本约束，动用一切资源，快速出击，拯救企业于危难之中。从图1中危机的形成机理可看到危机的发展一般分为4个时期。

1、潜伏期

天下事，常成于未成之时，败于未败之际。危机也是有一个从量变到质变的过程。如果说危机是突发的、难以预测的，那么导致危机爆发之前的危险、风险、事故、事件却往往是有征兆的，大多可以预见的，此时企业已处于隐性危机状态，表面看似正常经营，内部却危机四伏。

2、爆发期

危机的爆发期就是企业缺乏危机意识，对于潜伏的危险、风险、事故、事件长期忽视，或心存侥幸，又没有健全的危机管理机制去及时监测和处理，以至于累积到一定程度，出现触发因素而致危机爆发，企业危机由隐性危机转为显性危机。这时，企业可能立即陷入危急状态。

3、持续期

危机一旦爆发就不可能立即过去，这时通常有两种走向：一种是由于企业应对良好，危机得以控制，甚至化“危”为“机”；另一种走向就是企业应对无方，危机一发不可收拾，最后企业解体。

4、平息期

危机总是要过去的。但它可能就此改变了事物发展的进程，其后果可能永久存在。

三、企业危机管理

1、企业危机的特点

（1）突发性、不确定性。危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发生的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生的，给企业带来的是混乱和惊恐。危机的爆发是难以预测的，如果能够预测则就可以事先化解，危机也就不会爆发了，所以这是危机的基本特点。

（2）危害性。危机爆发后都会给企业带来比较严重的直接和间接的物质损失和负面影响，严重时甚至可导致企业崩溃、解体。

（3）急迫性。危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会让危机更难控制，带来更大的损失。

（4）后果影响的长期性。危机爆发后，无论处理得多好，其后果的不利影响要很长时间才能消除，或者根本就无法消除并就此改变事物发展的进程。

（5）信息资源紧缺性。危机往往突然降临，决策者必须做出快速决策，在时间有限的条件下，混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。

（6）公众暴露性。危机的爆发往往具有新闻性，会引起各大传媒以及社会大众的兴趣和关注，使得企业必须立即进行事件调查与对外说明，与媒体沟通。企业在正常情况下也许不为公众所知或关注，但一旦爆发危机，那就往往会“好事不出门，坏事传千里”。这也往往会使一些缺乏经验的企业应对无方，越描越黑。

2、企业危机管理

通过以上对危机特性的分析，由于危机发生具有突发性、危害性大等特点，为了应对和处理危机，预防或减少危机发生时造成的损失，因此企业需要进行危机管理。总的来说，危机管理应当包括两部分内容：一是防患于未然；二是对于危机的应急处理，具有这两方面内容的危机管理才是真正完整的企业危机管理。具体地说，对应于危机发展的四个不同时期，将危机管理相应地分为四个阶段。

（1）监测预警阶段。这一阶段主要包括设立危机管理机构；监测预报；准备预案并预案演练；危机教育；企业管理诊断。

（2）识别预防控制阶段。这一阶段主要包括科学收集和分析主要信息，第一时间识别危机；启动停止机制，构筑防止危机进一步扩散、升级的“防火墙”；对危机进行预控，将危机消除在萌芽中。

（3）综合处理阶段。这一阶段主要包括启动应急预案，实行全方位处理；调查评估，要注意调查人员不能和危机有利害关系，实行回避制度以及调查评估要及时展开，一般是和应急处理同时进行；注意处理好各种关系。如局部与全局的关系，受影响业务与未受影响业务的关系，企业与公众、媒体、政府的关系，企业与股东或利害关系人的关系等等；采取非常规手段和措施。

（4）恢复重建阶段。这一阶段最为困难，主要是要将企业形象重塑并消除心理阴影，同时还要善于变危机为机遇，并重新调整企业的发展战略以及各种时间周期的计划。

3、企业危机管理机制的建立

根据上文中危机管理的思想，企业危机管理机制应当包括“建立危机应对机制，包括危机应对预案”和“建立危机评估总结制度，形成企业危机管理机制闭环系统”这两部分内容。现有文献虽然对这两方面都有系统的论述，但还应注意如下问题。

（1）停止机制。危机爆发时，事先制定好的危机应对预案即应启动。这时应该注意的是许多危机是我们始料不及的、全新的。所以预案不太可能全部派上用场，但总的来说，至少下列的工作要在第一时间同时做出：报告有关负责人，决定启动何种应急机制；对危机做出一个大致的总体判断；成立机构；除了有力量用于针对处理危机本身外，还必须有一定的力量用于关注如何让危机停下来，把失控变为可控，让危机不再蔓延、扩大和升级。如发生火灾时，除了灭火之外，同时也要做好隔离和疏散工作。这时，需要运用到“沉落成本”、“弃卒保车”等理念。

（2）在危机处理过程中，要注意避免存在这样的倾向：危机发生初期往往是局部的，但其处理则非由最高层领导并动员整个组织的力量不足以应对。这几乎是所有重大危机的共性。由于初期发生于局部且觉得似乎局部可以应付，出于对被追究责任的恐惧，局部的负责人第一时间想到的是要在局部范围内解决危机，期望解决之后可以不上报或再上报可以不受或减轻处罚。殊不知这往往会贻误战机，最后一发不可收拾。为了消除这种心理，在企业的危机管理机制中要强调分清两种责任：引起危机的责任要追究；但危机爆发后正确应对，为危机的解决争取时机、做出贡献应给予奖励。

（3）对受害方的补偿可考虑“矫枉过正”的策略。危机发生后，如有受害方，通常其情绪是比较激烈的。媒体也会刨根究底地追问，产生扩大效应。这时，企业可以设法探清楚对方的“底”，然后在企业能承受的程度内，主动给予受害方以超出其预期的补偿；对于媒体则可以考虑主动揭自己的短（媒体尚未掌握的），当然这要把握好分寸。只有这样才能让对方相信企业的诚意，恢复对企业的信心。

图1 危机的形成机理

企业危机管理是一个动态的过程，其思想的精髓就在于“未雨绸缪”、“防患于未然”，即在企业危机尚未形成之前，及早地发现企业潜在的危机因子，并将这些危机因子消灭在萌芽中。因此要做到防患于未然，这里建立的危机识别预警机制要做到：一是对本企业可能存在、发生、面临的危险、风险、事故、事件进行全面的检视，然后进行梳理、分类，并建立日常检查机制（最好由各部门先自行检查，将其作为各部门日常工作的一部分）；二是发现苗头及时纠正处理；三是建立对于风险、事故、事件进行预研判的机制，然后根据预研判的结果制定处置预案；四是对处置预案和危机应急预案进行演练；五是有相应的财务预算，建立合理的、适当的应急物资储备。通过这些日常的、制度化、规范化的工作，努力化解危险、风险，预防和及时处置事故、事件的发生，不让它们累积、演变成为威胁企业生存的危机，防患于未然。当然，在这样做的同时也要防止草木皆兵，花费不合理的成本和精力，以至于影响企业的日常运转。这就要在总结经验、借鉴他人经验的基础上，摸索出规律，找出重点，掌握好平衡点，建立适合于本企业的企业危机管理机制。此外，这里提出企业危机的动态循环管理机制（见图2），需要企业高管人员以及员工的参与，并在信息系统的协助下才能实现。

四、案例分析

2008年爆发的震惊中外的“三鹿奶粉事件”，在2008年9月，甘肃、宁夏、陕西、江苏、山东、湖南、湖北、江西、安徽等地相继出现患“肾结石”病症的婴幼儿，罪魁祸首直指“三鹿”奶粉。三鹿集团一开始推诿，直到卫生部证实，三鹿奶粉中的三聚氰胺造成婴儿的泌尿系统结石，三鹿集团见搪塞不过，才发出声明，决定将2008年8月6日以前生产的三鹿婴幼儿奶粉全部召回，并且还不忘推卸责任，将此事解释为，“奶农为获取更多的利润向鲜牛奶中掺入三聚氰胺”。据卫生部通报，截止2008年12月底，全国累计报告因食用三鹿牌奶粉和其他个别问题奶粉导致泌尿系统出现异常的患儿共29.6万人。多么惨痛的教训！最终这个享有“中国驰名商标”、“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位的三鹿集团宣告破产，三鹿集团原董事长田文华被判无期徒刑。一个具有60多年历史的国内知名大企业为何会在短短的几周内被危机事件彻底打垮？

三鹿集团会遭此灭顶之灾，看似偶然，实则必然。这是因为三鹿集团在危机初步显现时并没有做好预警防范，无视存在的风险、事故、事件，对它们没有进行良好的管理和妥善的处理，使它们一步步累积成为危机而爆发，又由于缺乏完善的企业危机管理机制，在危机爆发后不能正确应对，进而成为一场灾难，最终导致企业崩溃并给社会带来巨大的公共危害。其实早在2008年3月中旬，三鹿公司就接到消费者投诉，有婴儿吃了婴幼儿奶粉后，竟然表现出肾结石症状。当时，面对消费者对三鹿奶粉的质疑，三鹿集团负责人表示，已委托甘肃省质量技术监督局对三鹿奶粉进行了检验，结果显示各项标准符合国家的质量标准，因此三鹿奶粉质量是合格的。这件事就这样应付过去了，并未引起三鹿集团足够的重视。之后，据财经网消息，三鹿集团的销售代表在6月份就明确获悉奶粉被污染，然而并未采取公开的挽救措施，仍然照常出售。三鹿集团忽视婴幼儿生命安全，更是激起民愤，没有危机防范意识，也错失了将危机扼杀于摇篮中的良机。

图2 企业危机的动态循环管理机制

随着三鹿的危机，导致了整个乳品行业的多米诺骨牌效应，事件迅速波及蒙牛、伊利、光明等国内乳品业巨头。有数据表明，2008年乳品企业上市公司中，除北京三元集团外，其他均为亏损。且北京三元集团在2009年，以6.165亿人民币成功竞购三鹿集团部分破产资产，对它自身来说，是一个从地方品牌做成全国品牌，从北京市场向全国市场扩展的绝好机会。那么北京三元集团是如何化危机为时机，“逐鹿”成功呢？

正如上文提到的，企业应对危机之道，其中重要的一条就是：首先要把事情做正确、做好。首先，北京三元集团坚持做好奶源基地建设，抓好食品安全工作，防范食品安全风险，在2008年9月16日晚，国家质检总局公布，有22家乳品企业69批次产品中检出三聚氰胺，包括伊利、蒙牛等乳液巨头，而北京三元集团并不在其中。其次，北京三元集团注意企业内部危机意识教育和培训。早在2007年10月19日，北京三元集团就已邀请“企业危机管理与风险控制体系”创始人殷俊老师为其公司进行《企业危机管理与风险控制》培训。最后，北京三元集团注意建立危机预警机制，对预警信息实时监测，适时预控，防患于未然。在中国应对“问题奶粉事件”期间，北京三元集团也委托东方剪报为其做“三元媒体报道每日适时监测”。2008年9月20日，生活报记者笔误，错误报道了一则“发现蒙牛、伊利、光明、三元等知名品牌企业生产的液态奶含有三聚氰胺”的消息。当天下午4点27分，该文章刚在网络发出，4点30分，东方剪报媒体监测中心就监测到了这一负面报道信息。中心监测人员立即电话通知了三元，很快引起了三元领导层的高度重视，果断的采取了紧急措施。生活报也于2008年9月22日在头版公开向三元及大众做了“诚恳致歉”，并重新刊登了正确的文章。此次危机预警，帮助三元挽回了一次严重的舆论危机，要知道面对食品安全问题，消费者往往是宁可信其有，不可信其无的心理。

以上两家乳业危机管理的不同结果相对比表明了企业自身做好正确的事，对危机识别预控以防止危机进一步恶化，防患于未然的重要性，对于食品行业更是如此。首先，因为食品行业危机具有滞后性的特点，在出现安全事故征兆时，事实上往往已有相当数量的消费者受害，那么再有效的危机控制处理措施也难以挽救既成的伤害事实。另外，食品安全危机的事情可控性是较强的，因为通过自身生产、质检技术的完善以及法律、道德的约束，企业完全有可能通过控制减少甚至杜绝其发生。最后，对于食品，消费者容易形成“一朝被蛇咬，十年怕草绳”的心理定势，所以企业一旦发生食品安全危机，则需要将消费者的利益放在首要地位，且将面临着用十倍，甚至百倍的努力才能挽回消费者对本企业食品安全的信任。

虽然，未雨绸缪在任何时候都会比亡羊补牢高明，但是并非所有的危机都是可以避免的，当危机已成现实的时候，那么有时“亡羊补牢，为时未晚”，危机的应急处理便成为首要任务。企业应立即以主动、客观、坦诚、负责的态度积极着手危机的处理和沟通，恢复消费者的信心。可是，三鹿集团却在危机发生后，没有积极地采取应对措施，而是先坚决否认，然后百般抵赖。实事上，他们并非真的认为自己的产品没有问题，而是怕影响自己当前的利益，企图蒙混过关，不注意消费者的利益、生命安全。最终，三鹿在危机中消亡也就是必然的。

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