“四化”管理模式加速“西部大庆”建设

□ 文/张兴良

2008年以来，长庆油田坚持技术创新、管理创新、深化体制机制改革，探索形成了以“标准化、模块化、数字化、市场化”为核心的“四化”管理模式，提高了科学管理水平，提升了企业核心竞争力，极大地丰富和发展了传统石油工业的生产组织管理模式，推动了企业向管理现代化转型，也为传统石油企业加快转变发展方式、走新型工业化道路树立了典范。2009年实现油气当量3000万吨，2011年油气当量突破4000万吨，年均增长油气当量500万吨以上，相当于每年向国家贡献了一个中型油气田。

“四化”管理模式的内涵

“四化”管理模式内涵是指企业通过标准化、模块化、数字化和市场化，推动生产方式、建设方式、管理方式和组织方式转变，促进信息化与工业化融合，提升发展质量和水平，实现科学发展，是传统石油企业探索走新型工业化道路的有效途径和必由之路。

“四化”管理模式核心要义:是长庆油田在落实低成本发展战略，建设资源节约型环境友好型企业，实现集约化、内涵式发展，探索新型工业化发展道路过程中逐步形成和发展起来的；是以“以人为本、集约高效、公开公平、卓越发展”为基本管理理念的具体体现；是以“标准化、模块化、数字化、市场化”为核心过程工具，以具有“人本化、精细化、信息化、集约化”特征的组织结构、职责分工、业务流程、运行方式、企业文化等要素为体系结构的管理模式。“四化”管理模式是适应长庆“大油田管理、大规模建设”要求的一种现代化油公司管理模式。

“四化”管理模式的内在统一性:“四化”的核心是提高经济效益和实现科学发展，标准化、模块化、数字化和市场化之间并不是孤立存在的，他们之间是互为联系的一个有机整体，最终目标都是实现企业的科学发展。标准化是“四化”模式的基础和基本前提，“四化”模式实质上是全面的标准化模式；模块化实际上是标准化的延伸与集成，从零部件标准化到产品到集成标准化。数字化是标准化、模块化和市场化发展的动力，是信息化管理提供了基本的资源支持和体制保障，对“四化”发展起着导向作用。

“四化”管理模式的实施效果

“四化”管理模式是长庆油田构建现代化油公司模式，满足“大规模建设、大油田管理”的要求。

1.标准化推动了油气田生产方式转变

在技术层面推行标准化设计，以统一工艺流程、平面布局、建设标准、模块定型、设备选型、配管设计的“六统一”为主要内容，依托技术创新，统一技术路线，突出“模块化”设计，长庆气田和油田标准化设计覆盖率分别达到了100%、95%。在管理层面推行标准化流程管理，建立了三大类、22个管理标准分册，涵盖油田两级管理层面所有业务管理标准405册、岗位管理工作标准6820个，覆盖率达到95%以上，实现了所有业务活动的目标化、流程化、规范化管理。在操作层面全面推行标准作业程序，对生产操作环节的关键控制点进行细化和量化，开发了10多个专业9216项标准作业程序，发布了标准操作卡531项，覆盖了油气生产的各个专业，覆盖率达到了100%。指导规范岗位操作，固化员工操作行为，落实了岗位操作员工“只有规定动作、没有自选动作”的安全理念，夯实了安全根基，实现了企业本质安全。

2.模块化提升了油气田大规模建设的质量和速度

在生产建设中，长庆油田按照工艺技术、功能特点划分功能区模块，进行工厂模块预制、设备定型化、规模化采购、组合装配的产能建设和生产组织管理。如集气站建设平均较原施工周期提前两个月，集气井口安装由原来的3天1套变为1天1套，建设周期平均缩短约50%，实现了生产建设大提速，有效控制了投资，降低了成本。2008年以来，长庆油田原油产量年均增长200万吨，天然气产量年均增长35亿立方米以上，4年油气当量净增长2000万吨。2001年以来，投资回报率一直保持较高水平，超过中石油要求的平均投资回报率。油田产能建设地面投资比重由2001年的38%下降到了2010年的26%。

3.数字化实现了生产组织方式和劳动组织架构的深刻变化

长庆油田构建了涵盖前端、中端、后端三个层面，基本单元生产过程控制、生产运行指挥、油气藏经营管理决策支持、管理信息、企业资源计划五大数字化管理系统，通信网络基础设施、交互式高清视频系统和信息安全管理三辅助的数字化管理平台，实现了长庆千里油气区的2万余口油气井、上千座站库、数千公里长输管道的智能化、网络化管理。长庆油田数字化管理为生产组织、劳动方式、和管理方式的改革创新提供了必要条件，优化了劳动组织架构，简化了工艺流程，减少了管理层次，促进了组织机构扁平化，提高了安全防范水平、生产效率和开发效益。数字化管理使一线用工大幅减少，仅生产前端用工减少了30%以上，单井综合用人由原来的2.61人下降到0.86人，采油作业区百万吨用人由1600人减少至1000人，人均油气当量从339吨上升到772吨，实物劳动生产率提高一倍以上，节约土地50%以上。同时极大地改善了生产生活条件，把一线员工从大山深沟、沙漠荒原中解放出来，大幅度减轻了劳动强度，彻底改善了一线员工作业环境和生产生活条件。数字化管理已经成为长庆油田最大的民生工程。

4.市场化推动了油气田大规模建设

近年来，长庆油田坚持市场化方向，依托市场配置资源，调整优化业务结构，着力提高专业化运作和管理水平，重点培育核心市场主体，与中石油川庆钻探、长城钻探、西部钻探、渤海钻探、华北油田等单位建立长期稳定的战略合作伙伴关系，作为油气田建设的基本骨干力量，充分发挥集团公司整体优势。同时，加大市场配置资源的力度，引入社会化队伍，构建多个市场主体，社会化钻井、运输、录井、试油气、大修队伍分别达到了65%、48%、36.6%、61%、66%，既解决了中石油内部资源不足的问题，又集中数倍于自身的优势资源，迅速快捷地组织大规模油气田会战，每年新建油气产能600万吨以上，形成了发展主导、利益协调、双赢互利的市场化运作新格局。通过市场化运作，构建了多个主体平等参与、公平竞争、共同发展的良好格局。近3年来，长庆油田平均每年钻井超过8000口，进尺超过2000万米，建成上百座场站，年均油气当量净增长500万吨以上。市场化运作确保了长庆油气田大规模建设。

以“标准化、模块化、数字化、市场化”为核心的“四化”管理模式，适应了长庆大规模建设、大油田管理的需要，有效降低了投资成本，缩短了建设周期，提高了专业化运作水平，推动企业管理向现代化转型，走出了一条“低成本、集约化、数字化”内涵式发展道路，为长庆油田2013年实现油气当量5000万吨、建设西部大庆提供了坚实的发展保证。