以计划运作管控提升农牧企业竞争力：以肉鸡链条一体化企业为例

文│汤继贵

商品肉鸡链条一体化企业面临链条生产计划协调难度大，板块之间推诿扯皮严重，生产的调整无法在链条上同步体现等问题，造成客户需求无法按时满足，同时推高了企业的显性和隐性成本，严重阻碍了企业竞争力的发挥。

一、商品肉鸡链条一体化企业计划运作面临的问题

商品肉鸡链条一体化企业涵盖饲料、种鸡养殖、孵化、肉鸡养殖、屠宰加工、深加工和销售等多个环节。肉鸡养殖板块在这类企业中采取自养模式，各个板块实行企业内封闭运行，采取链条一体化运作。

这种长链条运作面临的突出问题是：肉鸡养殖波动较大，链条生产波动较大，各个板块多考量本版块的利益而缺乏整体观，链条协调难度非常大，出现问题后版块之间相互推诿扯皮，各个版块生产的调整无法在链条上同步体现。最终，以快餐企业为代表的优质客户订单无法按时满足，优质客户份额比下降；同时，造成企业本身巨大的浪费，推高了显性和隐性成本，无法实现公司的利益最大化。

实行封闭链条一体化运作的企业，虽然面临上述种种困难，但是链条一体化运作可以发挥公司整体的战略性竞争优势，链条一体化企业必须以强有力的基于链条的和公司整体利益的计划管控，打造和发挥链条整体优势，建立面向客户需求的动态协调机制，只有这样，才可以发挥链条一体化企业的整体竞争优势。

二、商品肉鸡链条一体化企业的混合特性

肉鸡产品的客户一般包括这些：快餐客户、肉联厂、国外客户（出口）、农贸批发市场、超市等，但从供应链角度去识别客户需求，则基本上可以将上述客户分为2大类，定制类和批发类客户。见图1。

◎图1 肉鸡一体化链条的混合特性

1.对产品有形状大小的要求。例如国内快餐店对鸡腿/鸡翅等产品有重量/尺寸形状等方面的要求，因为产品与整鸡存在着对应关系，所以这些对产品的要求转化为对以肉鸡体重为代表的需求，也就是对鸡的大小有要求。

2.对产品没有形状大小的要求。例如加工肉丸或者其他需求碎肉的客户，他们基本上对鸡的大小没有特别的要求。

所以，商品肉鸡链条从饲料种鸡板块到肉鸡养殖板块的鸡苗进栏都是相同的，从养殖板块的毛鸡出栏到客户端可以明显分为2类：一部分以肉鸡生长到客户需求要的大小时要出栏，另一部分以标准饲养天数为准。整个链条是一个混合供应链，而养殖版块在链条中是一个重要的分界点，因此，养殖板块是计划管理的中心，这一特点在链条计划管理中需要特别体现。

三、版块之间的“客户”关系与重新定位

企业管理人员往往按照产品转移的上下游关系来界定“客户”关系，饲料板块的客户是种鸡养殖板块和肉鸡养殖板块，种鸡养殖板块的客户是孵化板块，孵化板块的客户是肉鸡养殖板块，肉鸡养殖板块的客户是屠宰加工厂，加工厂的客户是销售企业。从物流的角度看，这是正确的。但站在计划的角度看，板块之间的“客户”关系需要重新界定。我们可以以养殖板块为中心深入看一下各个板块深层的上下游“客户”关系及部分板块的重新定位。

1.肉鸡养殖—鸡加工—销售（客户）。从前面阐述的客户需求特点看，以肉鸡均重和鸡群离散程度为标志的养殖状况和养殖数量决定了客户对需求产品的满足程度，而加工厂的作用是把符合客户需求的鸡进行宰杀分割，所以养殖版块的客户是销售（客户）而不是鸡加工厂；养殖版块应根据客户需求产品进行养殖。

从物流的角度看客户关系是：肉鸡养殖—鸡加工—销售（客户）；从计划的角度看是：肉鸡养殖—销售（客户）。

2.种鸡养殖—孵化—肉鸡养殖。种鸡引种后半年左右开产蛋（孵化周期是21天），产蛋周期内不同时间段的产蛋数量并不相同，所以，父母代种鸡的引种批次错落开之后可以相对近似的保持总产出的稳定。对于封闭链条而言，种鸡的引种计划与养殖的饲养数量计划密切相关；孵化仅仅是按照肉鸡的需求对种蛋进行孵化。

从物流的角度看客户关系是：种鸡养殖—孵化—肉鸡养殖；从计划的角度看是：种鸡养殖—肉鸡养殖。

从计划的角度审视肉鸡链条一体化的各个版块的客户关系见图2。

◎图2 肉鸡一体化链条板块间的关系与定位

四、链条计划管控的3种类型划分

肉鸡企业链条中，饲料板块的生产量由肉鸡和种鸡养殖状况决定，主要由肉鸡养殖决定，种鸡的引种计划由肉鸡养殖决定，孵化数量也由肉鸡养殖决定，肉鸡养殖状况还决定了加工厂的屠宰量，肉鸡养殖均重及鸡群离散度决定了包括快餐在内的客户需求满足程度，所以肉鸡养殖版块在整个链条中居于核心的位置。

基本上可以把农牧行业的生产类型近似看作X型生产，主生产计划应该做在肉鸡养殖这个层面上，其由客户订单、销售计划、市场预测和链条生产能力计划共同决定。肉鸡的饲养数量可以看作独立需求；父母代种鸡引种、孵化数量、饲料生产量、屠宰数量等看作衍生需求，由独立需求决定其数量。

根据链条的计划管控关系和养殖版块的核心地位，可以把整个链条的计划管控划分为3类，见图3。

◎图3 链条计划管控的3种类型

第一类：链条的主进度计划管理，需要集团计划管理部门在日生产计划层面进行管理。

第二类：链条的支撑性计划管理，集团计划管理部门监控负荷不超产能即可。

第三类：客户需求计划管理，或者产品结构计划管理，主要是满足客户需求。

第三类计划管控的有效实施，将建立起整条链条面向客户的动态协同，有助于改善客户服务水平，提升企业竞争力。

五、链条计划管理的3个层次

商品肉鸡链条一体化企业的运作接近于流程型生产，主生产计划和详细作业计划是主要的考量方面。

企业希望生产稳定，但是客观状况却总在变化，所以应以“不变＋变”的方式进行计划编制，做成滚动计划；这里的不变是计划参数的“锁定”或“冻结”，变就是对未来的调整和变更。

计划锁定/变更要考量版块生产时间对客户带来的影响，对客户来讲，就是前置时间L/T的考虑。比如：种鸡引种后24周开蛋，孵化是21天出苗，养殖是42天出栏等。

链条一体化企业的生产计划管理可通过如下层次计划管理方式予以管理：年度生产计划/半年度生产计划、生产计划锁定与变更、锁定期内生产计划控制。

六、链条计划管控的组织设计

农牧企业整体上重生产轻计划，计划管理成为生产管理的附属或者发挥的指挥协调作用非常弱，计划管理在组织中的地位相对偏低，无论在各个生产板块还是在企业整体层面上都存在这种状况。

因此，需要提升计划管理部门在组织中的地位，使计划管理由生产管理的附属调整为生产运作的指挥。

各板块中，养殖版块居于核心地位，有链条“牛鼻子”之称，养殖版块的计划部门则起到双向的计划管控职能。

应在集团层面组建计划运作管理部门，与各个版块的计划管理部门一起成为生产系统的指挥，逐渐建立链条面向客户的动态协同管理，实现企业基于链条一体化整体运作的竞争优势的组织保障。还可以进一步把散落在板块内的仓库管理也集中在计划管理部门内部，见图4。

◎图4 链条计划管理的组织变化

由此我们可以看出，链条一体化运作的企业需要提升计划管理的组织地位，关注链条整体运作，建立面向客户的动态协同管理，逐步建立和强化链条一体化计划运作模式。