JSBC集团文化人才职位管理问题及改进策略分析

■王康

JSBC集团文化人才职位管理问题及改进策略分析

■王康

作为江苏省在全国率先成立的四大文化集团之一，JSBC集团承担重要的公共文化服务功能，其人员构成中有着大量文化创意、生产及传播方面的专业技术人才（约占比15%，以下简称文化人才）。此类人才大多热衷业务工作，对公平、自由和自身成长及价值实现有着较高的诉求，对其传统的职位管理依靠专业技术职务体系。但是随着JSBC集团业务迅速扩充、新人的快速成长、现代薪酬考核体系的引入，仅靠专业技术职务管理体系已不能适应文化人才队伍发展的需要，需要进一步打破固有观念，针对现实问题，创新职位管理办法，创造文化人才发展的新机制。

一.JSBC集团文化人才职位管理中的典型问题

1.人才纵向发展层级较少

从纵向看，JSBC集团目前的职位层级较少，平均晋升时间较长。中层管理干部分3个层级，科级管理岗位分2个层级，而普通员工不设级别，员工晋升一级的平均时间为5年，晋升比例为20%。而根据集团十二五规划，随着业务布局的拓展，5年内人才队伍将由目前的4000多人增至7000人，新增从事编剧导演、舞美灯光、影视包装、后期制作等文化艺术工作的人员多为80、90后大学生，视野开阔、进步成长快、个人发展意愿强烈，目前的层级设置满足不了人才队伍发展的需要。

2.人才横向发展通道过窄

从横向看，JSBC集团虽然已经建立了分类职位管理思路，但目前的非管理通道晋升主要体现在解决个别优秀人才的发展问题，针对文化人才的职位通道建设仍然以管理岗位为主，业务岗位晋升通路缺少。由于缺少在自身业务上的发展路径，加上管理岗位的薪酬吸引，很多优秀文化人才能选择的更多是转型为管理干部，形成“业务精则仕”的风气。以管理为主的晋升通道造成不能用人之长的风险，而有限的管理岗位也造成了员工晋升的拥堵，不利于发挥人才的积极性。

3.不同通道上同等级人才的整体薪酬水平失衡

在构建现代人力资源管理体系的过程中，JSBC集团已经在部分非管理岗位设置了对应的业务职位层级，为精于业务、无兴趣从事管理工作的人才提供职务晋升通路，解决了部分资深员工的晋升问题。但由于所处行业长期事业化管理的思维局限，“官本位”思想仍然十分严重，管理通道和业务通道同等级员工的整体薪酬差距明显。一方面管理通道的平均薪酬大大高于同职级业务通道人员；一方面管理干部实行目标责任年薪制，而同级业务人才实行基本薪酬加根据考核浮动的绩效薪酬，后者给业务人才带来心理上的不安定感。

4.身份差异对整体薪酬仍有显著性影响

JSBC集团为事业单位改制而来，文化人才存在事业在编、企业聘用、劳务派遣多种用工形式，不同用工形式在工资标准、养老保险和医疗保险方面存在明显差异，这一现象对于极其重视公平、公正的文化人才来说，不利于创造和谐的工作氛围和人才积极性的发挥。尽管集团通过薪酬体系改革解决了不同用工形式人员在薪酬上的差异，但改革并不彻底，随着业务的快速发展，企业聘用员工逐步成为集团文化人才队伍的骨干力量，平衡直至消除身份差异对总体薪酬的影响显得尤为必要。

5.缺少明确的职业发展目标

由于缺少相应的职业发展引导，JSBC集团文化人才对自身定位、未来发展缺少清晰目标。文化人才在日常工作、培训学习、年度考核中日复一日，绩效考核和引导更多体现在对工作本身的指导上，而对其发展却缺少引导。尽管存在事业体制下的专业技术职务评聘体系，但由于与外部企业的职位设置缺少可比性，员工仍然对于未来发展目标、怎样达到这个目标缺少清晰的认识。简单地说就是缺少关于“如何发展，需要什么条件，如何达到这些条件”的标准。

二.JSBC集团文化人才职位管理改进策略

为给文化人才提供清晰明确的职业发展路径，让优秀文化人才在成长中“有路可走，知道如何走”，建议以“明晰职位分类、拓宽发展通道、细化职位层级、透明化任职标准”为基础，建立JSBC集团文化人才职位发展体系。

1.拓宽发展通道，建立多通道职位发展体系

编剧导演、舞美灯光、影视包装、后期制作等是创意性、技术性很强的工作，也是JSBC集团的核心业务岗位。为了适应文化人才队伍发展需要，在管理通道的基础上增加业务晋升通道，且与现有管理通道职级对应。对同职级人员，给予同等政治地位，除根据工作绩效发放的薪酬之外，并依据职级给予相应的津贴，使专业技术人才不用转行管理通道也能获得职位晋升和待遇的提升。根据JSBC集团的岗位实际，设置编剧导演、舞美灯光、创意策划（含影视包装、美编、后期制作）三个并行的晋升系列（以下简称业务通道），并细分不同层级，让集团文化人才除了管理通道之外，还可以沿着业务通道晋升。

2.细化发展层级，对人才成长及时认定

由于JSBC集团业务通道的人数相对管理通道较多，因此业务通道层级细分也有所不同，分为首席、特聘、资深、普通、助理五个等级，其中，特聘、资深等级分别设置A、B、C、D四级，普通等级设置A、B、C、D、E五级，顶端的首席和尾端的助理不再细分层级。为实现业务通道与管理通道的对应，结合集团业务实际，对管理通道层级也进行调整、优化。通过纵向增加层级，横向新增文化人才业务发展通道，并建立业务通道与管理通道的等级对应关系，建立起JSBC集团文化人才发展的多通道职位管理框架。（见表1）

表1 JSBC集团文化人才多通道职位管理框架

3.建立健全基于工作绩效和能力的文化人才晋升机制

为了完善文化人才晋升管理，发挥职位设置的导向作用、消除能上不能下的弊端、避免人员晋升的随意性及人为因素的干扰，对不同通道、等级文化人才的任职资格条件、任职考评程序进行制度化的设计。在任职和考核标准上不同层级各有侧重：（1）中层管理干部及对应层级的业务专家是集团发展的领导力量，任职标准强调工作业绩、业内知名度和公认度、个人影响力和营收创造力等因素，注重目标考核与管理，明确任期年限和到龄要求。（2）科级管理干部及对应层级业务专家是集团的中坚力量，在晋升资格中关注工作业绩，强化岗位有效竞争，确保可持续性。（3）普通员工由于基数大，能力素质多样，采用公开条件，总量控制的管理办法。

4.提高同等级管理通道与业务通道人员薪酬的可比性

前文提到管理通道和业务通道同等级员工的整体薪酬失衡，因而应对业务通道特别是特聘级以上员工的薪酬进行改进。由于特聘级以上文化人才工作类型多样，极效衡量标准不一，采用“一刀切”的方式效仿年薪制也不甚合理，因而分三种情况特进行了针对性设计。（见表2）

对于资深（主任）级业务通道及普通岗位不同层级的文化人才，设置岗位津贴，体现员工价值。为充分发挥文化人才潜能，提升成就感和自我价值，还设立担任项目负责人、内部培训师、参加高层次培训、技术业务交流、岗位轮换、弹性工作安排等激励方式。

5、逐步推进超越身份差异的薪酬体系

超越身份差异的薪酬体系的全面实施既要考虑到组织层面的想法与观念，还应兼顾广大新老员工的思想认识和切身感受，因而这一过程的推进应循序渐进，从重点岗位、关键问题入手。目前急需做好以下工作：第一，逐步提高编剧导演、舞美灯光、策划创意等一线业务非在编人员的公积金标准，在买房压力日益增大的背景下，为关键岗位员工提供购房保障，提高员工的归属感和积极性。第二，解决在编人员与聘用人员在薪酬结构上的差异，为派遣人员新增基本薪酬，改变此类人员零底薪的现状，为员工提供基本的保障。

三、总结与思考

在新老人员并存、用工形式多样的JSBC集团，文化人才对公平、公正的工作氛围的诉求更为明显。因而JSBC集团在职位管理上不仅要设置明确的职业发展多通道，还要在任职资格、晋升程序、待遇条件等方面进行科学合理的设置，一方面让员工面对发展不迷茫，为员工价值实现提供途径；一方面鼓励员工发挥自身特长，调动员工钻研业务的积极性，实现文化人才队伍的可持续和协调发展。

表2 特聘级员工薪酬发放方式