比亚迪纵向整合模式的价值链分析

贾玉珠

(上海海事大学经济管理学院，上海 201306)

“应该把价值链的哪些环节纳入企业边界及缘由”是许多学者曾经研究过的纵向一体化的问题，它是由诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯提出来的，科斯曾在一篇论文中提出:“假定市场能非常有效地组织成千上万的独立个体进行交易，那么市场作为一种管理经济交易的手段，为什么还会被企业所代替呢?”亚当·斯密认为由“看不见的手”通过价格来协调产品和服务的供求，科斯认为市场组织经济活动是有成本的，企业内部也存在着组织经济活动的成本，因此企业的边界取决于两种成本的大小，不过一般利用市场来管理经济交易的成本一般大于企业内纵向整合的成本。

一、比亚迪的纵向整合模式

纵向整合是在一条产业链上，上游企业通过资产的运作，来获得下游企业的部分或全部资产的控制权。

(一)零部件的纵向整合

比亚迪通过事业部进行职能划分，每个事业部都有自己的职责，包括微电子部门、组装部门、覆盖件生产部门、饰件部门、研发部门等，因此比亚迪通过深度纵向整合，将价值链环节的有效内化，大大降低了运营成本。

纵观汽车产业100多年的发展历史，早已走过垂直一体化的福特时代，在整条汽车生产产业链上，从模具到零部件都是现成的，由专门的零部件厂商来生产，汽车制造商只需根据顾客需求设计车型、组装零部件。但这种生产模式的成本都是固定的，只能依靠低廉劳动成本来获取微薄利润，然而随着跨国公司的普及，企业的劳动力成本优势被逐渐削弱。

因此要想在汽车领域做大做强，就必须有所创新，比亚迪不同于一般制造业的模式创新，而是纵向整合整条产业链，打造一条纵向一体化的产业链。借此将整个产业的利润环节尽可能留在企业内部，比亚迪同时关注产品的制造和生产方式创新，改造它所涉及的生产体系。比亚迪打破了中国汽车产业传统的发展模式，70%以上的零部件生产都是在公司内部完成。以F3为例，其零部件除挡风玻璃和少数通用件外，包括专项、减震、座椅、车门甚至CD都是自行生产。比亚迪利用纵向整合的优势，最大限度地利用了资源，节约了成本，在价格战不断白热化的情况下，将竞争对手远远甩在身后。

(二)核心环节的纵向整合

在当今激烈的市场竞争下，每一个企业都会有相同的目标，就是用更低的成本、更高的质量、更便利的方式，满足消费者不断变化的需求，面对这个目标，企业需要了解并掌握制造业的价值流动过程。由于每个活动对最终产品的价值都不同，因此争取每个活动过程的最高价值就是制造业成功的关键。宏基集团的施政荣，在20世纪80年代创造了“微笑曲线”理论。根据该理论，在整个产业链中，只有处于上游和下游两端的企业，创造的附加值较高，而对于那些处于中间环节的制造企业，尤其是中心装配领域的企业创造的附加值最低。

在纵向整合活动中，企业进入新的产业来支持其核心产业的商业模式是企业获得竞争优势的方法之一。比亚迪通过价值链创新，大胆地从电池这个核心产品出发，向前整合进入汽车领域，在相关领域选取更有利的地位和市场，成为后来居上的有力竞争者，这种多元化战略曾被许多企业尝试，但大都失败了。比亚迪成功的关键在于它拥有核心技术，同时整体研发和制造的低成本也进一步加强了市场竞争力，这也是纵向整合成功的关键。

二、价值链分析方法

“价值链”概念是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在其著作《竞争优势》中提出的。他从企业内部环境出发，提出了以价值链为基础的战略分析认为:“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动可以用一个价值链来表明。”对于制造业来说，价值链是一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品并不断实现价值增值的过程，企业竞争优势关键在于其为客户所能创造的价值，从价值链角度来说，企业的竞争不只在于某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争。

价值链分析法就是从价值链角度研究影响成本的生产经营活动各个环节、各个方面及过程，从而寻求进一步降低成本的途径。从原材料和零部件等供应，经过生产制造形成产品，再到消费者手中，都要经过一系列价值活动，构成了整个价值链。汽车制造企业的外部价值链包括其上游和下游两个方向，上游包括原材料和零部件供应商，下游包括各个经销商以至客户。价值链分析是分析本企业与上游企业和下游企业价值链的关系，充分利用上游与下游价值链活动，调整企业在整个价值链中的位置与范围，促进成本降低，为企业增加竞争优势提供机会;同时，优化整合上游价值链、下游价值链及整个价值链渠道，获得价值链协同效益。

三、比亚迪纵向整合的优劣势分析

纵向整合是比亚迪成功的一大法宝，在我国零部件生产和研发能力不足的情况下，比亚迪采取自上而下的纵向整合模式，提高了比亚迪品牌汽车的竞争优势，但随着生产规模的不断扩大，也出现了资金、库存等方面问题。下文运用价值链分析方法对比亚迪纵向整合模式的优劣势进行分析。

(一)优势分析

在国内众多制造企业通过国际分工，购买国外零部件时，比亚迪则是采取纵向整合模式并且通过战略创新获得了控制力优势和成本优势。

1.控制力优势

纵向整合可以避免由于供应链中断或销售变动造成的生产大幅度波动，甚至被迫停工的状况发生，它可以削弱来自供应链上游和用户讨价还价的能力，能够获得原来难以得到的信息，从而有利于提高管理效能。由于对关键零部件设计的控制力增强，有可能更好地满足不同市场层面用户的特殊需求，强化差异化的竞争力，从而增强对最终用户的控制。

2.低成本优势

科斯曾提出过企业的性质主要是中间产品的转移问题，外部市场交易会产生交易费用，企业内部则会产生管理费用，比较两者的差别，最后选择合适的生产战略。企业存在的原因只要在于企业内部的交易成本低于市场交易成本，对于整合的范围大小则需通过两种费用的比较来决定，当内部交易费用较低时，采取纵向整合的模式来降低成本;当内部交易费用较高时，则采取分工合作来降低成本。比亚迪主要是通过纵向整合节约了外部交易费用，节省了成本。

(二)劣势分析

虽然纵向整合模式给比亚迪带来了巨大的发展动力，但随着其发展规模的不断扩大，也出现了一系列问题。

1.大额资金短缺

企业进行纵向整合意味着企业在它的边界内需要完成更多价值链上的环节，然而一系列价值流的流动必然需要相应资金的投入，因此企业进行纵向整合的程度越大，需要的资金就越多。纵向整合可能给企业带来巨大的风险隐患，由于企业的资源有限，业务整合往往意味着原来经营的产业资金受到削弱，比亚迪的核心技术是电池研发，进军汽车产业后对汽车模具等各种零部件的自主生产会占用其部分资金，进而减少了科研投入。纵向整合带来的企业产业链延长会在一定程度上导致资金短缺。

2.大量存货积压

我国的汽车销售一般是通过4s店，是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售(sale)、零配件(sparepart)、售后服务(service)、信息反馈(survey)等。但是现在我国的4s店大都没有话语权，很大程度上受生产厂商控制，通过与厂商签订购销合同，来规定销售的数量。基于纵向整合模式的产业链主要是通过发挥企业的规模优势来降低成本，实现产品价值，并与其他企业进行竞争。然而纵向整合想要实现规模经济就不可避免地会产生大量库存，随着产业链的延伸，各个环节的库存量就会随之增大。

四、结论

纵向整合是企业成功的方法之一，但是有其特定的实施条件，并不适用于所有企业及任何的发展阶段，实施纵向整合必须与企业自身的资源、核心能力相匹配，同时适应整个行业的发展趋势，如果无法满足这些条件不但不能提升战略优势，反而会耗尽企业原来的资金。

我国企业在实行纵向业务整合时必须满足两个条件:首先是市场环境相对稳定，整个行业的前景较好。实行纵向整合的目的是为了加强企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动权，增加各个业务活动阶段的价值，从而使最终产品的价值增加。在市场环境相对稳定的条件下，采取纵向整合的战略是有效的。但是在竞争日益激烈、需求不断变化的背景下，采取纵向整合战略的企业如果在销售阶段遭受损失，就会导致价值链上游的积货。其次，企业已在关键环节上取得了优势，企业的核心环节在市场占有率、技术、管理等方面均已达到了非常高的水平，即企业在该行业中占据了相当巩固和非常有利的地位，具有了一定的竞争优势，资金和人力资源较为充足。只有企业经营良好、收入稳定、基础扎实，才能实施相关多元化战略。如果没有稳定资金收入，一旦市场环境发生变化就很难维持整个企业的运行，因此，良好的资金运营状况是企业纵向整合的基础。

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