公立医院人力资源管理对策研究

柳世荣

（内蒙古第三医院，内蒙古呼和浩特010010）

公立医院人力资源管理对策研究

柳世荣

（内蒙古第三医院，内蒙古呼和浩特010010）

当前，随着我国医疗改革的不断深化以及外资医院和私立医院的逐渐进入，医疗行业的竞争日趋激烈.在激烈的医疗行业竞争中，最关键和最根本的是人才的争夺与竞争.公立医院只有牢固树立人力资源是第一资源、是最宝贵资源的观念，重视并切实加强人力资源管理，科学地选拨人才，精心地培育人才，合理地使用人才，真心地爱护人才，调动和激发人的积极性和创造性，才能使医院在激烈的竞争中取胜，也才能让员工在努力工作中实现个人价值的最大化.本文从现阶段公立医院人力资源管理中存在的问题入手，深入探讨了现代医院人力资源管理的途径及对策.

医院；人力资源管理；对策

进入21世纪，我国许多公立医院发展面临着新的形势.世贸组织的加入、医保体系的完善、医疗体制的改革等，使公立医院所面临的竞争越来越激烈.医院是专业技术人才荟萃的团体，更是知识密集型的单位，医院的发展必须以优秀的人才技术团队为保障，以高效的人力资源管理为基础.只有拥有高素质的人才，并善于对人力资源进行科学的管理，医院才能在激烈的医疗市场竞争中站稳脚跟，获得主动权，赢得发展优势.因此，研究现代医院的人力资源管理问题，具有重要的现实意义.

1 当前医院人力资源管理的现状及存在的问题

现阶段，我国的绝大多数医院特别是公立医院的人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，医院人事部门仅仅是一个行政服务部门，不能很好地行使人力资源管理的职能，这在很大程度上影响了医院的发展和整个医疗卫生队伍素质的提高，客观上制约了医学事业的发展和人民群众对优质医疗服务的需求.近年来，公立医院虽然越来越重视并加强了人事管理，制度也较之前有了很大的完善，但仍存在着不少的问题，主要表现在以下几个方面.

1.1 人事管理体制陈旧

虽然我国近年来在卫生事业单位的人事分配制度改革中做了很多的尝试，强调人才合理有序的流动，但卫生事业单位的人力资源管理体制仍较陈旧，人员的调配更多地受到了编制的限制，无法真正实现人才的合理流动和资源的最佳配置.

1.2 奖惩激励机制缺乏

在我国，医疗专业技术人员职称评定太过于模式化，职称与工资、福利挂钩，一评上就是终身制，而在职称评审过程中却未能体现出晋升人员的实际工作能力，这使得同一职称级人员的实际水平相差甚大，这种过于模式化的机制，造成了职称的贬值.而由于专业技术岗位考核制度的不健全，考核太过于注重形式，考核方法不科学，缺乏竞争激励机制，极大地挫伤了专业技术人员的工作积极性，影响了人才为医院的发展而拼搏奋斗的激情与动力.

1.3 人才管理使用不当

在人才的引进、管理和使用方面，主要存在以下几个方面的不足：(1)重视引进人才，轻视培育人才.“外来的和尚会念经”.在我国，大医院过份的重视外部人才的引进，忽视内部人才的培育和储备，这很难从根本上调动和挖掘内部人才工作的积极性和创造性，降低了员工的主人翁意识，造成了人才的闲置和浪费.(2)重视优秀人才的确立，轻视优秀人才的管理与使用.在人才的使用上缺少规划，过于急功近利，忽视了充分挖掘引进人才的价值和潜能，使得大医院在面对外部环境动态变化所带来的挑战时，不能从容应对.(3)重视个人技术优势的发挥，轻视团队合作精神的培养.(4)重视医学科技人才，轻视医疗服务人才.(5)重视专业技术人才，轻视医院管理人才，没有树立"管理出效益"的理念，导致医院的优秀管理人才被埋没或流失.

1.4 绩效考核制度僵化

绩效评价是人力资源管理中不可缺少的一个重要环节.绩效评价是医院聘任、奖惩、职务升降等政策正确实施的基础和依据，但目前医院的薪酬分配制度缺乏严谨的评价考核体系和操作性很强的标准规范，导致薪酬分配制度缺乏应有的竞争性和激励作用.这种使工资失去了对员工的激励作用，而让奖金成为了激励的主要动因的情况，是极不利于医院的长远发展的.由于缺乏有效的激励机制，人事分配制度又比较僵化，致使很多医院出现了重资历、轻能力的现象，造成了员工收入与付出的不对等，导致很多医务人员收受患者红包，拿医疗器械和药品回扣，且这种现象愈演愈烈，严重影响了医院声誉，阻碍了医疗体系的健康发展.

2 医院人力资源管理对策

2.1 树立以人为本的管理理念

医院是专业技术人才荟萃的团体，更是科学知识高度密集的单位，人力资源是医院的战略资源，其它资源是人力资源的附属资源.因此说，医院的发展必须要以优秀的人才技术团队为保障，以优良的人力资源管理为基础，只有牢固树立以人为本的观念，十分重视并努力加强人力资源的开发、管理和使用，最大限度地调动和发挥人的主观能动性和创造性，才能使医院在激烈竞争中站稳脚跟，也才能让员工在努力工作中实现个人价值的最大化，达到人的发展与医院发展相互促进、相辅相成的目的.

2.2 转变人事工作的职能重心

当前，医院的人事工作还只是传统意义上的简单人事管理，没有真正运用人才资源管理的理念及方法实施科学管理，因此说，医院人事管理工作的重心应由传统的以人员行为约束管理为主转向以人力资源的开发利用为主，实现人力资源开发利用的最大化.要积极转变人事管理职能，建立起适应单位特点、符合岗位要求的人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训，采取专业培训、委托培养、定期进修、职业指导、学术交流等形式，不断提高医务人员的专业技术和医德医风水平，力争人才资源管理效益的最大化.

2.3 营造利于人才发展的良好环境

医院是全体员工赖以生存和发展的载体，院方要想方设法为员工营造良好的个人发展空间，让他们在为医院贡献技术和力量的同时获得事业上的成功与满足.要为每一位员工提供适合他们施展才华和抱负的机会和舞台，培养员工对医院强烈的依附感和归属感，从而以主人翁的责任感和使命感为医院的发展努力工作，实现自己的人生价值.

2.3.1 人文环境.推行“人性化管理”，营造和谐的人文环境.“人性化管理”的特点是着眼于人在管理过程中的主导地位，从而体现了员工是医院管理的主客体的统一.“人性管理”要求我们在管理工作中要把人的因素当作管理中的首要因素、本质因素和核心因素，通过尊重人、关心人、理解人、信任人、挖掘人的潜能和发挥人的专长来放大管理的效能.只有推行“人性管理”，才能形成良好的团队精神和医院文化，营造出一个和谐、团结、协作、健康、向上的工作氛围，员工才能在为患者、为医院的服务和奉献中体味到职业的神圣、工作的快乐和成功的幸福.

2.3.2 事业环境.事业的发展需要人才去推动，人才的稳定也同样需要事业来吸引.人的需求是从低向高逐步升华的，有才华的人，他们的需求绝不仅仅是物质待遇，更重要的是才能的施展和价值的实现.因此，领导者和管理者要为人才搭建有利于他们施展才华和抱负的事业平台，实现医院与人才的共同发展.

2.3.3 工作、生活环境.提供较好的工作、生活环境，是留住人才和吸引人才最现实的问题.发达国家争夺发展中国家人才的主要武器，一是优厚的经济待遇，二是优越的科技环境.在医疗卫生系统，待遇条件是医疗技术人才流动最主要的原因.因此，一定要为人才提供必须的物质保证（设备、资金、信息等），切实解除生活的后顾之忧（工资、福利、待遇等），使他们安居并乐业，激励他们为实现理想而努力奋斗.

2.4 建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度

选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关，只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度，并通过实实在在地实施，选拔和使用了与所需岗位相匹配的优秀人才，才能为诸如培训开发、薪酬待遇等其它人力资源管理工作奠定良好的基础.

2.4.1 公开就是对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘.在内部选拔时，不仅要看到人才已有的成绩和经验，更要看到他的基本素质、发展潜力和培养价值.面向社会招聘时，要拓宽用人渠道，敢于打破单位、行业、地区界限，增加透明度，为各类不同的人才提供和创造发展机遇.

2.4.2 平等就是不论内部选拔还是面向社会公开招聘，都要做到一视同仁.只要符合招聘的岗位要求，具备基本的学历、资历和工作经验，都应让其应聘，为其提供参与的机会.

2.4.3 竞争和择优就是要允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位达到最佳匹配的人选.要做到公开、平等、竞争、择优地选人用人，必须做好工作分析、岗位评价、明确岗位要求和制定岗位规范等基础工作，同时在选拔人才时要严格按照招聘程序运作，完成规定的考试考核考查内容，这样才能够确保招聘到高素质的优秀人才.

2.5 建立职责明确、责权一致的岗位责任制

医院要想有一个高效的运作机制，必须要相应地建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是说要坚持按需设岗、精简高效，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰.要真正做到这些，必须把握好两个关键，一是员工的能力要与岗位要求相匹配；二是有效的放权.员工能力与岗位要求相匹配，就是指一个人的知识、专业、能力、经验、特长与兴趣均与其所在岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长相适应，使员工个人能在该岗位上获得知识才能的极大发挥并感到愉快，同时，使该岗位的职责能够充分履行而与上下配合协调，使医院整体获得最大效益；有效放权就是要求医院高层领导要按照岗位责任制的规范充分放权，通过放权来给下级施加压力和增添动力，充分发挥下属的工作积极性来提高工作效能.当然，有效地放权是以选好人为前提的，如果人选得不符合岗位的要求，即使放权了，仍然达不到应有的管理效果.

2.6 建立科学、公正、公开的绩效考核制度

在医院人力资源管理中，绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈，同时也是支付薪酬的重要依据.正确的绩效考核结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气.不正确的考核结果，不但会造成决策上的失误，还会严重挫伤员工的积极性.绩效考核通常是指从医院的经营目标出发，用一套系统的、规范的程序和方法对员工在医疗服务工作中所表现出来的工作态度、工作能力和工作业绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人力资源管理有助于医院经营目标和员工个人发展目标的实现.基于此，在实施考核中就应注意从以下几个方面做好绩效考核工作.

2.6.1 提高绩效考核的准确性.必须要制定一套能够准确反映岗位特点和本人（或科室）实绩的科学的考核标准.要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据专业特点，把不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核之中，提高绩效考核的准确性.

2.6.2 保证绩效考核的公正性.在确保绩效考核准确性的同时，还应重视考核的公正、公平性，带有偏见的、缺乏公正、公平性的考核，会滋生员工的不良情绪，不但影响组织和各级主管人员的管理活动，还会对以后绩效管理的活动产生严重的干扰，因此说，考核的公正性尤为重要.

2.6.3 强化考核结果的公开性.考核结果公开反馈的主要目的是为了改进和提高绩效考核的认可度.为了有效进行考评结果的反馈公开，应开展与员工的绩效面谈，通过面谈，使被考核者知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，以便于员工在今后的工作中加以提高.考核要对事不对人，并将考核结果面向所有的被考核者公开，接受监督，消除质疑.

2.7 建立公正、公平、合理的薪酬体系

薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具.薪酬分配得当，既可节约医院的人力成本，又可以调动员工的积极性，从而使医院保持良好的经济效益.如果薪酬分配不当，不仅会导致员工的不满，而且还会导致人才的流失和整体效益的下降，甚至可威胁到医院的生存和发展.因此，在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要.薪酬体系的公正与公平，就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则.“平均绝不是公平”，在实际的薪酬分配中，要敢于根据不同的工作态度、工作能力和工作业绩拉开分配档次，向关键岗位与优秀人才倾斜，对于少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准.这样做的目的，一方面是对员工劳动价值的肯定，同时也是稳定和吸引优秀人才的主要措施.薪酬体系合理就是指医院在制定薪酬战略与政策时，一定要综合考虑员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、医院因素（绩效、战略目标、文化）、工作因素以及劳动力市场（同一职位相同能力的劳动力市场价格）等多种因素，使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性.

2.8 搞好员工的职业生涯规划

职业是指人们在社会生活中所从事的以获得物质报酬作为自己主要生活来源并能满足自己精神需求的、在社会分工中具有专门技能的工作.职业生涯规划就是根据一个人的不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所做的一系列工作.职业生涯是个人生命运行的空间，但一个人如果没有进入特定的组织，选择特定的职位，职业生涯就无从谈起.医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，必须为每一位员工提供一个不断成长以及挖掘个人潜力和发挥特长的机会，通过为员工提供良好的个人发展空间，让他们获得事业上的成功与满足.这样，员工才能体会到医院对他们的尊重和信赖.事实也证明，只有员工的发展与成功，才能有医院的发展与成功.医院只有为员工作长远考虑，员工才能为医院的发展群策群力，这正是医院人力资源管理的最高境界.

3 结语

总之，公立医院的人力资源管理已经成为医院管理的核心环节.加强医院的人力资源管理不仅可以整合医院的人才资源，激发和调动员工的工作积极性和创造性，而且能够促进和提高医务人员的专业素质和医院的医疗技术水平，增强医院的核心竞争力，为创立医院的品牌形象奠定坚实的基础，进而为实现医院的可持续发展提供坚强有力的人才保证.

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1673-260X（2013）09-0137-03