从节约的视角思考医院成本管理

李飞飞

从节约的视角思考医院成本管理

李飞飞

福建中医药大学附属人民医院

新《医院财务制度》、《医院会计制度》已于2012年1月1日起实施，新制度对医院的成本管理提出了明确的要求。随着医改的深入，医院要体现公益性，迫切需要通过加强成本管理，提高医疗技术的经济效益，优化资源配置，努力降低各种不必要耗费，有效降低医院成本，从源头上减轻患者负担，在提供优质服务的同时解决患者看病贵的问题。

成本管理 节约型医院 优化资源配置

1 医院成本管理的意义

1.1 成本管理是医院可持续发展的客观要求

医院既是公益性的事业单位，又是相对独立的医疗实体，要在国家对卫生事业的有限投入中，依靠自身的医疗收入来补偿医疗成本。为确保医院的正常运行，医院在经济上必须做到收支平衡，运用成本核算，并通过成本计划、成本分析等手段发现医院在成本管理上存在的问题，通过采取相关的控制措施，降低成本，提高经济效益。通过成本管理，促使医院及科室合理安排和使用人力、财力、物力，讲求医疗技术的经济性，努力降低各种消耗，以较少的卫生资源消耗取得更大的社会效益和更好的经济效益，保证医院的可持续发展。

1.2 实行成本管理是医院实施科学管理的必要保证

通过成本核算所取得的成本信息，是医院进行精细化科学管理的基础，医院通过开展全面的成本核算，可以较为全面地反映完成医疗业务的劳动耗费和实现的价值。通过全成本核算系统某医院管理者可以动态实时了解各部门、各环节的质量、效率和效益。通过医疗服务成本分析，可以找出低效率的原因，结合服务质量，促进医院不断挖掘和充分发挥潜在力量，合理使用医院现有的资源，从而达到降低成本，提高服务质量，提高医院管理效益的目标。

1.3 成本管理是医院竞争和发展的需要

随着医疗保险范围的逐步扩大，按病种支付结算方式的逐步推开，要求医院必须重视成本管理，医院要在提供优质服务的同时，尽可能以低廉的价格服务患者。通过成本管理，降低医疗服务成本，提高在同业中的竞争力。

1.4 成本管理有利于优化医院资源配置

通过成本核算，能够客观反映医院各种成本产生与形成的过程，充分显示各成本对象的成本来源和构成情况，为医院进行资源配置和使用提供相应的量化数据支持，在提高资源利用率、减少浪费等方面发挥导向作用。通过成本核算和成本分析，优化业务流程，减少不必要的流程，或以低成本、高效率流程代替原有的流程，达到优化、规范业务流程的目的。

1.5 成本管理有利于减轻患者的经济负担

通过成本管理，有效降低医院成本，实现医院运营低耗高效，缓解医院的经济压力，减轻医院创收的压力，从而减轻患者的经济负担。

2 医院成本管理存在的问题

2.1 成本信息准确性有待提高

现阶段，医院的成本核算仍主要局限于科室成本核算，受制于医院的基础管理工作，在部分成本的分配上仍比较粗糙，成本信息的准确性有待提高。另外，医院成本原始记录还不够完善，很多成本的分配标准都通过估算，主观性较大，影响数据的准确性。

2.2 成本信息反馈不够及时

目前，医院成本核算仍以事后反映为主，实时成本核算及事前成本预测及成本计划等尚未有效开展，成本核算的积极作用不能得到有效发挥。

2.3 成本管理基础工作有待加强

在管理的规范化、标准化方面尚需提高。比如统一科室设置及代码、统一的人员代码、人员调动信息反馈的及时性等基础工作要求进一步提高。

2.4 医院信息系统建设还不够完善

医院目前有多个信息系统并行，各信息系统之间无法实现数据的传递和共享，很多信息无法按需要输出，管理信息资源得不到有效、充分的利用，导致信息的沉淀和浪费；医院的主要管理要素未全部实现计算机网络管理，形成数据流程的断裂，成为医院成本管理深入发展的制约因素。

3 解决医院成本管理现有问题的对策

3.1 由科室成本核算向病种成本核算、项目成本核算改进

目前，医院是按照医疗项目患者收费的，只有按每个医疗项目核算成本，才能算出医院开展该项医疗项目的盈亏水平，以及各项目的保本点，反映出医院目前开展的此项医疗项目在同行业间的水平。随着医改的深入，医保按病种付费势在必行，实现病种成本核算也是趋势所在。通过医院办公系统，实现医院各种原始记录的无纸化实时传递，并制定出统一的单病种和项目的成本分配标准，避免人为主观分配，使数据横向可比。

3.2 完善预算管理，提高成本控制效率

“凡事预则立，不预则废。”这充分说明了预算的重要性。在医院成本管理中，预算具有关键作用，能保证进行事前成本预测及成本计划的实施。对临床、医技、医辅、后勤等部门按工作量编制成本随工作量变动的弹性预算，可以更好地控制医院成本，对医疗成本进行事前预测和计划，使成本核算发挥积极作用，发挥主观能动性、优化资源配置，使发生的成本能够得到事前控制，提高成本控制的效率。

3.3 完善一体化的办公系统，加强成本管理基础工作

全院建立一体化办公系统，实行统一的科室设置及代码、统一的人员代码，并在一体化办公系统中建立人事考核与考勤系统，实时更新各种成本管理的基础数据，避免重复劳动，提高医院成本管理的效率。

3.4 统一医院信息系统，建立数据间无接缝对接

根据医院的需求，开发一套HIS软件，实现从收费、诊疗、检查、发药、结算、预算审批、财务核算、采购、物流、成本核算、人事考核等一系列医院业务活动的办公自动化，实现各种信息之间的数据传递与共享，使资源得到有效、充分的利用，建立数据间无接缝对接，避免信息的沉淀与浪费。

4 医院成本管理的控制方向

在医院的建设和发展中，“节约型医院”是共同追求的目标，这不仅指一般成本意义上的节约，还包含着资源优化配置这一重要内容。要通过成本管理，改进医疗管理及行政管理流程，加强规范化、科学化管理，通过严格的质量成本控制和持续的服务流程优化，以低成本、低价格、高质量、高效益在竞争中取得优势。医院的成本控制，可以从如下几个方面入手：

4.1 从主要成本项目着手控制成本

医院成本控制是对医院全部成本的控制，从成本产生的全过程、全方位来控制成本，包括规划、计划、采购、服务、后勤和管理在内的各个环节都在医院的成本控制范围之内。但如果医院全方位、相同力度地控制如上各类成本，效果可能不理想。对医院的成本，一般可以分为药品成本、材料成本、人员成本、折旧成本和管理成本等几个方面。目前，药品成本一般占35%～40%，材料成本一般占25%～30%，人员成本一般占20%～25%，折旧成本占到5%～10%，其他成本约占5%。为提高控制效果，降低控制成本，医院成本控制应重点控制成本的主要方面，即从占成本比例较高的药品成本、材料成本、人员成本等方面着手，只要控制住成本比比重较高的几个部分，成本控制的目标就比较容易达到，不难实现“节约型医院”的目标。

4.2 从成本发生的关键点着手控制成本

抓住成本关键点，可能取得事半功倍的效果。比如：材料成本占医院总成本的比重较大，材料成本的关键因素，一是材料的耗用量，二是材料的采购价格，因此，控制材料成本的关键点是控制材料的用量和价格。用量控制的关键环节是防止浪费，首先，对可收费的材料应通过建立材料的使用与收费配比的核对进行控制，防止材料的流失；其次，对不能收费的材料实行成本率控制；再次，通过提高操作技能，努力降低材料损坏率。从价格控制的关键点来看，一是加强采购管理，通过公开招标、联合招标等手段，降低采购价格；二是通过功能分析，使用价格较低的替代材料。医院各项成本性质不同，控制的关键点也不同，从关键点入手，才能有效控制成本，实现“节约型医院”的目标。

4.3 从激励机制方面入手控制成本

医院可以通过建立成本责任制度，建立与之相关的激励与约束机制，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的积极性与主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益结合起来，利用奖惩的办法将员工被动控制成本转换为主动控制成本，实现建设“节约型医院”的目标。

4.4 从提高效率着手控制成本

在医院价值链的各个阶段，时间都是一个非常重要的因素。对医院成本管理而言，改善服务流程、提高工作效率，减少患者不必要的术前准备时间和检查等待时间，既可以缩短患者平均住院天数，又可以最大限度地避免交叉感染，从而最有效降低患者的医疗成本。

[1] 贺素平.浅谈财务信息集中式管理在卫生系统财务监督中的应用[J]. 财经界（学术版），2012（3）：231.

[2] 张金胜.信息化环境下财务管理系统的构建[J].西部财会，2006（5）：32-33.

[3] 陈全林.加强医院内部控制的有效途径——全面预算管理[J]. 会计之友，2009（10）：23-24.

[4] 徐迅.构建公里医院财务评价指标体系的探讨[J].医院管理论坛，2007（7）：35-36.

[5] 徐爱军，张燕南.中国情境下医院社会责任的概念及内涵解析[J]. 中国医院管理，2010（7）：9-12.