油建工程项目的特点及实施过程中管理存在的问题探析

曹会宁

（长庆油田分公司第九采油厂，宁夏银川750005）

0 引言

油气田建设项目中最为突出的问题就是如何在保证项目成本与质量的前提下，用更科学的计划来指导项目施工实际，用更快的进度来实施企业的任务，为国家提供更多更好的石油、天然气资源。

1）专业化程度要求高

油气田建设施工行业，是个专业性很强的行业，从业人员大多都具有很强的专业技术背景。这就要求项目管理者在项目管理中必须更多地运用专业项目管理中的技术、工具、知识、技能，以达到项目利益相关者对项目的需求与期望。 油气田建设项目既具有知识密集性，也具有劳动密集性，它是集智力、体力为一体的特殊施工工程。它需要以科学的发展观为指导，并深入实际的奋斗。 整个项目发展过程是科研技术人员、管理人员、普通劳动者共同创造能力的结晶过程。

2）管理团队技能要求高

油气田建设施工项目的特殊性与技术复杂性决定了项目成员的能力结构要技术密集与劳动密集相结合。项目任务中需要大量的技术能力与专业知识。 同时也有很多艰苦的体力劳动。 这种特殊的工作环境要求项目团队成员的结构及团队工作中必须把技术知识能力与体力劳动技能很好的结合起来。

1 油建项目管理存在的问题分析

1.1 项目实施过程不严

技术方案和经济报告确定完成后.计划部按照全年的生产部署结合管理局总的投资盘子，制定分季度投资计划，合理安排项目运行。目前油田还没有形成一套成熟有效的管理系统，成本的控制关键在各个油建项目的管理与控制。 实施过程中的一些变更管理层无法掌握，没有一套有效的实施控制体系。在项目运行方面，由于建设项目投资大，牵扯单位多，内外部承约商多等原因，单靠经营单位来组织运行是不现实的，因为主要承约商如钻井、井下、油建等施工单位与建设单位是平级单位，相互推委扯皮现象经常发生。

1.2 项目后评价欠缺

油气田建设项目完成后，为了评价油气田开发建设项目的总体实施情况，及时找出问题，研讨并制定下一步改善油田开发的措施，总结油田开发建设的经验和教训，指导其它新油田的开发建设工作，推动油田开发建设，提高经济效益。 项目后评价是项目管理中的一个重要阶段，主要评定项目的技术绩效，成本绩效和计划绩效。以往在进行油建项目建设时，基本上没有进行过项目后评价工作，对项目进行的好坏，管理层往往是在定性上认识到某一个区块好，或某一个区块开发的不好，或从技术角度考虑某一种技术运用的好，或不好，没有在成本、进度等重要的项目控制指标上来进行评价，更不用说在整体上对项目进行总体的经济后评价。

1.3 成本控制不到位

（1）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。 成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，油田各业务部主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制加以约束和激励。 而现行的油田施工项目成本管理体制，很多不能很好地将责权利三者结合起来。 有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系;这会在一定程度上挫伤工作人员的积极性，不利于进一步的技术开发，也就不利于油建工程项目的成本管理与控制。

（2）忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来，油田建设单位未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足;后者利润指数可能很高，但因质量上不去， 会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对油田企业信誉造成不良影响。

（3）忽视工程项目工期成本的管理和控制。 工期目标是油建工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。 油建工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。 有些施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度，势必造成油建工程成本的额外增加。

1.4 进度管理方面存在问题

（1）进度计划方面

目前，由于缺乏专业知识，很多油建工程的建设方对进度计划方面不够重视，所作的各种计划不科学、不符合实际、缺乏对实际工作的指导作用。 制定进度计划主要靠拍脑袋定工期。 大部分计划是挂在墙上的，而实际安排指导工作的是脑袋里的模糊计划。 每项工作持续时间确定主观性和随意性非常强，不是过于松散就是过于吃紧。 松散则影响工期，吃紧则采取加班加点或人海战术，打乱了项目的原有计划和规律，使人疲劳度上升，施工质量难以保证。

（2）进度控制方面

对控制缺乏足够的重视，控制的理论和方法应用较少，主要凭的是主观意志和经验积累。 控制的大部分内容被检查工作所代替了。 检查只有等待任务结束以后才能进行， 也就是说进行的只是事后控制。对检查出现问题的结果，不进行统计分析和量化计算，只是定性做出判断。 事前控制和事中控制没有得到足够的重视。

1.5 高层管理机构对油建项目管理深度不足

油建公司组织机构设置不合理，公司管理层不作为。 导致油建项目部（施工队伍）为了完成每年的施工任务指标，大多数情况直接与甲方管理部门:工程处、经营计划处、物质装备处、生产调度处、监督中心请示、沟通、交流。 绕开油建公司管理层，同样甲方（业主）也直接找施工队伍安排工作。

1.6 油建项目安排计划性有一定缺陷

由于油气田规模小，对油气田内部的地下地质构造、油气藏特点不清楚。 每年初，定开发方案时，一般不定油气田地面建设方案。 进行探索性开发，只有打完井见油气，才开始布置油建工程。而且多数工程工期很短、工程规模小、临时性油建项目多。

1.7 油建项目管理技术应用水平低

从事地面工程的技术人员和管理人员的素质较低，没有油建工程信息管理系统，施工油建项目管理用的是传统的管理模式:制定油建项目进度计划时用的是横道图。没有使用优秀的油建项目管理工具软件，工作效率低。

2 结束语

总之，科学的、实用的、符合我国石油行业的项目管理方法的价值，对于我国石油企业的发展及提高都有十分重要的现实意义及深远的历史意义。 其研究内容体现在项目管理的管理价值、技术价值和市场推广价值上，当然还包括企业团队的建设和企业文化建设方面。

［1］毕星，翟丽.油建项目管理[M].复旦大学出版社，2006.

［2］白思俊.现代油建项目管理[M].机械工业出版社，2005.