高职院校高水平师资团队建设若干问题思考

□汪业军 杨 红 胡 坤

高职院校高水平师资团队建设若干问题思考

□汪业军 杨 红 胡 坤

要办一流高职院校，就必须要有一流的师资团队。如何引进人才、留住人才、用好人才是高职院校师资队伍建设永恒的话题。但如果高职院校无法给予高水平师资高级职称的评聘待遇，就难以对高层次人才产生吸引力，从而阻碍学科建设事业发展。针对部分高职院校编制数不足、高级职称评聘难的困境，尝试分析并提出对策性建议。

高水平；师资团队；职称评聘

谈到建设高水平师资团队，就不能回避近些年很多高职院校发展面临的一个问题：高级职称职数不足，职称评聘压力增大。即很多高职院校编制有限，高级职称数额固定，难以吸引高层次人才，无法进行师资团队的持续建设，学校事业难以进一步发展，从而更加难以吸引优秀人才。笔者就如何缓解上述难题提出以下看法。

一、采取评聘分离制度，鼓励低职高聘

对高级职称职数紧张的高职院校来说，实施评聘分离不仅是理顺人事体制的长远需要，更是应对当前评聘矛盾的现实措施。学校可在评聘分离方面加强研究和讨论，完善相关程序和条件，加大改革力度。在评聘分离方面做好以下两项工作：

第一，扩大低职高聘实施面。如果说高职低聘对部分高职院校来说是因为缺乏高级职数而不得已为之的话，那么低职高聘则是激励优秀青年教师的一种积极的能动手段，具有一定的自主性和自由度。尤其是在“退一评一”甚至“只退不评”的背景下，此举有助于稳定青年教师队伍，给青年教师以盼头，从而鼓励其发挥学术潜力，为高职院校的可持续发展奠定基础。通过调查，相比能否受聘副高职务，高职院校青年教师普遍对能否得到副高职称更加关心。至于两者的待遇差别，多数青年教师表示能够理解和接受。因此，高职院校可以进一步探索内聘正高、副高职务的改革试点，并在这一方面加大改革力度。

第二，加大高职低聘的实施力度，强化对教师，尤其是正高职务教师的激励。高级职称职数不足的高职院校普遍存在以下问题：部分已受聘正高职务的教师都有“调整工作和生活节奏、休养生息一阵子”的意愿，这当然是可以理解的；但也有部分高职称教师由此产生了“人到码头车到站”的思想，长期工作懈怠，“不求有功，但求无过”，产生了消极示范的作用。因此，高职院校可考虑加强具有正高职务教师的考核力度。对于聘期内长期无法完成教研任务的教授，暂时解聘其教授职务，以起到监督和激励作用，促使能上能下、择优用人的良性用人机制的实现。例如，为了保证师资的质量和不断创新的干劲，减少获得教授职位后而出现的“故步自封，不求上进”现象，可以借鉴国外和国内部分高校的经验，推行“教授后评审”制度。即对已取得终身制的教授每五年要重新审核一次，该评审的程序基本上和以上步骤一致。如果第一次教授后评审未能通过，校方对该教授提出警告。再过五年后如果第二次教授后评审仍还不通过，校方有权将其降职为副教授。当然，此举的主要目的在于引导高级职务教师积极履职，而非腾出岗位。因此考核任务的具体要求不宜太高，也可以考虑按年龄段或其他具体情况分类考核。

二、设置教学型职务，教学科研两不误

众所周知，人才培养是高职院校的首要职能。在国外名校中，所有教授无论年龄长幼、成就大小都要给学生上课，诺贝尔奖得主也不例外。而我国在职称评审上却长期偏重科研，导致教学工作得不到重视。这也是人才培养质量难以提高的重要原因。

早在2003年北大教改之时，有人建议设立教学型教授、副教授岗位，以便改革循序渐进、顺利推行。在研究型大学中，武汉大学早在2005年就开始设立“教学型教授”岗位，旨在为教学业绩突出的教师评聘教授职称创造公平环境；同年，同济大学通过设置“专业建设责任教授”岗位，实现“教学型教授”享受与“科研型教授”同样的待遇。浙江大学、北京航空航天大学、大连理工大学、中国人民大学也已设置教学为主型岗位，而华中科技大学也在着手此项工作。在江西省内高校中，江西理工大学率先设置“教学型教授”、“教学型副教授”，首开江西省高校职称分类评定的先河。

积极设置教学型职务，既起到了鼓励教学的积极作用，同时，对应聘教师在教学研究方面的高要求和对指标的严格控制也使绝大多数教师可以继续保持科研热情，不至于引起教师队伍的动荡，保持工作延续性。

高职院校若推行教学型职务聘任改革，必须辅之以一系列的配套措施，真正将教学质量提升转化为教师成长与学校发展的必要条件。这样才能“以点带面”，通过教学型职称改革带动教学质量工程建设，从根本上扭转教师轻视教学的风气，这才是实施教学型职务聘任工作的最大意义所在。

三、职称评定放下去，职数分配阶段走

高职院校可以根据下属院系所属的学科，核定理想的职数及细化结构，然后以此为目标，分配职数指标，以统筹学校的学科发展，优化岗位配置。职数分配可分两个层次进行，即初次分配和再分配（二次分配）。

初次分配的操作思路如下：学校根据各学科、各院系的具体情况，事先核定各院系高教序列各类型、各等级的专业技术岗位总职数及细化结构，并将此下达到各院系。在核定职数额度内，若院系尚有职数空缺，再由院系独立进行初评，提出差额推选名单，最后由学校高评会遴选出职称和职务晋升者。若院系职数满额，则采取“总额控制、退一评一”的办法实施评聘；若职数超额，则采取“承认现状，只退不评”的政策。此外，为加大人才引进力度，新引进的拔尖人才和海归人才可不占单位编制、职数，不受职数限制。

如果说初次分配的目标是“保证效率”，力求促进学科发展，那么学校还可考虑对院系职数实行二次分配。二次分配是对初次分配的调节和补充，其目标是稳定师资队伍，兼顾公平与效率。其做法是在初次分配之后，学校要事先留出部分机动指标，由学校兼顾各种因素在普通学科之间进行再分配，使“优势学科有资源，普通学科有空间”。 机动名额的分配主要由学校综合各方面因素决定。这些因素可考虑从以下方面决定:①院系办学成就；②学科发展时机；③少数拔尖人才；④院系参评教师人数和教师年资；⑤博士学位比例。

由此便形成了“学科分类→职数比例核定→参数调节→机动指标分配→教师评聘”为主要思路的职数分配改革。其主要的优势在于能提高职数配置效率，促进学科发展。主要体现在以下三个方面：其一，以往职称评审的关键主要是学校高评会。而在学校高评会上，不同学科之间必须同台竞技，再加上评委不可能熟悉所有学科的特点和所有教师的实际水平，因此评审条件和标准日趋一元化，从而掩盖了不同学科的自身特点和规律，不利于科学准确地选拔人才。而职数分配改革将评审重心下放到了院系，而院系对于学科特点和教师实际水平的了解更多，信息也更对称，因而使院系可以根据学科特点和对参评教师的了解选拔参评候选人，有利于提高评审质量。其二，从学校发展的角度看，不同学科同台竞技虽然可以保证公平，但这种“一锅煮”的评审方式不利于学校根据自身情况，统筹学科发展，也难以形成办学特色。而职数在不同院系之间有差别地分配，有利于优化资源配置，“集中力量办大事”，凝练学科特色。其三，在以往的评审模式中，大多数高职院校高级职称的评审权限主要集中在学校高评会，造成学校评审工作压力过大。而职数分配改革将评审权部分下放给院系，有利于减少评审矛盾和评审压力。

[1]赵圣华.名校师资团队建设力[M].重庆：西南师范大学出版社.2010.

[2]张锋.高校师资队伍的团队建设[J].扬州大学学报，2000(12).

[3]张锋.试论高校师资队伍中的团队建设[J].中国高校师资研究，2000(04).

[4]俞立中.关于高校教师队伍建设的若干思考[J].中国高校师资研究，2009(01).

[5]唐宗清.教师团队建设的四种途径 [J].思想?理论?教育，2004(12).

[6]李勇.全球化背景下高校造就高水平师资队伍的构想[J].南通工学院学报，2003(04).

汪业军（1961-），男，河南罗山人，江西财经大学人事处处长，副教授，研究方向：高教管理；杨红（1981-），女，江西广昌人，江西渝州科技职业学院人事处副处长；胡坤（1988-），男，江西永修人，江西财经大学人事处科员。

课题项目：中共江西省委教育工作委员会2012年度江西省高校党建研究项目课题—规划一般项目“高校高水平师资团队建设研究”（课题编号13）的阶段性研究成果，主持人：汪业军。

G715

A

1001-7518(2013)26-0091-02

责任编辑 何颖萍