管理者自我效能感与工作绩效的关系研究

陈 俊

(周口师范学院 经济管理系，河南 周口466001)

一、问题的提出

自我效能感(self －efficacy)是20 世纪70 年代由美国心理学家Bandura(1986)提出，管理者自我效能感是管理者对自己能否利用所拥有的能力或技能去完成管理任务的自信度评价。关于管理者自我效能感与工作绩效的关系，不同的学者给出了不同的观点和看法。Bandura 等人(1989)利用相似的计算机模拟程序来探讨管理者自我效能感与工作绩效的关系，研究结果表明，管理者自我效能感与工作绩效呈高度的正相关。Judge 和Bono(2001)的元分析研究发现，一般自我效能感直接影响个体的工作态度和工作绩效。Robertson 和Sadri(1993)采用现场研究方式也证明了管理者自我效能感是影响其管理工作绩效的重要变量。Chen(2000)和Woodruff(1993)等人认为，一般自我效能感主要是通过影响具体自我效能感而对工作绩效产生间接影响。Bandura(1997)等人认为，不同任务领域中的自我效能感水平存在着很大的差异。陆昌勤等人(2004)对管理者的自我效能感研究表明，一般自我效能感对管理者的工作满意度等产生影响，但影响显著低于管理领域自我效能感。

自我效能感影响工作绩效，而工作绩效又通过反馈影响个体的自我效能感。Bandura 曾提出自我效能感的形成与发展来自四个方面的因素影响:1. 个体行为成功或失败的经验(直接经验);2. 其他人的经验(间接经验);3. 口头劝说(他人对自己的评价和自我知觉的信息);4. 生理唤起(个体的生理和情绪状态)(王重鸣，2001)。对于管理者个人工作绩效来说，关注更多的是管理者个人在本岗位上的工作行为和结果，它体现了管理者个人对组织的贡献和价值，是上级和同事对自己工作状况的评价。不同的人格处于不同的环境之下，其自我效能感会因人的能力与动机的不同呈现出不同的水平，进而会影响到工作绩效，而工作绩效又通过反馈机制，将信息传递给自我效能感。

本文借助被调查者的性别、年龄、文化程度、单位性质、工作年限和职务6 个方面，并以此作为人口学研究变量，来探讨它们对管理者自我效能感和工作绩效的影响。根据以上的论述和相关文献，本文构建了如图1 所示的理论模型:

图1 管理者自我效能感与工作绩效的关系模型

根据上述分析，提出的研究假设为:

H1:管理者自我效能感与工作绩效在不同的人口学变量上存在显著性差异;

H2:管理者自我效能感与工作绩效呈正相关;

H3:管理者自我效能感对工作绩效有显著影响。

二、研究设计

(一) 研究工具

本文自我效能感量表采用的是著名临床和心理学家Ralf Schwarzar 教授和其同事于1981 年编制的一般自我效能感问卷。工作绩效方面，本文采用任务绩效和周边绩效两个维度。考虑到管理者工作的特殊性，在任务绩效部分借鉴了孙健敏、焦长泉(2002)的研究问卷，周边绩效部分主要参考了姚丽霞(2002)的问卷。

(二) 研究样本

样本分别来自北京、上海、深圳、南昌等企业的管理者。共发放问卷230 份，有效回收152 份，有效回收率为66.1%。来自不同企业的不同层次的管理者，具有一定的代表性。其中，男性和女性管理者各占一半;年龄25岁以下的占52%，25 ～35 岁的占27.6%，36 ～45 岁的占11.2%，45 岁以上的占9.2%;大专及以下占36.8%，本科学历占57.9%，硕士及以上学历占5.3%;国有企业管理者占24.3%，民营企业占44.1%，合资企业占26.3%，外商独资企业占5.3%;工作年限在2 年以下的管理者占49.3%，2 ～5 年的占25.7%，6 ～10 年占14.5%，10 年以上的占10.5%;基层管理者占65.1%，中层管理者占30.3%，高层管理者占4.6%。

三、实证结果分析

(一) 信度分析

管理者自我效能感的信度为0.773 ＞0.7，因而具有良好的信度;工作绩效的信度为0.817，任务绩效和周边绩效的信度分别为0.717 和0.681，均大于0.6。

(二) 人口学变量对各因素的影响分析

1. 性别

表1 性别对各因素的描述性分析(N=152)

由表1 可以看出，自我效能感、工作绩效和任务绩效的显著性P 值＜0.05，表明男女管理者的自我效能感、工作绩效和任务绩效存在显著差异;从平均数来看，男性管理者的自我效能感、工作绩效和任务绩效高于女性。周边绩效的p 值＞0.05，男女在周边绩效上未产生显著差异。

2. 年龄

表2 年龄对各因素的单因素方差分析(N=152)

由表2 可知，工作绩效及其各维度P 值都小于0.05，表明年龄对工作绩效及其各维度的差异性显著。就均值来看，各年龄段的均值依次递增，45 岁以上的管理者最高。随着管理者从事管理工作的年限增长，成功经验不断积累;年龄较大的管理者更倾向于将自己的经验和知识传授给较为年轻的管理者。年龄对自我效能感P 值大于0.05，没有显著差异。

3. 文化程度

表3 文化程度对各因素的单因素方差分析(N=152)

由表3 可知，文化程度对管理者自我效能感、工作绩效及其各维度的P 值都大于0.05，不存在显著性差异。

4. 单位性质

表4 单位性质对各因素的单因素方差分析(N=152)

注:* Correlation is significant at the 0.05 level (2 －tailed)

由表4 可知，自我效能感和周边绩效的显著性都小于0.05，存在显著性差异。从均值来看，外商独资企业最高。一般认为，外商独资企业的管理者拥有的自主性要强一些。拥有自主性越强的管理者，越有可能帮助组织中的其他成员完成他们的工作，所以周边绩效也相应较高。

5. 工作年限

表5 工作年限对各因素的单因素方差分析(N=152)

表5 显示，自我效能感、工作绩效及其各维度的P 值都小于0.05，表明工作年限对它们具有显著性差异。均值描述中，工作年限在6 －10 年的管理者自我效能感最高。随着管理者工作时间的不断增加，他们对自己处理工作中遇到的问题的能力不断增强，因而会对问题的解决更具有自信心，且以往的经验通常会对他们完成组织绩效更加有益。

6. 职务

表6 职务对各因素的单因素方差分析(N=152)

表6 显示，自我效能感的显著性P 值＜0.05，表明职务对自我效能感的差异性显著。就均值情况来看，高层管理者＞中层管理者＞基层管理者。职务越高，管理者拥有的知识、技能和经验就越丰富，因而对自身处理日常管理事务的自信程度就会越高。

(三) 相关分析

表7 自我效能感与工作绩效及其各维度的相关分析(N=152)

如表7 所示，管理者自我效能与工作绩效及其各维度的P 值都＜0.01，达到显著水平。工作绩效、任务绩效和周边绩效与管理者自我效能感的相关系数分别为0.459、0.458 和0.376，呈显著正相关。其中管理者自我效能感与任务绩效的相关性要大于与周边绩效的相关性，这个结果也证实了以往学者的研究观点。

(四) 回归分析

为了进一步分析管理者自我效能感对工作绩效是否有影响，本文将运用简单线性回归方法对两者进行回归分析。具体见表8 所示:

表8 自我效能感对工作绩效及其各维度的回归分析(N=152)

注:＊＊ Correlation is significant at the 0.01 level (2 －tailed)

从表8 可以看出，自我效能感对工作绩效整体的回归系数达到显著，可解释的变异量为20.6%，β 值为0.459，说明自我效能感对工作绩效具有显著的正向影响。同时，自我效能感对任务绩效和周边绩效也有显著的预测能力，可解释的变异量分别为20.4%和13.6%，β值分别为0.458 和0.376。

四、研究结论与建议

(一) 研究结论

本文对152 名管理者填写的有效问卷进行了分析，结论如下:

1.一般自我效能感问卷量表具有较高的信度。再次验证了这一问卷的权威性，它可以被应用于文化差异不同的国家，因而被认为很具代表性。

2. 男性管理者的自我效能感高于女性。现实生活当中，女性要把相当大的一部分精力投入到家庭生活中。而男性较女性来说，通常具有更强的理性思维，胆识也较女性而言有一定的优势。此外，鉴于男女之间的生理差异，使得男性在完成工作任务的强度方面要优于女性，在更高的压力感下，男性往往更具竞争力，对成功的完成工作，获得较高的工作绩效方面追求更强，这就造成了男性管理者的任务绩效要优于女性。

3. 年龄越大，职务越高，工作年限越长，管理者的自我效能感越高。随着对工作任务的熟悉和处理问题经验的积累，使得管理者在以后工作中面对类似的管理工作有了应对模式，因而会更有自信解决相关的问题，相应的，工作绩效也越高。此外，由于不同文化差异及管理模式的不同，导致管理者在组织中处理管理事务的自主性不同，进而对自己能否完成管理任务的自信程度不同。

4. 管理者的自我效能感与工作绩效呈正相关，其中与任务绩效的相关度高于周边绩效。管理者在从事工作时，对自己能否有效的完成某项工作的自信程度及任务绩效的完成情况，是关系到组织目标能否实现的重要因素。而管理者在组织中特殊地位，决定了其实现周边绩效的机会相对较少。

5. 回归分析结果显示，管理者自我效能感对工作绩效有一定的预测性。一般认为，自我效能感高的管理者更愿产生更多的管理革新设想;能更好地适应技术和组织变革;能采取积极有效的措施解决员工之间的纠纷;能更好的遵守国家有关法律;能更有效地解决问题和执行上司的决策;能获得更高的提升。

(二) 相关建议

1. 改善情绪特征。在管理者完成任务的过程中，由上级向下级进行工作内容阐述时，提供一些相关经验指导或正面的言语劝导，使得下级自己处理管理任务时，对工作本身能有更为深刻的认识，从而相信自己能够胜任本职工作。同时，这也透露出了上级对下级的关心与支持，这种具有激励性质的沟通，使上级将工作任务有效地传达了出去，进而减少了下级在任务理解上的偏差。这种行为和语言上的指导帮助，会让下级有一个积极的情绪状态去对待所面临的工作。

2. 塑造积极的企业文化。通过建立良好的文化氛围，建立科学有效和公平的的激励和考核机制，从而营造出一种良性的竞争氛围和团队意识。在此基础上，管理者自我效能感和工作绩效会起到相互促进的作用。随着周边绩效的提升，管理者之间的关系不断融洽，使得在日常管理活动中，管理者通过互相分享相互的工作经验，从而增强对方的自我效能感，进而提高彼此的任务绩效，并以此来提高组织的工作效率。

3. 在管理人员的招募和甄选中，可将自我效能感作为测评的一个项目，以此来选出能取得高绩效的管理者。管理的切入点可以从提升管理者的自我效能感开始，也可以从管理者的岗位培训入手，通过给管理者成功的典范作为案例，设置合理的目标让管理人员演示，以增加成功经验的分享，以积极的态度及时有效地进行反馈，从而培养管理人员稳定、积极和健康的情绪，进而也可以起到提高管理者工作绩效的作用。

［1］Bandura A. Social foundations of thought and action: Asocial － cognitive view［M］.Englewood Cliffs，NJ:Prentice－Hall，1986，198 －202.

［2］陆昌勤，凌文辁，方俐洛. 管理者自我效能感与一般自我效能感关系的初步研究［J］. 心理学报，2004，36(5) :33 －41.

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［4］Campbell J P，Mchenry J J，Wise L L. Modeling Job Performance in Population of Jobs［J］. Personnel Psychology，1990，43(2) :313 －333.