中国医药流通企业商业模式创新研究:“基因改良”、体系重构与策略选择

李红兵，段升森，2，张玉明

(1.山东鲁华能源集团有限公司，山东 济南 250011；2.山东财经大学东方学院，山东 泰安 271000；3.山东大学管理学院，山东 济南 250100)

1 文献综述与理论分析

在学术界，国内外学者从不同角度对商业模式的各个侧面进行了大量研究，先后提出了各具特色的不同商业模式理论模型，为各国企业的商业模式创新实践提供了极富价值的理论指导和对策建议。现有的商业模式模型可分为结构化表达模型和逻辑表达模型两类［1］，其中较为经典的有Demil 和Lecocq［2］的RCOV 模型、Itami 和Nishino［3］的双要素模型、Chesbrough［4］的启发逻辑模型、Teece［5］的环状逻辑模型、原磊［6］的“3-4-8”模型等。尽管学者们从不同角度对商业模式的各个侧面进行了大量研究，先后提出了各具特色的不同商业模式表达模型，但迄今为止，没有一种观点或者模型得到一致的认可。可以说商业模式研究仍然处在比较碎片化的“丛林状态”，商业模式的本质、功能与特性、分类特征、在企业中的位置和角色、基本构成要素及之间的作用机理等许多问题仍有待解决，这也对企业的商业模式创新实践产生了一定的阻碍作用，许多企业在进行商业模式改进时无从下手，抓不到关键点和改革方向。

本文认为，造成商业模式研究停滞不前、华而不实的原因除了商业模式的复杂性之外，更为主要的是忽视了商业模式应该根植于企业本质特征这一基本逻辑前提，现有的商业模式理论模型存在“基因缺陷”。关于商业模式的核心要素，大多数学者均强调顾客在商业模式中的核心地位，认为商业模式实际上就是确定企业向顾客传递价值、诱使顾客支付价款，并将其转化为利润的方式。这种观点无疑有利于深刻揭示商业模式价值创造的机理，但却忽略了商业模式的根植性，即一个可行的或者有效的商业模式除了具备能“讨好”顾客的一系列策略和逻辑安排外，还必须与企业的性质、行为方式、发展规律等称之为“惯例”的内在属性相互吻合和适应，只有这两方面都达到要求，商业模式才能称之为适宜的和符合实际的，才能真正高效地运作并获取价值。

从仿生学视角进行的相关研究表明，惯例是“企业基因”的合理对应概念［3-8］。因此本文认为，除了顾客外，企业基因也是商业模式的核心要素，两者之间相互协调和相互适应是一个有效的商业模式所必需的前提。企业基因是商业模式的根基，脱离基因的商业模式无异于“空中楼阁”，不具有适应性和可行性;顾客是商业模式的中心点，忽视顾客需求的商业模式创新无异于“无的放矢”。现有的商业模式模型和体系需要进行“基因改良”。

2 医药流通企业基因要素实证甄别

2.1 企业基因的内涵

基因是控制生物性状的基本遗传单位，在生命体的演化发展过程中具有十分重要的作用，直接决定了生命体的健康和环境适应能力。与之类似，企业基因也扮演着“企业类生命体”的基本遗传单位的角色，决定了企业自身能否生存得更好、能否实现持续发展。

从能力要素的视角，Aurik 等［9］认为企业基因是企业价值链中对企业产出有独立贡献的业务能力要素，这些能力要素基于一定的资源基础，如知识、资产或流程。如果按照上述定义，企业的价值链就是其“染色体”，而企业基因就是构成价值链的、具有独立贡献(遗传信息)的业务能力要素，它们决定了价值链的效率与企业的竞争优势，从而最终决定了企业的成长能力。Aurik 等认为价值链可以分为三个层面:物质层 (Material Layer)、交易层 (Transaction Layer)和知识层(Knowledge Layer)，每一层面所表现的战略效力和创造的价值有所不同。因此更进一步，我们可以对企业基因做如下描述性定义:

其中V 和E 分别代表企业价值和期望函数，M、T、K 分别代表物质层、交易层和知识层价值链，m、t、k 分别代表各层价值链包含的企业基因。

2.2 样本选择与变量测量

本文以我国医药流通行业上市公司为样本。为了消除偶然因素影响，选择2010—2012年三年间的数据取平均值进行相关变量测量。所采用数据主要通过上市公司的年报或招股说明书中获取，部分数据直接来自国泰安数据库。样本选择过程主要遵循以下基本原则:一是选择2010—2012年间连续在年报或招股说明书中披露了所需数据资料的公司;二是剔除已经出现严重亏损的企业，如ST、* ST 以及存在极端值的公司。根据以上筛选标准，共选取上市公司样本23 家，获得2208 个测量数据。

基于企业基因的内涵及其与企业价值链和企业基础资源的关系，参考张玉明和段升森［10］的研究建议，本文认为企业的物质价值链主要以企业家资源(E)和财力资源(F)为基础，交易价值链则以组织资源(O)和人力资源(H)为支撑，而知识价值链则由知识资源 (K)和技术资源(T)构成。通过对上述企业基础资源选取适合的衡量指标进行细化，本文构建了包括32 个指标变量的“企业基因变量池”。限于篇幅，变量池具体指标不在正文中体现，留存备索。

2.3 甄别结果分析

企业基因变量池中变量数量众多，且相互之间存在相关性，因此综合运用因子分析和聚类分析方法进行去相关性和降维处理，从而得出企业基因的精确构成要素。因子分析结果见表1，在特征值大于1、累计贡献率在75%以上作为因素抽取原则下，共提取11 个公因子(FAC 1—FAC 11)。运用聚类分析的方法对11 个因子进一步降维归类，为提高聚类的准确性，运用多种距离计算方法分别聚类，通过比较寻找最优的分类。如图1 所示，医药流通企业主要包含4 个基因。

表1 企业基因变量池因子分析结果

医药流通企业的第一个基因由公因子FAC 2、FAC 3、FAC 5、FAC 8 和FAC 9 组成，能够反映出企业技术软硬件实力以及技术人员的素质，可以将第一个基因命名为“技术”。第二个基因由FAC 6 和FAC 10 两个因子构成，反映了医药流通企业企业家的各个方面，可以将第二个基因命名为“企业家”。第三个基因由FAC 4、FAC 7 和FAC 11 三个因子构成，反映了医药流通企业制度能够保持的企业人才匹配性和能够容纳的企业人力总量水平，可以命名为“制度”。第四个基因由FAC 1 一个基因因子构成，可以命名为“产品”。这里的“产品”并不是简单意义上的产品，而是企业的产出构成，是一种集合形态，包含了企业的产品、服务等各种对外输出的形态，可以认为是一系列产出的综合。

图1 企业基因变量公因子聚类结果

3 商业模式体系重构与创新策略选择

在对企业基因进行实证甄别之后，商业模式的功能层次和要素体系得到进一步完善和重构，这为我国医药流通企业商业模式创新实践中的两个核心环节:商业模式诊断与创新策略选择奠定了基础。如图2 所示，从功能层次的具体构成而言，“基因-顾客”双核心模型展现了商业模式的三个功能层次，每个层次的要素和功能各不相同，诊断体系的内容和基本策略也具有显著差异。

3.1 核心层:方向诊断与重组型创新策略

医药流通企业商业模式的核心层包括企业家、技术、制度、产品四个基因以及顾客五个元素，其中基因是医药流通上市公司商业模式的根基，顾客(医疗结构、零售连锁店、经销商、居民等)是商业模式的中心，它们决定了整个商业模式的大方向是否正确。因此对商业模式核心层的诊断应该是“方向诊断”，即评价现有商业模式是否存在方向性问题。依据核心层要素之间的关系，方向诊断包括三个维度:基因、顾客和基因—顾客适应性。其中，基因维度目的在于诊断企业是否存在先天性基因缺陷;顾客维度的诊断目的在于评价顾客需求是否发生变化，以及企业有没有能力应对上述变化;基因—顾客适应性维度概括了基因和顾客之间的协调适应关系，目的在于诊断现有商业模式存在何种方向性问题。

方向性诊断若发现问题，则需要进行“重组型创新”，即需要围绕问题要素对现有的商业模式进行彻底性地重组。依据核心层要素的构成及其之间的关系，医药流通企业商业模式重组型创新的可选策略主要包括:①商业模式正式化策略。即企业管理层提升对商业模式重要性的认识，设立专门的机构和制度，将商业模式创新制度化和正式化。②基因培育策略。若某企业基因存在缺陷，则应该在全力培育该基因的同时，围绕该基因对现有商业模式进行全面优化。③顾客细分类与再创造策略。通过对顾客需求进行不间断的梳理细分或者主动创造，来时时更新顾客的需求状况，发现新的细分市场和价值主张;根据上述市场和价值的变化，需要对商业模式进行系统性调整。

图2 医药流通企业商业模式的功能层次、诊断体系与创新策略

3.2 价值层:主体诊断与调整型创新策略

医药流通企业商业模式的价值层包括顾客价值、企业价值、伙伴价值三部分，功能在于实现顾客、企业和伙伴价值分配系统的动态平衡。价值是商业模式的主体理念和中心议题，因此对价值层的诊断即是“主体诊断”。按照价值发生的不同阶段，系统的动态平衡过程主要分为洞察价值(价值模式)、创造价值(运营模式)、传递价值(营销模式)、获取价值(盈利模式)四个部分。因此主体诊断体系也包括价值洞察能力诊断、价值创造能力诊断、价值传递能力诊断和价值获取能力诊断四个维度，其诊断目的分别为:顾客新需求及细分市场的发现能力、价值定位能力及运营系统效率、品牌建设和营销渠道、盈利模式及获利能力。

主体诊断结果将决定医药流通企业是否需要进行“调整型创新”，即依据主体诊断结果对企业商业模式的价值设计体系进行局部调整而无需进行彻底性的方向性改革。依据价值层要素的构成及其之间的关系，医药流通企业商业模式调整型创新的可选策略主要包括:①企业—顾客价值分配创新策略。即企业通过对与顾客价值的分配方案进行重新调整而创造新的价值，主要包括对原有服务的延伸和增殖，以及对潜在客户需求服务的开发。如近年来九州通、国药股份、华东医药等积极探索向医疗机构和生产企业提供现代医药物流增值服务，取得了不错的效果。②企业—伙伴价值分配创新策略。企业通过对与伙伴价值的分配方案进行重新调整而创造新的价值，通过结盟等方式联合更多参与者和更多产品不断调整和扩增产品系列向目标顾客提供满足其需求的产品组合。③价值分配工具和手段创新策略。如2012年国药股份启动在电子商务领域中新的业务运营模式，全面打造了电子商务平台——国药商城，与各地零售终端药店建立B2B 的电子网络交易合作关系，形成独有的药品电子商务网络，增强了对终端市场的掌控能力。

3.3 资源层:基础诊断与完善型创新

按照在价值网络中所处的位置，医药流通企业商业模式的资源层包括上游资源(药品供应企业)、焦点资源(企业自身资源)、下游资源(顾客资源)和中游资源(合作伙伴)四个部分。从一定意义上来讲，同一行业中企业之间的真正差别并不在资源，而是在于对资源的协调和运用能力。如何明确企业内外部资源，判断和运用企业资源优势形成企业自身核心竞争力并使之市场化和商业化，已经成为现代企业竞争的焦点，更是企业商业模式优化的重要途径。资源层是医药流通企业商业模式的基础，因此与之相对应的是商业模式的基础诊断，即对企业上游资源、焦点资源、中游资源和下游资源的使用效率进行评价。

若医药流通上市公司资源利用效率出现问题，就需要对商业模型进行“完善型创新”，即无需进行大规模的重组或调整，只需要对企业的资源整合方式、运营系统和成本控制进行完善即可。自“十二五”以来，我国医药流通行业呈现出资源并购和整合的热潮，大量企业不断推动线上线下资源整合、工商资源整合、物流资源整合、资产资源整合、股权资产整合、区域化资源整合、金融资产整合，发挥了资产价值和协同效应，提升了盈利能力。例如2012年南京医药通过与全球领先的、以药房为主导的国际医药保健美容集团——英国联合博姿的深层次合作积极盘活闲置资产，优化并提升了资产整体运营效率和资源配置效率。上海医药目前也通过一系列并购项目，实现内外部资源的整合和配置，逐步形成了特色原料药到特色原料药制剂完善的上下游产业链优势。

4 结论

(1)我国医药流通企业的基因要素主要包括企业家、技术、产品和制度。

(2)我国医药流通企业的商业模式包括核心层、价值层和资源层四个功能层次，其中核心层包括企业基因和顾客两个要素;价值层包括顾客价值、企业价值、伙伴价值三部分，功能在于实现顾客、企业和伙伴价值分配系统的动态平衡;资源层包括上游资源、焦点资源、下游资源和中游资源四个部分。

(3)我国医药流通企业的诊断体系包括方向诊断、主体诊断和基础诊断四个模块，其中方向诊断模块包括基因、顾客和基因—顾客适应性三个维度;主体诊断模块包括价值洞察能力、价值创造能力、价值传递能力和价值获取能力四个维度;基础诊断模块包括上游资源、焦点资源、中游资源和下游资源使用效率评价四个维度。

(4)依据创新的范围和程度，我国医药流通企业的商业模式创新可分为重组型创新、调整型创新和完善型创新三类。其中重组型创新策略主要包括商业模式正式化、基因培育、顾客细分类与再创造策略;调整型创新策略主要包括企业—顾客价值分配创新、企业—伙伴价值分配创新、价值分配工具和手段创新策略;完善型创新策略主要包括资源整合、运营改进和成本控制策略。

［1］王雪冬，董大海.国外商业模式表达模型评介与整合表达模型构建［J］.外国经济与管理，2013，35(4):49-61.

［2］Demil B，Lecocq X.Business Model Evolution:in Search of Dynamic Consistency［J］.Long Range Planning，2010，43(2/3):227-246.

［3］Itami H，Nishino K.Killing Two Birds with One Stone:Profit for Now and Learning for the Future［J］.Long Range Planning，2010，43(2/3):364-369.

［4］Chesbrough H W.Business Model Innovation:Opportunities and Barriers［J］.Long Range Planning，2010，43(2/3):354-363.

［5］Teece D J.Business Models，Business Strategy and Innovation［J］.Long Range Planning，2010，43(1):172-194.

［6］原磊.商业模式体系重构［J］.中国工业经济，2007，(6):70-79.

［7］Winter S G，Szulanski G.Replication as Strategy［J］.Organization Science，2001，12(6):730-743.

［8］李欲晓.企业的遗传基因及其基本结构探析［J］.经济评论，2007，(2):128-134.

［9］Aurik J C，Jonk G J，Willen R E.Rebuilding the Corporate Genome:Unlocking the Real Value of Your Business［M］.John Willey &Sons，2003.

［10］张玉明，段升森.创新型中小企业基因结构模型实证研究［J］.山东大学学报(哲学社会科学版)，2013，(4):1-9.