浅析普通高校教工管理中的激励问题

刘宏伟

摘要：教育管理的核心是人，如何

引导和促进教工为实现学校目标而进行激励管理是决定学校职能成败的关键。而激励是一个

复杂的联动过程，把握教工的自身和职业的特点，探讨当前高校激励管理中普遍存在的问题

，对高校教工绩效管理非常重要。将高校激励管理与企业中激励管理实践进行链接和对比，

可以明确行为性指标的重要性和绩效指标内在的差异之处。

关键词：高校教工；激励管理；现状问题；改进措施

中图分类号：G472.3文献标志码：A文章编号：1001-7836（2014）02-0010-02

一、激励的概念

所谓激励，是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些

需要为条件[1]。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等

都构成对人的激励。激励管理就是从人的行为角度研究如何提高人的积极性，使员工个人的

目标和组织目标达成最大可能的一致，同时使员工工作努力程度符合预期的一系列行为过程

。一般激励可以分成六个环节：

在激励的过程中，每一个环节都有其自身的特点。作为管理者应该能根据各阶段的特点，来

确定激励的途径。在需要阶段，管理者应该了解和满足员工的基本需求，这是开展工作的基

础；促发并引导员工的动机，使其树立合理的期望和正确动机；目标导向阶段，管理者应该

给员工设置有吸引力的工作目标，促进员工努力达成个体目标和组织目标的统一；目标行为

阶段，应强化员工的行为，为实现组织目标而努力工作；满足需要的阶段，应该引导员工积

极进取，产生新的和组织长远目标一致的相关需求，推动个人设置目标与组织目标达成一致

方向[2]。

二、当前高校对教工的激励现状及问题所在

（一）对激励因素的认知不足

教工的“工资+津贴”收入能提供教工必要的生活和安全需求，把它作为保健因素可以

，但要起到激励作用，明显不够。因为高校教工，工资和津贴的差距并不大，而且工资构成

与职称基本完全对应。但学校评定职称指数有限，导致从教工专业岗位晋升的道路狭窄，要

等时间、熬资历，所以并不容易，激励效能也极为有限。一旦评上了，基本稳定不变。对于

后进的年轻教师而言，除了需要长期的专业积累，更要时间的等待。要激发他们的工作积极

性，用工资方式，有着明显的局限性。而且高校教工因教育层次较高，与企业员工相比较，

在认知、感触方面存在一定的差异性。相对需求层次取向更高，更注重追求的是归属或承认

、尊重需要和自我实现的需要。所以，工资并不适合作为主要的激励因素，应该开发更新的

，更具针对性的激励因素。

（二）可实现激励效果的好传统没有被继承，甚至被取消

教工寻求价值的归属地是学校，如果教工与学校的关系只是上课和领工资，那么这种关

系无法形成归属感，教师希望从学校中获取的社会关系、社会尊重的需求就很难实现。有的

高校，除了每年召开教师节的教工大会，很少有群体性的活动。除了需求经费，关键是职能

部门对群体活动的意义认知不足，认为没有必要。事实上，这种群体性活动有着不可替代的

意义和作用，在满足教工高层次需求上尤其突出。众多企业在建设企业文化的过程中，特

别注意主导举行不同的工会比赛和活动，其实并不需要花费多少资金，却能让职工对企业产

生较为强烈的认同感和归属感。职工通过这种互动，在组织中建立人际关系，确立个人角色

和地位，获得了工作外更普遍的社会认同和尊重。这种优良的好传统，在高校管理中却被逐

渐淡化和取消，没有得到很好的继承。

（三）绩效评估与考核也多为教工诟病

教工的劳动成果不是以物化的形式表现出来的，而是以一种潜在的因素存在于学生身上

的，要界定某一位教工在其中所起的作用是相当困难的。学生质量如何，需要在工作若干年

甚至更长的时间以后才能表现出来。

学校参照企业管理模式对教工进行绩效评估与考核，本来出发点是积极的，但实际操作

中，往往不尽人意。对于科研部分而言，绩效考核指标采用结果性指标还可以做到具体，可

测量；但在教学方面，行为性指标的设置和评价就比较困难了，一来学生作为评价主体的客

观性有待观察，另一方面，设置哪些行为指标，也难以取得一致意见。所以，很多学校干脆

排除行为性指标，而采纳可明确的结果性指标来进行绩效评价和考核。这样导致了“唯科研

论”的盛行。事实上，对大多数非研究性高校而言，教学应比科研更重要。科研是作为教学

进步的一种方式而被提高到重要地位的，舍本逐末、一拥而上的“拿来主义”只会伤害教工

对教学的积极性。另外，教学的对象和成果是学生，要谈评价，学生作为“顾客”是评价主

体才对，但因为学生年龄、心智等的局限，导致实际测评中，常常被虚化处理。那么，最后

单一的结果性指标使得绩效评估和考核变得片面，并为教工所诟病。

三、改进的思考

（一）准确掌控教工的需求，并加以满足

除了关注教工的生理和安全需要这类保健因素，还要重视被承认、尊重和自我实现的这

类激励因素。

其一，积极开发激励因素，多方式激励。除了职称晋升，还应积极配合进修、外派交流

、正式表彰等方式进行，不能完全执守工资方式。而惩罚措施，物质处罚应谨慎使用，尤其

是对基层教工，物质处罚很容易使员工产生逆反心理，处罚以教育、批评或者调换工作岗位

为主要方式更佳。

其二，积极发挥高校工会的作用，开展课余教工活动。活动的本身不是重点，重要的是

让教工在课余的活动中，彼此认识，加深友谊，通过社会关系网的构建，确立自己在其中的

地位和角色，以获得所在组织的社会认同和尊重。也可以组织各类交流性的竞赛活动，既密

切了教职工的关系，又能提升教职工的技能。

其三，利用工作丰富化的方式，提高优秀教工的参与满足感。对优秀教工，应赋予更多

的工作和学校管理的参与机会，让教工在教学之外承担更多的任务，这有利于调动优秀教

工的积极性和对学校的贡献期望。

（二）引导教工设置合理目标，使其动机与学校目标相一致

一方面，学校应将发展计划的相关信息，及时准确地与全体教工共享，发动全员参与，

重视教工在发展中的地位和作用；另一方面，激励措施要到位，如学校的发展，需要教工提

高科研和教学水平，则要采取物质或精神奖励来引导教工进行相关的努力，奖励需要的行为

，处罚不希望的行为。唯有如此，才能引导教工的个体行为和动机与组织期待相一致，从而

获得发展双赢的结果。

（三）有效测评，合理考核，强化期待的积极行为

对一般教工而言，考查教学绩效最好采用行为导向的考评方法，如排列法（定性加定量

的测评，采取相互比较的方式，排出各自的等级和序列，以此作为考评结论）、关键事件法

（依据教工某些行为和事件中的表现作为评价的重要参数来进行考量）、强制分布法（将教

工强制按照正态分布形态分类）等，通过相互比较的方式和对关键事件的分析记录来进行测

评，通过保证内部的相互公平，是可以取得较好的测评效果的；对高级职称的教授类重点教

工则可以采用综合考评方法，如合成考评、评价中心法等，来平衡和综合其贡献[3]

。

十年树木，百年树人——教育，作为一项长期的、成果较为隐蔽的行为，短期的、结果

性的指标设定，要考虑到这一特点，不能片面地进行数字化处理。要引导教工行为符合百年

树人的要求，支持教工实行渐进的教育方式。

总之，教师作为一类较为特殊的职业，其激励管理除了要吸取企业管理中的经验教训外

，更要结合教使的特点，采取具有针对性的措施与方法，通过工会等职能部门，多组织群体

性活动，提升教职工的归属感。掌握好激励的方式方法，宜采用以行为导向考评方式为主，

兼以综合考评法，来测定教工的实际绩效。要认识到金钱论的局限所在，防止“唯科研论”

对教职工长期绩效的反作用，明确教工的绩效目标和激励的复杂性，系统化采取激励措施，

对教工的激励管理才能取得稳定的、预期的效果。

参考文献：

[1]〖ZK（#〗史蒂芬·P.罗宾斯.组织行为学[M].孙建敏，李原，等，译.北京：中国人民

大学出版社，1998：166.

[2]加里·德斯勒.人力资源管理[M].刘昕，吴雯芳，等，译.北京：中国人民大学出版

社，2005：459-483.

[3]朱德友.高校教师激励机制研究[D].武汉：武汉大学硕士学位论文，2010.