谷歌的成功在于“人事分析”

《支点》记者 罗乐

一家优秀的公司，除了要不断进行科技及商业模式上的创新，还必须要精通用人之道。

“任何一个好的老板至少把20%的时间放在招聘上。”谷歌全球副总裁兼大中华区总裁李开复说，“我曾经的老板比尔·盖茨也从来没有少过20%。而谷歌的CEO，即使不参加战略并购方案讨论，也会亲自看完每位将要雇佣人员的简历。”

人才，对于这种世界级的企业而言，是管理者最为看重的资源之一。

1998年，李开复加盟微软，并希望招入一个“大牛”同学，但由于种种原因始终未能如愿。不过李开复并未就此放弃，依然坚持每年关注他的动向，并适时询问他是否愿意加盟微软。最终，在第五年，这位“大牛”回到了北京，加盟微软团队。

优秀人才的加盟并不意味着企业一定能成功，不过优秀的企业必然有着优秀的人事管理制度。连续三年荣膺全球最佳雇主的谷歌，不仅对产品的研发保持着高度的创新能力，而且非常热衷于研究和创新人事管理制度。

2013年，当谷歌成为首个股价突破800美元的科技公司时，外界纷纷将这种成就解读为领先的技术及商业模式，谷歌却坚定地认为，他们的成功来源于“人事分析”。

谷歌的人力资源部门和其他部门一样，需要根据数据制定决策和政策，包括补贴、人才管理、招聘和其他所有人力资源问题。

“他们会根据数据来判断，是否要给你加薪、升职，或者调动到一个更适合的岗位，你只需要尽力完成自己的工作就可以了。”供职于广州天河软件园一家IT公司的产品经理这样描述谷歌的工作环境，“这绝对不是我们平时在帖子上看到的那么简单。”

在谷歌，有一个专门部门研究公司的组成和结构，叫做人类和创新实验室，他们不断地在公司内部进行管理实验，试图找出管理一家大规模公司的最好方法。谷歌人事部的“人类分析”小组负责人普拉萨德表示：“我们试着将人们做出的决定和工程决议的严格性达到相同标准。”

在分析过程中，出现了一些很有趣的例子。比方说，谷歌曾向员工调查，是更愿意增加1000美元的基本工资，还是2000美元的奖金。结果更多的员工选择了增加基本工资。基于这种调查，谷歌给员工整体加薪10%；而基于另外一个对餐厅的实验，谷歌发现，如果将餐厅8英寸大小的盘子摆放在12英寸大小的旁边，员工会吃得更少、更健康。

对于这种基于数据分析的人性化管理，谷歌人力运营高级副总裁拉斯洛·博克说：“你会花更多的时间在工作上，而不必分心做其他的事情。这样不是更好吗？”

“人类分析”小组还通过对现有招聘和晋升惯例的调查，来预测公司未来的组织结构。在几年前的一次调查中，他们发现，如果谷歌延续现有的晋升速度，最终将形成一个中间大、两头小的结构，不利于基层员工晋升。因此，谷歌采取了新的做法：如果有人晋升或离职，不会用现有人员补充，而是从外部招聘底层员工。

当然，不是所有公司都有足够的能力与空间来进行“谷歌式”的人事管理，但是，正如李开复所言，“老板并不一定完全能够正确地判断该雇谁不该雇谁，但是，老板对于人才的耐心，对于企业而言，是一种很重要的信息。”这种信息，也正是决定企业发展持久力最重要的基因。（支点杂志2014年7月刊）endprint