我国公务员绩效沟通的现实困境与路径选择

王 洁

（中南财经政法大学，湖北武汉430073）

学界一般认为，政府绩效管理包括三个层次：政府、政府职能部门、公务员，其重点在公务员管理。公务员队伍是绩效管理的基础层，也是绩效管理的重心所在。搞好公务员绩效管理工作，对政府组织绩效提升具有重要作用。我国自建立政府绩效管理制度以来，在公务员绩效管理工作方面取得了较大进展。2005年颁布的《公务员法》对公务员的绩效考核做出了全面的规定：按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。作为绩效管理灵魂和核心的绩效沟通，由于受传统人事管理观念的影响，经常被忽视，这在某种程度上阻碍了我国公务员绩效管理的有效实施。当前，我们应该清楚地认识到绩效沟通在整个公务员绩效管理过程中的重要作用，分析当前我国公务员绩效沟通的现实困境，并提出破解这些困境的路径选择。

一、公务员绩效管理与绩效沟通

所谓绩效管理，通常被认为是各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的循环过程。学界对其含义认定的说法众多，但美国国家绩效评估中的绩效衡量小组给出的定义得到广泛认同，即绩效管理是“利用绩效信息，协助设定统一的绩效目标进行资源配置与优先顺序安排，以告知管理者维持和改变既定目标计划是否符合目标管理的过程。”显然，该定义是从行政组织的角度来谈的。如果我们从公务员个体的层面来看，则可以认为绩效管理是管理者与员工之间达成协议，来完成双向互动的沟通过程。既然是为了完成一个双向互动的沟通过程，那么绩效沟通必定贯穿于公务员绩效管理过程的始终。然而通过梳理我们发现，早在19世纪国外的绩效管理就以绩效评价的形式而存在，以至多年来人们经常认为绩效管理就是绩效评价，绩效计划、绩效沟通等其他环节则被忽视。事实上，我国在政府绩效管理的过程中，尤其忽视绩效沟通的存在，一般只看重绩效考核的作用，长此以往，政府绩效管理成效自然不明显。

与传统观点认为绩效考核是绩效管理的核心不同的是，我们认为绩效沟通才是绩效管理的核心。绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段组织与员工绩效改善和提高的一种管理方法。从人力资源管理的总体过程来看，绩效沟通的作用可谓十分重大。一方面，绩效沟通贯穿于整个绩效管理过程。不论是在绩效计划的制定、执行阶段还是在其评估或反馈及结果运用的阶段，每一个环节的充分沟通都有利于评估方与被评估方交换意见，找出双方的差距，减少摩擦。从这个意义上说，绩效沟通都起到了“润滑剂”的作用。另一方面，绩效沟通担负着联系政府和公众的重任。绩效沟通必然要能够优化绩效目标，激发公务员的工作热情，但是绩效沟通也不能忽略加强政府与公民之间联系。要实现政府善治的绩效目标，就必须树立顾客导向的服务理念，加强政府对社会的回应性。同时，政府还必须定期向社会公众汇报工作情况，并以顾客满意度来衡量自身工作的成效。只有这样，政府才可能提高其行政效能。

综上所述，我们认为公务员绩效沟通存在于政府绩效管理的每个阶段，且是政府绩效管理取得成功的关键。

二、当前我国公务员绩效沟通的现实困境

目前，我国绝大多数政府管理部门都已推行绩效管理制度，但是政府绩效的改善情况一直不尽人意，究其原因就是绩效沟通不到位。现行的公务员绩效管理体系仍然存在着重考核、浮表面、看门道等问题，绩效管理往往成了走过场，不能发挥其应有的作用。绩效沟通作为连接绩效管理内部各环节的“红头绳”，因某些特殊原因也经常缺席政府部门绩效管理的流程表。究竟是什么原因阻碍了公务员绩效沟通的顺利进行呢？本文试图从政府组织和公务员个体两大方面来解析公务员绩效沟通的现实困境。

（一）政府组织对绩效沟通不够重视

第一，政府组织缺乏绩效沟通规划

组织战略规划目标是引领组织走向成功的灯塔。政府组织要想取得良好的绩效成果，就必须重视做好组织的战略绩效规划，这其中应该包括战略绩效沟通规划。但从实际来看，我国许多政府部门在进行绩效规划时，只将绩效执行、绩效考核等传统要素列入绩效管理规划。由于绩效沟通存在于绩效管理的全过程，且在绩效管理的不同阶段承担不同的任务，所以政府部门在进行绩效管理规划时，应该重视绩效沟通规划的地位，所做的规划也应事先有所预见。真正有效的绩效沟通应该在沟通之前就确定一个明确具体的规划，根据规划进行相应的有针对性的沟通，从而推动政府组织整体绩效的改进,最终实现组织的长短期目标。

第二，政府组织缺乏绩效沟通的制度保障

绩效沟通制度是保障绩效沟通体系得以正常运行的基础，绩效管理制度的不健全必然导致绩效沟通体系不畅通。近年来，我国在政府组织的绩效管理方面始终没有形成一套统一、健全的法律法规来指导政府绩效管理的实施。《公务员法》的实施也只是在某种程度上为公务员的绩效考核提供了依据，而绩效管理不等于绩效考核，政府绩效管理的制度化仍相当匮乏，政府绩效沟通制度建设几乎处于停止状态。在这种情况下，政府组织既没有良好的自我控制力，也没有外部约束力，就难以达到有效的绩效沟通目的。从实践来看，由于缺乏绩效沟通制度保障，许多政府组织对于绩效考核的结果往往缺乏反馈，沟通过程常过于粗暴，人性化不够，这就严重影响了公务员群体的工作积极性。

第三，政府组织内部缺乏绩效沟通的行政文化

从长远利益来看，政府组织若要想建立有效的绩效沟通机制，那么培育政府组织沟通文化，营造良好的政府沟通氛围是根本方法。虽然我们一再强调通过制定相关绩效沟通制度来确保绩效沟通的顺利进行，但这并不能从根本上解决公务员绩效沟通中存在的问题，最关键的还是应当培养政府内部的沟通文化。现实的情况是，我国政府内部的行政沟通文化氛围并不浓厚，首先，沟通方式十分简单，持续沟通基本没有；其次，沟通内容泛泛而谈，缺乏针对性；再次，不注重非正式沟通的存在。出现以上不良现象，主要原因在于，一方面，我国长期以来的高度集权的行政体制的影响，很多有领导职务的公务员存在着严重的“官本位”思想，一切自己说了算，习惯于以下行沟通为主要方式来按排自己的部署，缺乏双向沟通。另一方面，传统的政府绩效沟通往往局限于以书面报告、定期面谈、有行政领导参与的小组会议或团队会议等为主要方式的正式沟通。政府部门没有认识到非正式沟通对整个绩效沟通的意义，不是积极引导非正式沟通而是对非正式沟通产生误解，加以制止。这种沟通文化的缺失在一定程度上制约了公务员沟通行为的培养与形成。

（二）公务员本身对绩效沟通认识不够

第一，公务员缺乏正确的绩效沟通意识

在政府绩效管理过程中，一些部门只看重公务员的“业绩”，误将绩效考核等同于绩效管理，使得公务员群体认为绩效考核就是绩效管理。事实上，绩效管理还包括一系列其他环节，绩效考核只是其中一个对公务员过去任务完成情况的考核环节而已。由于公务员群体内存在着对绩效管理的片面认识，致使他们忽视绩效沟通的存在，同时也使得组织内容易出现抵触绩效管理的不良情绪。另外，一部分公务员仍然认为与绩效管理有关的事情都是人事部门的工作，与自己关系不大。而且他们中的一些人“信奉”绩效沟通肯定是上级要找自己的麻烦，职位恐怕难保，多一事不如少一事，还是不进行绩效沟通为好。这种认识上的误区时间一长就成为心理学上的“刻板印象”，一旦累积容易使公务员丧失绩效沟通的意识。

第二，公务员缺乏正确的绩效沟通态度

研究发现，组织在实施绩效管理的过程中，大多数管理者对绩效沟通采取反对或者回避的态度。原因在于绩效沟通过程中容易引起管理者与员工的正面冲突，从而导致双方关系紧张，影响组织绩效。因此，大多数公务员都对绩效沟通持有消极的态度。反映在政府部门的现实就是，多数公务员认为绩效沟通只是一种流于表面的形式，并没有实际的作用，而且还可能引起上级的反感，从而影响自身的工作。一般情况下，他们大都不愿与上级进行绩效沟通，以尽量避免双方就某些问题的沟通可能产生的激烈争吵。而有些情况下，领导者与下属的沟通只是单纯的指责和批评，从而造成下属对绩效沟通的消极态度。

第三，公务员缺乏合适的绩效沟通方法

管理咨询界权威罗伯特·赫勒认为：良好的沟通对于一个组织就如血液对于生命。沟通的目的在于处理信息和改善组织内外部关系，它有听、写、说等多种方式。按照管理学上的一般分类来看，主要可分为正式沟通方法和非正式沟通方法，其中正式沟通方法又包括定期的述职报告、绩效面谈、有领导者参加的定期小组或团队会等，非正式沟通方法则以非正式的会议、工作之外的闲聊、互动式的交流以及用餐时进行的交谈等为主。政府组织绩效沟通也符合沟通管理的一般规律，同样存在正式与非正式沟通方法。由于政府部门受传统思想的影响较深，加上公务员缺乏有效的绩效沟通方面的培训，绩效沟通技巧运用甚少，非正式沟通方法采用率极低。公务员群体虽然厌倦了每月固定的述职报告，定期缺乏内涵的绩效面谈，但也不敢挑战上级，提出自己的独特想法。久而久之，公务员内部的绩效沟通系统变得逐渐落后，不能起到应有的沟通作用。

三、我国公务员绩效沟通的路径选择

中共十八大报告指出要继续完善干部考核评价机制，健全干部管理体制，从严管理监督干部，完善公务员制度。公务员绩效管理体系作为公务员制度的一个重要方面，在绩效沟通环节还有着诸多问题。为了保障公务员绩效沟通的科学性和有效性，进一步提升公务员的绩效水平，有必要从制度、渠道、文化、技能等方面着手改进。

（一）建立科学有效的绩效沟通制度

制度不仅对组织中各部门成员在工作中的行为等做了相应的规定，而且对调动各部门成员的积极性也能起到一定的作用。因此，一项制度的出台不仅能确保组织行为的一致性，还能确保组织行为的一贯性。如果要使政府组织内部的绩效沟通更为有效，那么必须建立和完善有效的沟通制度，使公务员通过外部约束力的作用将沟通变为自己的行为规范。要想建立和完善有效的沟通制度，必须从以下几个方面进行：

1.制定和完善相关的绩效沟通保障制度

绩效沟通的顺利进展需要政府组织部门制定和完善相关的保障制度。从制度角度来说，如果没有完善的立法、司法运转体系，我们的政府官员还将继续以功利主义的态度来处理公务，从而掉进“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的死胡同。为此，在国家层面，应该从政府绩效管理的顶层设计和制度安排上下功夫；在公务员管理层面，应该将绩效沟通制度条理化，明确公务员绩效沟通各个阶段的目标并确定其主要内容，以制度保障绩效沟通的科学有效。

2.制定和完善相关的绩效沟通考核制度

制定完善的绩效沟通考核制度，把绩效沟通列入公务员的业绩考核中，使绩效沟通过程和效果的评价成为对公务员绩效评价的一部分，加强对绩效沟通过程的监督和控制，确保绩效沟通过程的顺利进行。

3.制定和完善相关的绩效沟通反馈制度

绩效沟通中应当注意绩效沟通反馈的作用，建立相应的制度，保证绩效沟通反馈过程的顺利进行，以提高公务员绩效管理和绩效沟通的透明度，保证公务员在绩效沟通中能够有效地表达自己的真实思想和期望，保证公务员在绩效沟通中处于相对平等的地位，提高绩效沟通在公务员中的认可程度。

（二）加强并拓宽政府组织的绩效沟通渠道

针对当前我国公务员内部绩效沟通渠道单一，难以保持信息沟通渠道畅通的问题，笔者认为政府组织内部进行绩效沟通时要根据具体情况，采取不同的方式进行，尽量拓宽绩效沟通的渠道，不能只局限于通过会议来进行沟通。具体可以通过以下途径来加强和拓宽公务员内部绩效沟通渠道。

1.减少正式绩效沟通的层级，提高绩效沟通的效率

改革开放以来，为完善政府组织架构，转变政府职能，我国已经进行过七次大型的行政体制改革，多次对政府职能部门进行合并和重组并优化公务员队伍的配置。但是，许多地方政府仍存在机构臃肿、管理层次多和人员膨胀等传统行政体制的弊病，这或许还需要一个较长的时间段才能彻底解决。所以，笔者认为针对传统行政体制对绩效沟通的影响，最直接和最有效的方法就是减少绩效沟通的层级。因为沟通的层级越多，信息传递的越慢，信息传递参与者也会越多，就越容易导致信息失真，这就容易导致公务员群体信息交流的低效率。为此，首先要制定公务员绩效管理的相关工作流程和信息传递程序，简化绩效沟通过程中繁琐的程序。其次，通过网络技术的运用代替中间层级的沟通，使得行政组织的上下级可以直接进行沟通交流。再次，高级领导干部和主管人员可以通过召开例会、座谈会或者直接面谈等形式传递和收集公务员绩效信息，越是高级的领导干部越是要注意与公务员间进行直接的沟通，上传下达重要信息时尽量避免层层吩咐，层层传递，应该尽量减少沟通层级，越直接越好。最后，加强公务员自我管理的权力，提高公务员对自己绩效管理的决策权。

2.有效利用非正式沟通，拓宽绩效沟通渠道

众所周知，现代管理理论对非正式沟通在行政组织管理中所发挥的作用非常看好，究其缘由是非正式沟通有着较为独特的沟通思路，较少拘泥于官方规章约束，且能取得比较理想的沟通效果。正是由于非正式沟通不受各种“繁文缛节”的影响，因而容易受个体的随意性影响，极易导致信息传递链脱节，信息失真，更有甚者会引起行政管理工作的无序和混乱，所以我们在利用非正式沟通时要注重原则、稍加控制。从实际来看，要解决公务员缺乏绩效沟通方法的问题，首先要辩证处理好正式沟通和非正式沟通之间的关系，在政府组织内部应以正式沟通为主，非正式沟通为辅，注意利用正式沟通对非正式沟通加以适当控制。其次，要加强公务员队伍的思想教育，预防与惩罚并重，杜绝非正式沟通带来的负面影响。再次，还可以增加公务员绩效管理过程的公开化，设立绩效管理监督小组，加强对公务员绩效管理过程的监督，加强对主管人员和考核人员的监督。

（三）培育并弘扬政府组织的绩效沟通文化

制度产生文化，文化意味着一种氛围，绩效沟通文化的建立并不容易，但一旦形成就会为绩效沟通和绩效管理工作的开展创造出最好的行政环境。政府组织必须要逐渐培养一种绩效沟通的文化，培养每个公务员双向的、贯穿于绩效管理全过程的绩效沟通观念，这是完善公务员绩效沟通最重要的对策。当绩效沟通在政府中形成了一种文化、一种每个人都遵守的价值理念，那样每个人，不管是领导、主管人员还是公务员，都会自觉地、平常地进行绩效沟通。但绩效沟通文化的培育不是一时半刻就能完成的工作，而是要经过一个较长的、持续不断的过程。所以，公务员群体要从思想上、行动上重视绩效沟通文化的建设。

（四）培养公务员绩效沟通的技能

由于我国实行政府绩效管理起步较晚，相关的理论研究和实践不足，仍处于探索阶段，导致许多公务员对公务员绩效管理不是十分了解，对绩效沟通并不重视，许多公务员都缺乏绩效沟通的技能。由于对绩效沟通的不重视或缺乏技能，导致公务员忽略或害怕进行绩效沟通，阻碍着有效的绩效沟通开展，使得公务员绩效管理难以取得成功。因此，政府部门要定期组织公务员参加有关绩效沟通的培训，邀请这方面的专家给公务员传授政府内部进行绩效沟通的经验和人员间进行绩效沟通的技能、应注意事项等。在进行对公务员培训的过程中，既要注重绩效沟通技能的普遍性，又要注重绩效沟通技能的针对性，在加强公务员基本绩效沟通技能的同时，还要针对不同的对象，进行有针对性的绩效沟通相关方面培训。通过培训，公务员应该具备绩效沟通的基本常识，养成良好的绩效沟通行为目标，掌握绩效沟通的基本技能。