人力资源管理问题及对策研究

刘日洪

【摘要】人才越来越成为企业成长发展的决定性因素。但是目前，我国的人力资源管理还处于发展阶段，管理技术还不成熟、体制还不健全。本文以ZZ集团房地产开发部为例，通过问卷发现日常人资工作中的问题并提出可行性方案。

【关键词】人力资源；问题；对策

中图分类号：F27 文献标识码A： 文章编号：1006-0278（2014）05-021-03

一、企业的人力资源管理问题

ZZ集团是国内首屈一指的综合性房地产公司，经过数年的发展，ZZ集团的员工数量发展到了一定规模，公司管理也较为成熟。选取ZZ集团的房地产开发部门作为本次研究对象具有一定的借鉴意义。

通过对ZZ集团公司的房地产开发部门进行的一项调查显示：73.52%的员工认为公司分配制度不合理，54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，且54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来的发展。不难发现，收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展

（一）收入不公平

其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平。

1.自我不公平。自我公平，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正。然而，与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）。薪酬的自我不公平会导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高。

2.内部不公平。内部公平，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献。与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）。因此，薪酬内部不公平将造成员工不满意倾向增加。

3.外部不公平。外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意。薪酬外部不公平会造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进。

虽然，与我们相近的房地产公司相比，房地产开发部员工的绝对收入并不算很低。但是，近8成的员工在调查中声称个人努力程度对收入没有影响，这一现象必然会引起绩效高的员工的不满。员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感。古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用。

因此，与同行业对比来看，虽然开发部总体的工资标准属于中等，但是目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感。

（二）员工缺乏发展动力

调查显示，半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥。究其原因，主要有以下两种观点：

1.岗位不适合。近四成的员工不喜欢或者认为不适合目前工作；

2.无法提升。过九成的员工认为自己的晋升机会不大。

致使员工认为没有必要为公司努力工作，并且工作中明显缺乏积极性和创造性，从而无法发挥人才的发展动力。因此，可以发现员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性。

员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来。68%的员工没有把开发部的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导。

在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量。越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职。开发部目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在开发部积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。这会带来开发部发展后劲不足的严重后果。

员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观。问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏。不良的组织氛围会使得原本积极进取的员工的积极性受挫，此时，员工要么选择离开、造成人才流失；要么浑沌度日、难免产生人浮于事的现象。

二、问题剖析

出现以上问题的一个重要原因是开发部长期以来忽略了人力资源的开发与管理，人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上。

同时，人力资源管理部门的职能缺位直接導致了人力资源管理的效用不能充分发挥。本应负担起建立人力资源管理程序、开发/选择人力资源管理方法、监控/评价人力资源管理实践、在涉及人力资源管理的事务上协助直线管理者等责任的人力资源部，现状却是：目前的人事工作中只有事务性的执行；不能参与决策意见，对人力资源管理效果无明确责任；高级专业人员缺乏，难以成为高层管理者的决策参谋。从而，造成了整体人力资源利用效率降低的结果。

最终，后果就是目前的开发部缺乏系统的人力资源管理，无法达到吸引优秀人才、留住优秀人才和发展优秀人才的目的。

三、解决方案

（一）转变人力资源管理的思路

解决企业存在的人力资源管理的问题的第一步工作就是转变人力资源管理的思路。从以往传统人事管理转向现代人力资源管理，即从人治发展为规范化管理，这样才能从根本上消除收入不公与发展动力缺失的问题。

（二）设立人资部，有针对性地进行人力资源规划

解决人力资源管理问题的当务之急是设立真正意义上的人力资源部门，并明确其主要职责。人力资源部门做好人力资源规划，才能从长远发展角度建设高素质员工队伍。职责具体如下：

1.制定符合公司战略发展总体目标相适应的人力资源长期、中期、年度规划；

2.根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并制定职位说明及有关人力资源管理制度；

3.组织和实施公司人力招聘、培训、考核、激励、薪酬、晋升等工作；

4.制定年度人力资源管理计划并组织实施；

5.了解国家及地方劳动法律关系，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作。

6.对派往子公司的产权代表、董事，对分/子公司的高级管理人员制定绩效评价体系；

7.建立公司中高层后备力量档案，并提出其职业生涯计划；

8.推进干部改革，实现与人才市场的接轨；并关注人力市场动态，定期组织调研，并提供调研报告；

9.处理员工关系，解决纠纷；关注员工动态，促进内部沟通。

（三）明确岗位职责，合理有效地进行岗位分配

在职责明确的基础上合理分工，保证人力资源部门的岗位配置充足、高效。主要从以下四个方面落实：

1.人力资源部部长：

（1）负责公司人力资源规划和开发工作

（2）负责公司招聘规划

（3）薪酬福利规划

（4）业绩评估与激励机制设计

（5）人员培训与发展规划

（6）员工关系管理

2.薪酬管理：

（1）工资管理，包括工资核定、奖金分配以及各种月度、年度报表及审批单的编制。

（2）工资核算，建立职工收入台帐

（3）核定各项保险基数，上报报表及审批单

（4）劳资合同及用工管理

3.培训管理：

（1）确定公司培训需求，

（2）负责公司员工培训工作的实施

（4）负责培训课程的立项、开发教材和确定讲师

（5）负责培训结束后的评估工作

（6）参与公司员工职业生涯设计

4.人事管理

（1）负责公司员工的招聘工作，并进行人事调配

（2）对公司员工业绩进行考核、建立考核档案

（3）定期提供公司人员结构分布状况

（4）负责员工晋升的管理

（5）职称管理，组织、申报各类人员的报名与评审，职称统计

（四）确立人力资源体系原则

人力资源体系建立的原则：以人为本，企业与人互动服务，强化制度建设和执行。具体到各步骤，就是遵循以下原则。

原则一：人力资源管理的目标从开发部整体经营目标出发进行考虑

原则二：通过定岗定编，优化人才结构

原则三：立足于开发部目前状况考虑其可行性

原则四：以薪酬考核制度为核心，立足于绩效体系

原则五：以员工培训发展为宗旨，致力于建立优秀员工队伍

（五）人力资源体系各部分有机结合

人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起；从人力规划开始，经历招聘、考核、薪酬与提升的激励，最后进行培训与发展，与此同时，培训与发展并不仅仅是整个路径的终点，也是为下一次人力计划提供内部供给的起点。如此循环往复，不断带来企业人力资源管理的改善與提升（见图1）。

企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜。与成熟的公司治理架构不相符的是不健全人力资源管理机制。因此，在竞争日趋白热化的现代社会，做好人力资源管理工作是企业日常运营的重中之重。

参考文献：

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[2]王兰云.人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的比较分析[J].现代管理科学，2004（6）.

[3]荣鹏飞，葛玉辉，李良容.小微企业的人力资源管理问题及对策研究——以张家港某猎头公司为例[J].中国人力资源开发，2012（5）.