关于中小企业存货管理问题的思考

罗志慧

大港油田井下作业公司

关于中小企业存货管理问题的思考

罗志慧

大港油田井下作业公司

库存管理作为企业管理中的重要一环，越来越受到制造商、分销商、批发商、零售商等不同行业企业的重视。企业持有一定的库存有助于保证生产秩序的正常、有序进行，也有助于保证按质、按量地满足客户需求，维护企业声誉，巩固市场占有率。但过多的库存，势必增大企业的资金占用，影响资金流的周转，影响企业的利润。因此，库存是一面双刃剑，必须在全面认识库存的作用及弊端基础上，进而分析控制库存的可能性。

尽管目前许多企业也认识到了库存管理的重要性，并在人力、物力方面加大了投入，但库存管理的效果难如人意。其主要问题有：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法导致企业的库存费用一直高居不下，特别是中小企业由于人力财力的限制，在库存管理方面还主要依靠经验，更不谈上借助先进的软件促进管理；二是各部门在库存管理方面各自为政，缺乏系统性和全局观，造成库存控制措施的落实难度加大。

一、中小企业存货管理中存在的主要问题

（一）存货的采购阶段

1、内部控制制度不完善，职权划分不清

（1）企业普遍由于机构设置不完整，管理人员往往身兼数职。批准采购与验收材料的权限经常由仓库主管一人所拥有，同时该部门负责对所采购的原材料与产成品的保管，这就缺乏权限的相互制约，容易使内部人员，特别是仓库主管利用存货管理牟取私利，给企业造成不必要的损失。

（2）原材料的采购价格由采购人员与供应商进行协商，企业没有专门人员对价格做市场调研，单纯的凭采购人员与供应商签开的发票入账、报销，这就容易给采购员与供应商之间进行勾结的机会让采购员赚取“回扣”。

2、长期与供应商合作，采购成本高

（1）许多中小企业长期跟几个供应商合作，缺乏选择性。长期与某个供应商合作，从近期来看，不必经常调动人员做市场调查，在一定程度上可以节省中小企业的人力成本；然而从长远的角度看，不关注市场的动态，这就会失去在供应商之间进行比较，选择高质、低价格的供应商的机会。

（2）由于中小企业没有规范的采购计划，而是根据订单量的大小临时发出采购需求的，除了运输成本高之外，分批采购，没办法得到大批量采购能享受折让和折扣的优惠，同时，中小企业与供应商订货，只是口头协议，没有订合同，没有规定具体的条件与责任。如果发现货物不符合要求或在途有意外状况发生时，要想分清责任就比较难，而中小企业可能因此不能准时交货，得不到客户的信赖，最终受损的还是中小企业。

（二）存货的存储阶段

1、存货管理不科学，保管环境差，造成原材料损坏

许多中小企业存货摆放紊乱，把原材料与产成品混淆在一起，有些企业甚至连走道和办公室都摆放存货，导致存货的存取难度大大提高，效率降低。同时，不注意仓库环境的改善，在潮湿的天气不注意室内除湿，或不经常清理仓库，致使一些长期堆放的贵重原材料变质和损坏。

2、验收的时间过长，无定期盘点

部分中小企业对原材料的验收时间长于企业向原材料供应商发出订单及原材料到企业所需要的时间，验收的时间过长，不利于中小企业的生产。同时，中小企业没有安排专门的人员与时间对仓库里的原材料与产成品进行定期盘点，检查账实是否相符，对发生质量问题的产成品不能做出及时的处理，对于数量不符的情况，不能有效的追究责任。

（三）存货的发出阶段

部分中小企业长期使用先进先出法，由于先进先出法发出存货的计价成本是以最先购入原材料的价格为依据，如果在价格持续上涨的环境下，持续采用先进先出法，会导致中小企业虚增利润，多缴纳税金。

（四）对以上三个阶段未能实现电算管理

500 强排名第一的沃尔玛是最早斥巨资对零售信息系统进行投资的，如利用计算机跟踪存货(1969年)，使用条形码技术(1980年)，使用EDI(1985年)使用无线扫描枪(1988年)，它建立了高效、完善的计算机系统，可以保证在一小时内迅速掌握全球5000家店各种商品的库存、上架、销售量。而我们除少数大公司外，大部分企业尚未实现电算化管理。由于存货种类繁多，核算的工作量比较大，大大降低了工作效率。这样极易产生以下不利情况：一是影响存货核算的及时性和准确性，会造成账面数据与实际库存数量不符，产生大量潜在损失，致使财务报表不能真实反映企业的财务状况；二是在对账不及时的情况下，如发生偷盗等情况，不易及时发现，不利于加强内部管理，人员不足或未具备一定素质的情况，也会不同程度地影响存货核算的质量。

二、中小企业降低库存的主要措施

（一）以客户为中心，开展材料需求的预测工作

1、重视客户提供的半年度Forecast订单。HS公司按产品别、客户别分别统计出近三年的销售情况，运用算术平均法或加权平均法，可以看出某个产品在某个客户的销售情况变化趋势；再结合客户针对提供的半年订单Forecast，资材部门就能初步得到材料采购的半年Forecast清单。

2、积极处理客户变更的积压品。针对客户订单变更造成的库存积压，由资材部门在会签订单变更时予以注明库存和在途材料金额，再由业务部与客户沟通库存品的处理方式(以客户吸收为原则)这样，既保持了预测结果较高的准确性，又充分尊重了历史数据。

3、缩短预测期间。预测期间越短，体现企业的综合管理水平越高，越有利于更精确地预测客户对产品的需求。HS通过运用“同步”的理念，从接到客户订单开始展算到向供应商下材料订购单的时间，由原来的7天缩短为24小时，从按到客户订单到产品装船的时间由原来的60天缩短为45天。缩短预测的期限，无疑大大加速了库存周转，降低企业库存金额。

（二）实行弹性配置作业人员及弹性生产

1、对产品的设计直至加工制造各环节，实行“同步工程”的理念。同步工程的实施，首先体现在：对制约产能的“瓶颈”工序，应通过采用自动化或半自动化手段，增加该工序的产能，使之更灵活地与后工序的生产能力匹配。否则这种矛盾随着产量的增加会更加明显；其次，通过运用IE工程分析，将制程中并不是完全有着严格的前后顺序的工序，要尽量并行生产，推行并行工程，提高生产效率，自然就减少了在制品库存，如对在成型课加工的塑胶件和加工课加工的车加工件，可以同步安排生产，同步移转到后一工序(制品课)进行组装；再次，在产品的设计和研发阶段，新产品开发小组就必须充分听取供应商，生产部门，品保部门的意见，从科学设计的角度而不是通过“失败尝试法”来选择材料和工艺，从而大大缩短新产品的研发周期。

2、通过采用通用化设备及实施标准化作业，实现均衡生产。在制造阶段，均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。HS公司配备了实力雄厚的PE技术人员，专门负责生产线上工装夹治具的设计、委外加工、改良，从而提高生产效率和加工品质；资材部门通过对客户半年的Forecast分析，合理调配产能，综合考量加工费的控制等因素，对客户订单安排均衡生产，以拉平需求的剧烈波动。

3、缩短作业交换时间。针对小批量多品种的生产特点，HS公司通过在制程中广泛使用简易加工治具，并尽量减少外部换模时间，在更换产品线时，采用前一产品逐段完成，紧接着逐段投入另一产品生产的方式，并事先准备好相关的材料、设备、检测仪器等，由基层领班先行试做1PC验证制程的稳定性，从而最大程度地缩短作业交换时间，加速在制品在工序间的移动，缩减在制品在生产线上的堆积。

4、合理布局生产设施。HS公司从2007年开始分批更换原来皮带式的流水线，采用U型、滑板式生产线，有利于将传统的流水线作业形式下的每个工人的零星时间进行整合，也减少了在流水线加工过程中的搬运时间。在加工课和电机课改变了一人一机的传统，实行一人两机或多机的作业组织方法，如在加工课安装机台时，将两台机床相对着安装，由一个工人在转身的状况下就可以完成两台机床的操作，大幅度提高了劳动生产率和设备利用率，从而缩短生产周期。

（三）对同规格的产品安排集中生产

HS公司基于客户需求的多变性及技术更新的日新月异，并不愿意做产成品的库存，因为产成品的库存比材料的库存更严重，产成品的库存往往意味着报废。在JIT模式下，强调企业要满足和适应小批量多批次的生产特点，但如果在满足材料交期及均衡生产的前提下，将一定时期(比如一个月内)同样规格的产品进行集中生产，同时由业务部门与客户协调适当提前部份订单的船期，在现实中是具有可行性的。如HS公司的主要客户之一的TANY，主要销售AHT、626、400P、757—225、626V等机型这样，资材部门可以将一个月内该客户的相同产品安排一次生产，按不同的出货顺序分类放置，通过与客户协调，可以实现提前一周左右的时间出货.这样既减少了生产批次，在一定程度上享受了规模生产的经济效益，又避免了在制品或产成品的库存增加。

（四）重新评估、整合供应商，完善供应商管理系统

公司在过去的几年大发展过程中，针对同类材料的采购供应商开发过多，如技术含量要求低的包装材料，就有多达近十家供应商，造成了单个供货商的采购金额少，极大地影响了供应商对本公司的服务品质。

1、重新评估、整合供应商，减少供应的不稳定性。2007年底，HS公司有交易记录的279家供应商中，年采购金额不足10000元人民币的64家，占供应商总数的23%。为了达到与供应商的长期合作性，公司计划在两年时间内对现有供应商进行整合，将供应商控制在100家以内。2008年6月HS公司采购部从企业当前需要及未来发展需要两个方面综合考虑，通过对供应商的管理能力、技术队伍的稳定性、品质稳定性、交期的准时性、配合度、产品的可发能力、单价的综合比较、持续发展能力及现有交易金额占同类材料采购总金额的百分比率等方面综合考核，对原有的279家供应商进行分类整合成可继续交易的147家合格供应商；再经过一年的交易考核，将其中近1/3不符要求的供应商进一步剔除。这样通过将订单集中到少数的供应商手中，使双方在较长时间的合作交往中，逐渐熟悉对方的企业特质和要求，并在一定采购规模效益的驱动性，更有力地促使供应商在管理人员、技术人员及骨干员工的配备上，向HS公司作重点倾斜，从而既降低了采购成本，又保证了材料的品质水平和交期。

2、提高进料交期的准时性。较长时间里，HS公司供应商的按时交货达标率一直停滞在70.80%，经常存在着为了不影响生产进度而增加库存的现象。为改变这种状况，HS公司通过多方面采取措施，以提高进料的准时性：采购部改变工作方法，从向供应商发出订购单开始，就对供应商的进料、生产、检验、技术等环节加以关注、跟进，并对交期延迟严重的供货商列为重点辅导对象，针对供应商的技术能力、生产能力及工程保障能力，由品保、工程等部门协助其限期整改。HS公司在供应商整合和开发过程中，在其它因素一致的情形下，优先选择东莞和深圳的供应商，同时遵循省内优于省外的原则。为缩短配送时间，力求做到与需求同步，HS与供应商协调，主要通过华宇货运公司实现第三方物流；个别材料因故出现临时性短缺时，主要通过空运的方式满足交期的要求。

（五）重视员工培训，全面提升员工素质

为了适应企业发展和管理的需求，HS公司特别强调和重视对员工的培训，一方面在企业内部建立起企业、部门和班组为核心的三级培训体系，另一方面鼓励和支持员工个人的自我进修行为，企业对参加学历研修班、技能培训班的员工，在时间和薪资方面予以支持。同时，通过实行职务定期轮换，对员工有计划地安排岗位轮调，培养多面手，提高员工的工作技能和参与度。励和支持员工个人的自我进修行为，企业对参加学历研修班、技能培训班的员工，在时间和薪资方面予以支持。同时，通过实行职务定期轮换，对员工有计划地安排岗位轮调，培养多面手，提高员工的工作技能和参与度。

（六）结合企业实际发展需要，综合运用库存管理手段

1、用定期订货法管理A类材料。A类物品：库存品种数约占总数的10%，价值占70%左右.HS公司规定的A类物品主要小类有：塑胶原料、铝压铸件、铝挤型件、铜漆包线、铁管、磁铁、空气管、PU管等，资材部门应投入最多的精力和资源(包括人力和场地，设施等)进行重点控制，努力降低库存水平，进行重点、严格的控制，每月至少检查一次。由于A类材料要维持尽可能少的库存水平，不能只是从过去的需求记录，还要从客户的情报，如客户提供的销售Forecast资料等进行更精确的动态分析，可以采用定期订货法管理A类材料。

2、用定期和定量结合的订货法管理B类材料。B类物品：库存品种数约占总数的20%，价值占20%，这类材料尽管金额相对A类低得多，但往往是一些影响品质的重点材料，需进行适当控制。HS公司规定的B类物品主要小类有：密气片、开关类、轴承、碳刷等.一般每三个月检查一次，一般根据企业及材料的具体特点，采用定期订货法与定量订货法相结合的办法管理。

3、用定量订货法管理C类材料。C类物品：库存品种数占总数的70%，价值仅占10%，只需进行简单控制，如每年1次到2次的盘存和检查、简单的库存记录等，可以采用定量订货法管理C类材料，通过大批量的采购来减少采购费用、进料检验费用、仓储周转费用等，如标准件、小五金件的采购、通用小塑胶件的成型生产等。

4、改善安全库存制订思路，减少安全库存的占用。HS公司对安全库存的界定为：为了应付客户紧急插单或交期提前的需要，在保证产品品质稳定的前提下而作的额外库存数量。结合HS公司生产的特点，对五金压铸件取消了安全库存，仅针对台湾来料、影响产品品质的核心材料，如密气片、0令、铁氟龙、保险管、钢丝耐热纱管、橡胶管、轴承等，以及需求量大的塑料原料如ABS、NL料等进行安全库存。比如，对进料交期长达40天的压力表，之前的作法是为了预防交期异常对生产的影响，而采取批量订购的方式，一次进料的数量需要用多个月才能消化，这种不经济的作法造成了长期的库存积压。因此，有必要调整为：对交期长的材料列入同时考量定期和定量采购相结合的方式，其余材料严格按需求量+损耗进行采购。