发牢骚也是一种沟通

一起工作的人，可以不在同一间办公室，但必须同心协力，才会使组织有效运转。而隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更会损害团体的绩效。许多美国企业设定了一种叫做“Hopday（发泄日）”的制度，就是在每个月专门划出一天时间，用来让员工发泄不满。在这天，员工可以对公司同事和上级直抒胸臆，开玩笑、顶撞都是被允许的，领导不许就此迁怒于人。这种形式使员工平时积郁的不满情绪能得到适度宣泄，从而大大缓解了他们的工作压力，提高了工作效率。哈佛大学心理学教授梅约通过“谈话试验”总结出：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多——这就是著名的“牢骚效应”。Hopday给员工提供一种更直接的沟通形式，起到了调节气氛的作用。因此，“牢骚”本质上也是一种沟通，只是这种沟通更多地是在员工有挫折感时发生而已。

能将消极的发泄变为积极的工作态度，可以显示出管理者的领导才能。而使消极变为积极的关键是要善于沟通。企业需要员工彼此认同、合作与信任。要实现这一目标，就要建立一个有效的沟通渠道，了解员工的需要与情感，并加以有效的疏导和牵引，激励员工的工作热情。

做“第一个”强者

美国饮料市场一直由可口可乐和百事可乐两大公司垄断，作为后来问世的新饮料——七喜，如何在市场上突破垄断抢占份额呢？当时的美国人在口味上已经习惯可乐饮料，思维方式也拘泥于“可乐才是饮料”的观点。为了撼动可乐在消费者心目中的统治地位，七喜公司突破传统的逻辑习惯和思维方式，到饮用者的头脑中去寻找产品定位，大胆地提出“非可乐”的全新概念，这一语破天惊的口号被美国广告界称为“辉煌的口号”。“非可乐”这一简单有力的口号，使七喜公司脱离了硝烟弥漫的可乐竞争圈，以清新的口味和非同凡响的逻辑赢得了消费者。口号打出的第一年，七喜饮料的销售量上升了15%。菲利普·莫里斯公司收购了七喜公司后，又使用“美国转向七喜”这一战略定位，虽然没有改变大众对可乐的消费口味，却成功夺得非可乐饮料的生意。

七喜公司采用两级划分的方法，把饮料市场划分为可乐产品和非可乐产品两大部分，突出了“反其道而行之”的产品形象，既给消费者留下深刻的印象，又避开了与两大可乐公司之间的激烈竞争，使其可以集中优势赢得非可乐产品的市场霸主地位。

营销的最高境界是互补而非竞争，而错位竞争正是一种互补性的竞争方式，具有代价低、风险小等优势。寻求市场空白点，力求形成自家特色是错位竞争的两个着力点。现代商战贵在填补市场“空当”，胜在“特”字当头，与其做“第一百”个对手，不如做“第一个”强者。

让物质激励成为一种文化

在创业期，百度公司为激励员工更好地为公司的发展贡献自己的智慧和才干，给予业绩突出的高、中层管理者一定的公司期权作为激励奖金，使他们从意识上真正把公司的事当做自己的事去努力、去拓展;使公司各部门之间的运作更协调、更紧密、更高效。这样，公司从上到下形成一种团结一心、目标一致、共同努力的企业氛围，从而把公司的发展带向一个更高、更好的良性循环轨道。百度公司在美国上市后，又进行新的调整，把原有的期权持有权改为股票持有权。结果，股票首日上市收盘就一路飙升至原发行股的253%，一夜之间创造出数十名百万富翁。把公司的兴衰成败紧紧地同每个员工的切身利益挂在一起，能更好地激励每一名员工为公司的发展做出更多贡献。

善激励者得人心。单纯的精神激励只能在短期内调动员工的积极性和创造性，而单纯的物质激励会逐渐加深员工对物质追求的欲望。当物质激励与员工个人和企业的生存发展息息相关，并与企业文化紧密相连时，这种激励才能产生正能量，减少“副作用”，对调动员工积极性、提高企业凝聚力起到不可忽视的作用。

把官僚主义轰掉

原通用电气（GE）董事长兼CEO杰克·韦尔奇非常痛恨官僚主义。他认为，官僚主义是生产率的敌人。在通用电气公司初创时，韦尔奇的工作环境中没有官僚主义，据说，“那儿不像是一家巨型企业，而更像是一间‘家庭杂货店”。韦尔奇称官僚主义是“制度行为中的德古拉”，“德古拉”是一种专嗜人血的怪物，而制度中的“德古拉”会吸干组织的精华。自1981年起，韦尔奇便用行动对通用电气公司“吓唬人”的官僚主义发动了“战争”，即使在其任期的最后几个月，他也常谈及让组织摆脱这种毒瘤的重要性。20世纪90年代，尽管通用电气公司在全力以赴地实施改善企业质量流程管理的“六西格玛”计划，但韦尔奇仍在强调广泛开展“群策群力”活动的重要性。“群策群力”是韦尔奇为消除多余工作而推出的大计划，也是确保管理人员听取员工意见的关键。这项计划在公司员工中建立起了信任，并使那些从事执行工作的员工受到启发，使其从闭锁的思维方式中解放出来。韦尔奇担心官僚主义会悄悄潜回组织，因此，他不断告诫年轻员工：“让大型组织摆脱官僚主义壁垒和层级制度的唯一办法，就是‘抓住一枚手榴弹，把它轰掉！”

韦尔奇克服官僚主义的经验主要有三：一是要认识官僚主义的危害性;二是要运用“群策群力”原则，快速启动有意义的对话;三是要承认，即使在最好的组织中也会有官僚主义的存在。

山雀和知更鸟的区别

在19世纪末期的英国，山雀和知更鸟很喜欢偷喝敞口瓶里的牛奶。但在1930年左右，牛奶瓶被加上铝制封口。结果，知更鸟从此告别牛奶，而山雀却能继续享受美味。因为它们学会了一项新技能——啄开牛奶瓶的铝制封口。知更鸟是一种领地意识很强的动物，它们不具备社会功能，也缺乏群体活动习惯，因此没能学会这种新技能;与之形成强烈对比的是，山雀喜欢群体活动，它们能够学习和分享群体内任意一只山雀的新发现。

如果能够有效共享，一个组织的知识总和将大大多于个体的知识量。对于一个组织来说，学习的源泉来自于组织外部。像人类等有机体在环境中觅食一样，组织从外部环境的变化中获取知识。如果只是基于昔日的经验来学习，可能总是在“打最后一场战争”。

当前，我国企业面临极大的挑战，在信息更新急剧加快的条件下，企业自身的核心竞争力体现为持续开发、更新和创造新技术，并迅速转化为产品或服务的能力。这就要求企业必须有能力比竞争对手学习得更快。这种学习已成为工作的核心。

决策就是企业的生命

研究人员曾做过一次调查，他们向管理者提出三个问题：“你认为每天最重要的事情是什么？”“你每天做什么花的时间最多？”“你在履行职责时感到最困难的是什么？”结果显示，90%以上的答案都是“决策”。

1955年，美国《财富》杂志所列出的全球500强企业，到目前为止只剩下1/3了。为什么会出现这种状况？根据美国兰德公司统计：“世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是企业管理者决策不慎造成的。”几乎所有优秀的管理者对于决策的重要性都深有体会。美林美国价值型基金经理人凯文·任迪诺认为，选择投资对象的决定性因素是分析其财报首席执行官的决策行为。投资标准首先是价值导向，但这并不意味着美林仅仅买入价格较低的股票，其所选公司的管理对于美林的决策过程而言至关重要。任迪诺认为，管理是决策过程中的核心环节，千万不要低估管理者做出的决策对于公司运营的影响，一项决策往往是成败与否的致命因素。

纵观整个管理过程，决策这一环节无疑是最为重要的部分。毛泽东曾经说过，领导无非两部分，除了用人，就是决策。从某种意义上来说，在企业生存与发展过程中，决策起着决定性的作用。相同的企业，相同的环境，因为采取了不同的决策，企业的发展情况就会出现巨大的差异。endprint