我国民营企业员工职业生涯发展管理现状调查——以北京地区为例

○王馨曼

（北京理工大学管理与经济学院 北京 100081）

一、研究背景及意义

民营经济作为推动我国国民经济发展的重要力量之一，无论是在经济还是社会发展方面都为我国做出了重大贡献。尽管民营企业的人力资源管理水平不断提高，但由于各方面的原因，民营企业的职业生涯管理却长期未得到重视，其管理系统和结构还不够完整。构建完善的民营企业职业生涯管理系统是改善民营企业发展现状的内在要求，也是民营企业人力资源管理的创新需求。

职业生涯管理是指组织和员工对企业及员工的职业生涯进行设计、规划、实施、评价、反馈和修正的一个动态而综合的过程。通过员工和组织双方的通力协作，使每个员工的个人职业生涯目标与组织发展的整体目标相一致，即将员工的发展目标与组织的发展目标相结合。因此，员工职业生涯管理包括两个方面：一是员工的个人职业生涯管理，每个人都是自己的主人，员工的自我管理是职业生涯成功的关键因素；二是组织职业生涯管理，即组织为向员工提供必要的培训、轮岗等促进其职业发展的机会，以促进组织和员工生涯目标的实现。

无论对于企业的发展还是对个人发展而言，职业生涯管理都具有重要的意义：对于企业而言，职业生涯管理是企业资源合理配置的首要问题，如何做到人尽其才、才尽其用都是其重要内容；对于员工而言，参与职业生涯管理不仅可以增强个人对工作环境的适应能力、对工作压力的承受能力，而且还有利于完善员工个人的职业生活、处理好工作和生活的关系，更重要的是它是员工不断实现自我价值提升和超越的有利方式。

二、研究方法

基于已有的理论研究，本文以北京地区的民营企业为研究对象，以问卷调查法为主，辅以文献分析法进行了调查。职业生涯管理调查问卷采用的是国内学者姚辉（2010）的问卷，共分为四个部分：第一部分为员工对其个人职业生涯规划的了解程度，共12题；第二部分为员工所在企业目前实施职业生涯管理制度的情形，共18题；第三部分是对员工对其职业生涯满意度的调查，共10题；最后一部分则为基本信息。问卷采用Likert五点计分，即“完全不符和”、“不太符合”、“不确定”、“比较符合”、“非常符合”，在问卷星网站上，以滚雪球的方式将链接发给符合条件的被访者填写。基于收集到的数据，利用简单的均值方差分析以及因子分析得出结果，并提出相应的对策建议。

三、我国民营企业员工职业生涯发展管理现状

1、样本分析

本次调研共发放调查问卷120份，收回有效问卷103份，回收率为85.8%。调查对象均来自北京地区民营企业的职工。受访者男女比例适中，其中男性45人，占43.69%；女性58人，占56.31%。年龄分布：24岁及以下61人，25—34岁的39人，35岁以上3人。其中未婚人数11人，已婚人数92人。由于是在网上运用滚雪球法发放的问卷，受人际圈及网络使用人群的限制，所选样本较为年轻化。此外，工作类别分为四类：管理类、技术类、市场类及其他，各自占总样本比例分别为29.13%、24.47%、17.48%及29.13%。其中企业普通职工占73.8%，基层管理者占18.4%，中层管理者占5.8%，高层管理者占1.9%。可能与大多数民营企业的人员学历普遍偏低有关，其中大专45人，占43.7%；本科51人，占49.5%；研究生及以上7人，仅占6.8%。

2、个人职业生涯发展管理现状分析

对相关变量进行因子分析后发现，显著性高达0.851，是适合做因子分析的。累计解释的总方差为64.6%。共提取出3个因子：个性心理特征认知、个人职业发展认知以及企业认知。问卷第一部分中反映个性心理特征认知的问题为第1—3题，反映个人职业发展认知的问题为第4—8题，而反映个人对企业的认知的题号为9—12题。

总体来讲，员工对个人的职业生涯规划了解程度比较高，尤其在兴趣爱好、能力以及个性方面，即对个性心理特征认知程度较高。

个人职业发展认知方面，员工比较清楚个人目前工作表现的优缺点，也知道自己适合哪种性质的工作。对于自己目前正处于哪一个事业发展阶段以及未来事业的发展目标有一个大致的认识，但对自己若要达成未来事业发展目标所应采取的具体行动却不明确。

企业认知方面，员工对于企业提供的训练、教育与发展的机会的情况有着较为清楚的认识，但对企业的组织发展目标及未来发展前景则较为模糊。特别是对于企业晋升与调遣管道方面信息了解的较少。这可能与员工自身的成就需求及组织信息的公开性有关。

3、组织职业生涯发展管理现状分析

通过因子分析，将组织职业生涯管理问卷部分又细分为三个维度：注重信息公开化及培训多样、注重员工职业发展、注重晋升公平。从结果来看，企业在注重培训方式多样化方面有待提高。虽然企业在注重培训方面整体高于平均水平，但只有“企业会安排有经验的员工指导”这一项的得分较高，这表明某些企业培训模式较为单一，如某些企业仍沿用传统的“师傅带徒弟”式的言传身教法，这种培训方式对于员工来说属于较为被动的学习方式，企业应当学会如何让员工主动学习、持续性地学习。

另外，企业在帮助员工职业发展方面的投入，无论是人力还是财力投入都略显不足，员工轮岗的机会很少，内部流动性较差，员工很容易产生一种倦怠感，从而导致工作低效率。

企业在晋升制度的设计上还较为完整，相关信息较为明确，员工对于公平性方面也较为认可。虽然企业会按照员工的绩效考核成绩对员工进行提拔，但是并没有为员工设定一个明确的晋升路线。

4、员工工作满意度与离职倾向分析

由问卷可知，员工的工作满意度较低，其中除了对个人在职业发展中所取得的成绩较为满足外，对于个人收入和晋升取得的进步则满意度较低，评分均低于平均分。

其次，员工的离职意愿普遍较高，对于现在的工作较不满意，并试图寻找更为适合的工作，且对未来的工作期望比较高。

此外，在工作满意度方面，女性高于男性。这也许与女性更倾向于寻求安逸的特质有关，女性在工作变动意愿上也较男性弱一些。根据此次调查结果发现，学历较高者的工作满意度相对较高，但由于该类样数量较少，不足以支撑这一结论，如有机会，望在以后的研究中能够得到进一步的完善。

四、相关对策及建议

1、员工个人应当积极主动地进行自我职业生涯管理

良好的职业生涯发展管理本质来说就是企业或组织与企业员工个人双方共同的责任。但由于最终的实现者还是员工个人，因而也就更加迫切地要求员工个人应当主动积极地进行自我职业生涯管理。首先，员工要对个人的个性心理特征有一个全面而客观的认识。例如，要认识到自己的优缺点，确定适合自己的职业方向；规划好自己的职业生涯发展道路，制定实施计划，包括自我学习的计划、提升准备以及行动计划；自我管理，即采取实际行动，对计划实行控制与调整。其次，更要及时树立良好的形象，主动去融入所在组织的组织文化。特别在初始阶段，组织一般都会为员工制定出符合个人实际的职业发展规划，这个时候员工就可以按照组织的发展目标和发展方向配合组织进行个人职业生涯的管理。如，及时地向组织提供关于自己的真实资料，使组织能够全面真实地了解自己；主动与上司和同事沟通，并从他们那里获取有关自我优缺点的信息反馈；主动争取获得晋升机会，来更好地锻炼自己，提高自己的管理能力以实现个人职业目标。总之，民营企业员工不能被动地等待组织为自己做好全方位的安排，而应充分认识民营企业的特点、组织的发展战略、发展阶段以及企业文化，主动与企业方沟通，形成与民营企业实际情况相适应的、动态的、灵活多变的职业生涯规划，并随时根据企业情况的变化不断修整。

2、确保晋升和调遣信息的公平公正公开

在工作中，员工最盼望的就是彼此之间能够进行公平竞争。晋升对每一个人都是公平的，适应快、能力强的人晋升的速度就会快。公平竞争的环境是需要制度的保证，大力支持竞争上岗与公开招聘制度，会大幅度增加人事管理的公平性与公开性，激发员工的竞争意识和工作热情。当公司内部出现岗位空缺时，首先在企业内部员工中，选聘能够匹配该职位相应各方面能力的员工，填补该岗位的空缺；然后公司再根据相应的上岗条件，对来竞聘的人员进行基本素质与工作能力方面的测试和考核，从而最终确定招聘人员。当公司在内部招不到合适的人时，还可以面向社会进行公开招聘，以此来确保招聘与晋升环节的公平性。此外，适合的员工绩效考核及奖励制度，也可以保证对员工的业绩进行公平评价，从而引导员工最大限度地按照岗位职责和业绩目标来创造价值。为了提高员工的素质和能力，充分发动全体员工的积极性和主动性，企业内部应该推行公平、公正、公开的竞争机制。无论是员工的晋升还是调遣，都应当遵守企业制定的相关制度，晋升依据应当规范化、透明化。还应保证信息的即时公布，以免造成员工之间的攀比或猜疑，从而恶化组织内部的人际关系，降低员工的工作积极性。

3、注重培训方式的多样化

员工培训的实质是企业对其员工的人力资源投资和开发。企业的培训方式是多样化的，为达到培训的目的，应该注意不同方法的配合。在运用较为传统的代理式教学与培训方式的同时，还可以加入一些亲自体验式的教学与培训方法，例如案例分析、小组讨论、角色扮演、沙盘模拟等方法。同时，由于企业类型及规模机构不同，培训人员的来源也不同。既可以从有基层经验的一线员工中挑选，也可让高层管理者亲力亲为。在成本允许的条件下，企业还可以出资，从外聘请专门的教育培训机构，采用更专业的培训系统和模式，为企业提供相关服务。不管运用的是哪一种培训方式，企业都应当牢记，不要为了培训而培训，企业员工是否可以学有所用并且举一反三，能否将被动培训转化为持续而主动地学习才是用来评价培训是否现实有效的指标。

4、实施工作轮换，增加员工的工作经验

进行适当的轮换岗位就会给员工一种新鲜感，工作的趣味性也由此产生。新的工作岗位就意味着新的挑战，这有利于培养员工适应新环境的能力。对普通员工来说，可以增加员工对多种技能的掌握；对于企业管理阶层来说，工作轮换可以进一步加强其对企业工作的全方位了解，提高其分析企业全局性问题的能力。此外，提供在不同岗位上的工作机会，可以加强不同员工之间的交流；当能够胜任新工作岗位时，员工就会获得一种只有在完成工作任务时才会感到的满足感，虽然没有被晋升，但这种由工作本身带来的成就感却在某种程度上超过了简单的晋升。为实现工作轮换的高效运转，轮换工作务必要保证所有员工的平等参与。同时，可以根据员工轮岗期间的实际表现以及企业的实际情况，对有突出表现的员工进行适当的岗位调整，以最高效地发挥人才优势。

5、提高员工的工作满意度

调查发现，员工主要对于其收入和晋升方面的满意感不强，因此除晋升制度外，薪酬制度的建设也很关键。除了确保员工得到合情合理的报酬外，企业还应当鼓励并支持员工参与建立薪酬制度，在制度调整时，要听取员工的质疑、抱怨和建议，并认真对待，这才能使员工感到公平和满意，充分发挥其激励作用、凝聚作用和导向作用，使员工在享受企业发展带来的利益的同时，增强对组织的归属感，从而心甘情愿地留在组织中，减少离职率。

五、结论

本文通过文献研究以及问卷调查等方法，对我国北京地区的民营企业的员工职业生涯管理状况进行了简单的调研，发现有以下几方面问题：在员工个人职业生涯管理方面，有些员工缺乏自我职业生涯管理的主动性和积极性。培训方式缺乏多样性，仍沿用传统的“师傅带徒弟”式的言传身教法；在帮助员工职业发展方面的投入不足；晋升和调遣信息的公开性不强；员工工作内容变动小，易产生倦怠感；员工的工作满意度较低。同时也提出了相应解决方法，例如，将个人职业生涯发展目标与组织目标统一起来；确保晋升和调遣信息的公平公正公开；注重培训方式的多样化；实施工作轮换，增加员工的工作经验；提高员工的职业生涯满意度。

但由于受到各种条件的限制，所搜集的样本容量还不够大，样本种类也还不够丰富，例如，由于样本中年职工的比例较少，因此不能反映不同阶段的职业生涯管理的特点与问题；此外，所调查的人群普遍学历不高，所以不能直观地反映出学历是否对员工职业生涯管理有所影响。如有机会，希望能够在以后的研究中得到进一步的完善。

[1]龙力荣、李晔：职业生涯管理[M].北京：经济管理出版社，2002.