浅谈技术性企业垂直整合后的横向一体化战略

珠海天威技术开发有限公司 徐红霞

浅谈技术性企业垂直整合后的横向一体化战略

珠海天威技术开发有限公司 徐红霞

摘 要：经济社会发展到今天，每个行业都面临着日趋激烈的竞争，企业为了在这种环境中求生存、求发展，就要沿着经营链条进行垂直整合或横向一体化战略，拓展业务的深度或广度，以扩大经营规模，实现企业快速增长。技术密集性企业作为国民经济战略性先导企业，已成为我国综合实力竞争的制高点。垂直整合与横向并购是企业提升自我、增强实力的一种有效途径，许多企业纷纷进行了战略整合与横向并购，并取得了一定的经济效益和社会效益。事物在运动中发展，企业在运动中生存。经济进入全球化，企业进入新一轮竞争性增长，这对于技术性企业投资人及管理者来说，既是机遇又是挑战。对于管理者的参谋——财务管理者来讲，为决策者提供合理有效的决策方案以及科学的分析依据，为投资者带来丰厚的投资回报，为我国经济发展提供原动力，成为又一项新的使命。本文从技术性企业垂直整合后到横向一体化现状说起，重点探讨企业横向并购的动因与并购后的整合，希望有助于技术性企业今后的管理工作。

关键词：垂直整合 横向并购 动因 并购后的整合

为实现企业上游和下游生产阶段扩展，企业将与本企业处于同一产品不同生产经营阶段的企业进行纵向并购，即垂直整合，扩大生产规模，加强生产经营各环节配合，有利于协作化生产，节约了内部交易成本，降低了单位产出成本，大大提升了其在同行业中的竞争优势。

然而运动是无止境的，事物是发展的，在完成了企业垂直整合后，为适应产品同质化竞争环境，分析现实或潜在竞争对手的企业价值创造活动，技术性企业需要识别企业的价值链，尤其是识别有增加值的价值链，从附加值较大的环节进行横向一体化并购，从而达到技术先进性，进而占有市场与竞争的优势。

1 技术性企业管理现状

技术性企业的根本是技术的创新性与先进性，本着创新中求生存，探索中求发展的理念，发展经营企业并使之壮大。在技术不断创新中，新问题又摆在我们面前，具体如下。

1.1 技术基础薄弱，整体技术水平有待提高

改革开放迎来科技的春天，国家以发展科技来增强国力。我们在技术上取得了较大进步，但科技先进性与管理水平在某些产业领域仍处于“追赶型”发展阶段。在技术性企业里，复制性技术居多，创新性开发落后，产业专业技术起步晚；企业创新机制不健全，创新能力薄弱，从而导致开发速度慢，行业的专业技术与境外同行存在一定的差距。这就导致市场竞争力不强，带动力低下，最终导致企业价值链断裂，进而影响企业的生存与发展。

1.2 行业企业未能有效地借助科研院校力量，实现联合开发，技术优先

当今我国的科研结构存在着不合理的现状，主要表现在创新主体基本上都集中在科研机构、高校等，大部分科技力量游离在企业之外，不能使技术快速转化为生产力。资料表明，目前我国独立于企业之外的研发机构占总研发机构的80%左右。这种情况下技术性企业有必要主动走出去，技术联合，实现互利双赢。

1.3 技术核心人员力量不足

技术性企业里的技术是企业的关键所在，而技术的实现离不开技术人员。二者最佳结合才是企业腾飞发展的根本。但由于在技术核心人员的管理上存在诸多弊端，在吸引人、激励人、留住人方面还有待完善，技术人员力量不足成为阻碍技术性企业发展壮大的重要原因之一。

1.4 科技成果转化为现实生产力的能力弱

技术性企业每年向国家上报的技术成果数量不少，专利众多，但因资金、人力、时间、市场等原因转化为现实生产力的却寥寥无几，技术没有真正实现其高附加的科技价值。

2 加强技术性企业横向一体化战略

通过以上分析，我们得知当前大多数技术性企业的现状：企业经济规模不大，核心技术人员缺乏，市场份额不高，总体资源得不到有效利用，所以实行技术横向一体化并购势在必行。

2.1 横向一体化战略定义

横向一体化战略就是企业收购、兼并或联合竞争的企业战略，主要目的是减少竞争力、实现规模经济和增强实力以获取市场竞争优势；在两个或者两个以上有着相同市场层次或者竞争关系的企业之间进行的并购。

2.2 横向一体化战略动因

2.2.1 迅速实现企业规模扩张

加强市场控制力，降低经营风险，主动应对外部市场变化，使企业在技术上、规模上以及数量上都发生质的变化，大大降低企业成本，从而提高经济效益。

2.2.2 获取更大的市场份额

两个或者两个以上有着相同市场层次或者竞争关系的企业之间进行横向一体化并购，导致该行业的自由竞争程度降低，获取了市场份额，赢得了客户，为今后的市场话语权提供了必要的前提条件。

2.2.3 盘活现有资源，实现资源互补

横向一体化是同层次或相同业务的企业并购，可以实现企业现有资源的优化组合与共享，尤其是技术合作与核心技术人才共享，以此提高企业技术优势。

2.2.4 发挥管理协同效应，带来财务协同效益

协同效应最突出的特点是横向并购后，企业整体运营效率得以提高。主要表现在核心技术、管理经验共享，管理成本节省、企业资本扩大和市场占有优势等，进而带来财务协同效益，实现收益最大化。

3 企业横向一体化并购战略注意事项

企业在横向一体化的并购过程中，存在着很多不确定因素。这种不确定因素会给企业带来一定的并购风险，这种风险可能存在于企业并购活动之前，也可能存在于企业并购过程之中，还可能存在于企业并购之后的整合中。

3.1 企业并购前战略选择

战略是企业发展过程中高瞻远瞩的导航，一个成功的企业发展战略可以使企业扭转乾坤，活力永驻。企业横向一体化并购战略不但关系着企业并购的今天成功与否，更关系到企业明天的可持续发展。横向一体化战略并不是适合所有企业，尤其是技术性企业一定要结合自身特点，制定出适合本企业情况的公司战略。

需要考虑以下因素：所在行业竞争激烈程度；行业规模效益是否明显；所在产业发展潜力是否较大；是否具备一体化所需的资金与人力资源；并购后是否可以遏制竞争对手的扩张意图；企业自身竞争地位和竞争优势是否得以体现，这些因素都需要科学周密地分析，避免动因不明确的并购战略。

3.2 财务信息至关重要

财务活动从资金运动方面反映了企业经营的运行轨迹，是企业实现收益最大化的真实反映，因此财务信息是企业并购前调查对象的重中之重。

首先财务资料一定要真实准确，这是分析财务信息的前提。其次对财务信息的调查要多角度、全方位、逐一审核与分析，防止出现漏洞。最后在对企业价值评估过程中须客观公正，聘请权威评估中介机构。在支付形式上兼顾考虑长期资金与短期资金、自有资金与债务资金的比例关系，有效避免企业横向一体化战略所带来的财务风险。

3.3 关注法律、规章制度和有关契约

按照法律法规办事是企业横向一体化并购的必要前提。遵照法律规定的实质要件与程序签订履行合同，做到遵纪守法，以法律武器来保护自己，使自身利益不受损失。

3.4 横向一体化并购后的各项整合

3.4.1 战略整合

根据整合后企业的目标与使命，对双方战略进行调整、整合与重构，确定一体化后的整体战略、经营战略与职能战略，形成新的竞争优势与协同效应。

3.4.2 管理整合

企业一体化并购后，影响管理效果的要素都需要进行整合，管理思想的整合、管理制度的整合及管理机制的整合等，都需归结在一个系统之下，发挥其强大的管理作用。

3.4.3 财务整合

为达到横向一体化并购后的企业经营、投资、融资等财务活动有效管理和实现收益最大化，在财务管理目标、财务 管理制度、会计机构人员、会计政策及核算等方面进行统一管理与监控，并使之按并购后的财务制度运营。

3.4.4 人力资源整合

在战略整合与管理整合的调整下，对人力资源进行最优配置，提高企业人的绩效。保护人才，挖掘人才，培养人才，形成人才梯队；对于高风险高回报的技术性公司，要用多种激励手段(如股权激励、期权激励等)以及诱人的福利待遇如带资进修、带资度假等)，将原有核心人员与技术骨干留下来；招聘有志之士，做好人才储备，为企业发展注入新鲜的动力源泉。

3.4.5 文化整合

以人为本，确立企业文化模式，在继承、沟通、融合的基础上建立新的企业文化。

4 结语

企业经历纵向垂直整合，进而以技术为核心进行横向一体化并购，可使企业技术快速领先，经营规模迅速扩大。在国家宏观政策的鼓励下，加上员工的不懈努力，技术性企业定会继续稳步向前发展。

参考文献

[1] 季永伟．我国企业海外并购失败的原因分析及对策[J]．中国商贸，2012(07)．

[2] 陈春华，郭燕贞．横向并购背景下文化整合模式研究[J]．科技管理研究，2010(03)．

中图分类号：F272

文献标识码：A

文章编号：2096-0298(2015)08(c)-015-03