浅析地方高校后勤转型发展

刘玉芳

(三明学院，福建 三明 365004)

一、地方高校后勤转型发展的成绩

1999年，国务院召开了我国第一次高校后勤服务社会化改革会议，这次会议初步明确了我国高校后勤服务改革的方向和方法。时至今日，高校后勤服务改革已经取得了一定的成绩，主要表现在以下几个方面。

(一)后勤服务单独化，推动了高校向前发展

之所以要让地方高校后勤实现转型发展，其最终目的在于推动高校的健康发展，不再让高校后勤成为高等教育的绊脚石，促使高等教育能够尽快放下后勤服务的干扰和包袱，致力于培育高等人才。在这样的大方针的指导下，高校后勤改革如火如荼展开，社会化改革实施之后，渐渐实现了福利后勤到社会后勤的改革。以往高校后勤服务几乎饱览了高校所有的福利服务，对于师生来说，这样的后勤服务是优质的，但是对于地方高校来说，这是一笔沉重的负担。当高校后勤从学校单独分离出来后，逐渐实现社会化经营，高校财务就可以节省大笔支出，将这些费用用于扩大规模、提高办学质量等方面，高校的教学质量自然就可以得到质的提升。

(二)后勤服务社会化，培育了大批后勤企业

后勤社会化改革实施之后，地方高校后勤走向了社会，刺激了后勤服务企业的发展。起初的地方高校后勤仅仅是从高校中分离出来，形成事业单位的管理形式，慢慢经过一系列的调整和改革，独立的事业单位管理体制演变成了服务企业。部分的后勤实体仿照现代企业制度的相关规定和运作流程，逐渐摆脱了地方高校后勤管理服务的弊端，开始走向市场化，它们提供的服务不仅更加符合师生的需求，而且重点提升服务方面的质量，以科学的企业运行体制来管理运行后勤服务，使之可以适应我国高等教育转型发展的需求。此外，这些大批的后勤企业之间形成了良性的竞争关系，在此消彼长的竞争中，促使它们提升自身的企业服务质量，有利于带动新的后勤服务企业，培育一批地方龙头企业。

(三)后勤市场开放化，建立了后勤保障体系

地方高校后勤服务是一项可以做实做好的工作，从2002年以来，地方高校后勤社会化的市场开发程度越来越高，转型发展的步伐也越来越快，很多地方高校逐渐摸索出了后勤转型发展的新路子，从最原始的“包办后勤”到“后勤服务实体”，再到“建立自己的后勤企业”，地方高校在后勤改革方面“稳中求胜”，一步步将后勤服务推向市场，自身则遵循了“有所为，有所不为”的原则。地方高校将一些具有社会化性质的服务推向社会，由社会服务来提供相应的后勤服务，高校已经不再是后勤服务的主要提供者，而是逐渐成为了地方高校后勤服务的谋划者、决策者和管理者，其发挥的主要职能已经明显弱化，但是却发挥了更大、更多的协调作用，正推动着后勤服务保障体系的建立。

二、地方高校后勤转型发展的挑战

地方高校后勤转型发展之路走到今天，成绩是显而易见，这表现在高等教育办学管理的方方面面，也推动了高等教育走向更加灿烂的明天。但是，毋庸置疑的是地方高校后勤服务转型发展的过程中依然存在很多的问题，依然需要面对很多新的挑战。

(一)后勤转型发展的阶段不平衡

通过上述对地方高校后勤转型发展的成绩分析，可以发现我国地方高校后勤转型发展主要经过几个阶段，第一个阶段为高校后勤脱离高校而存在;第二个阶段为高校后勤成为实体，高校起着规范后勤实体的作用;第三个阶段为高校推动或者自行建立后勤服务企业;第四个阶段为高校渐渐实现自身角色转型，逐步建立起高校后勤保障体系。

如果说我国地方高校后勤转型发展需要经过上述四个阶段，那么，当前我国地方高校后勤转型发展处于不同的阶段。比如，部分先行的地方高校由于方向明确，转型有方，已经处于第四阶段，而一些比较偏远地区的高校由于消息闭塞，或者政策落实不到位，这些高校后勤改革仍然处于第二或者第三个阶段，还有少部分地方高校因为转型不力或者发展不好，可能还处于第一个阶段。正是由于地方高校转型发展速度和质量不尽相同，导致我国地方高校后勤转型发展出现了不平衡性。不平衡所带来的挑战包括两个方面，一方面，它提高了我国政府推行政策的决策难度，另一方面，也阻碍了我国高等教育水平的提升。

(二)后勤转型发展的方向不一致

在地方高校后勤转型发展的过程中，后勤社会化已经基本达成了一致，地方高校希望后勤服务可以走向社会，走向市场，由后勤企业来提供更加优质的后勤服务。但是，高校后勤实体一旦离开了高校独立存在，其牵扯的利益主体包括政府、高校、后勤服务实体。三方就地方高校后勤社会化转型是否要进一步深化的问题产生了分歧。政府希望地方高校后勤转型发展可以继续推动后勤服务社会化，通过后勤服务与社会开展多方面的合作，继续深化后勤服务社会化改革。高校从一开始便支持推行后勤服务社会化改革，但是，高校仍然希望后勤服务可以为高校提供免费的日常办学、接待、管理等方面的服务，包括餐饮和住宿等。而且，高校对后勤转型的态度较为犹豫，一方面，高校希望后勤服务通过转型实现优化，另一方面，高校又不想后勤服务继续深化改革。而高校后勤服务主体分离高校独立之后，希望可以垄断高校的后勤服务，获得更多的效益和发展基础，并且希望可以以事业单位的身份享受特有的待遇，由此产生了高校后勤服务公益性和育人作用问题。

(三)后勤转型发展的动力不持久

地方高校后勤转型发展已经走过了十多年的道路，传统后勤的弊端已经不再有，很多突出的问题也已经迎刃而解，地方高校在后勤转型方面的意愿已经不再那么的强烈。同时，随着我国对高等教育发展投入的力度不断加大，高校经济方面的负担已经减轻，很多地方高校不再迫切渴望从后勤服务中获取收益，这样一来，后勤服务就成为了高校可有可无的一部分。总而言之，当初推动地方高校后勤转型发展的动力已经所剩无几，很难再有轰轰烈烈的改革情形出现。另一方面，地方高校后勤实体通过深化改革，根基稳固，渐渐进入了稳定发展的阶段，它们的转型意愿已经不那么强烈。

三、地方高校后勤转型发展的对策

(一)明确参与转型主体，由一元向多元转化

地方高校后勤转型发展过程中所取得的成绩是阶段性的，所面临的挑战是暂时性的，对于那些已经处于第四阶段的地方高校来说，后勤改革依然要不断调整，适应我国高等教育发展的需要。要明确后勤服务的主体是高校的师生，因此，参与地方高校后勤转型发展的人群应该更加多元化，这样才可以让整个变革变得更加的顺畅，在转型的过程中，针对一些现存的问题，多元化的主体可以提供更多的参考信息，方便地方高校后勤服务科学的进行改革转型。高校伙食管委会、校卫队、读书会都是后勤服务转型的主体人群，将他们纳入到这场改革中，可以提升后勤服务的质量，以人群的满意度为衡量标准，不断优化后勤服务的各个要素。

此外，对于高校内部的一些重大的社会事务，比如，师生的住房、就医、特殊困难等问题，其实应该放置到社会保障体系中，而非交由高校去包办。高校可以吸引社会企业和组织进入高校，提供更加贴合师生的后勤服务，让多元化的服务来服务多元化的主体。当服务主体和被服务主体能够形成良性循环的时候，地方高校后勤转型发展就会更加科学的进行转型，其自身也会具备一定的自我修正能力。

(二)明确后勤管理向度，由线性向互动转向

从现代社会管理的角度来说，高校后勤管理工作已经不能够运用传统的管理模式，必须要朝着管理主体多元化、民主化、管理过程合作化的方向发展。地方高校后勤转型发展的过程中，以往的线性管理必须要向互动管理发展。以互动管理的方法来开展后勤服务的转型工作，会起到事半功倍的效果，为后勤服务带来源源不断的动力，推动其不断先前健康发展。

在以往的地方高校后勤转型发展过程中，很多的地方高校都是采用线性管理方法，后勤的服务人员层层负责，下一层只向上一层的管理人员负责，这样的管理模式缺乏互动机制，没有形成良性的依存关系。而在高校后勤服务转型的过程中，由于社会化、市场化越来越明显，所涉及的主体越来越多，服务的性质也更加复杂，传统的管理向度完全不适合后勤服务的发展需要。所以，地方高校后勤转型发展过程中必须要改变观念，构建一种可以明确责任、互动沟通型的关系。其次，必须要明确每一个管理人员的责任，构建合作共赢的伙伴关系。在明确主体的责任之后，要按照既定的责任来约束主体人员的工作，在权利与义务的体制下，后勤服务的主体可以更加明确工作的中心和要点，从而逐渐构建良性互动、合作共赢的可持续伙伴关系。

(三)明确后勤评价维度，由一维向多维转换

在地方高校后勤转型发展的过程中，采取的评价维度比较单一，往往采取的都是一维的评价方法。也就是说，高校后勤的服务评价体系和行政服务、教学服务的评价是一样的，而社会企业和校内的后勤实体的评价体系是一样的。这样一来，社会效益和经济效益出现了矛盾关系。这种矛盾关系导致各种不公平、不公正的绩效评估行为出现。此外，由于没有严格、科学的评价制度，使得评价维度原本就单一的评价机制更加混乱，很多急功近利的行为都会出现，甚至会引起部分工作人员暗箱操作、谋取私利，影响地方高校后勤转型发展。

因此，要想构建多维度的地方高校后勤评价体系，要从几个方面着手。第一，绩效评估的指标必须要全面，不可以缺少某个指标不评价，只有综合全面的进行评价，才能够保证地方高校后勤转型发展科学、有效。第二，绩效评估的主体一定要一元化，只有一元化的评估主体，才可以保证评估的准确性。第三，评估结果必须要更加的科学，不可过于简单的进行评估，要从多个角度评价服务主体，全面而准确的做出评估。

四、结语

综上所述，地方高校后勤转型发展并非是高校自身的问题，更是社会和国家的问题。政府、高校、后勤服务主体之间应该协同合作，从高校发展的角度出发，构建更加科学的地方高校后勤工作体系和制度，在明确后勤服务单独化、后勤服务社会化、后勤市场开放化的前提下，要不断改变管理、评价的方法，更加全面、科学的看待地方高校后勤转型发展的需要，从我国高等教育的发展要求和前景下篇不断调整后勤工作的工作细节。地方高校后勤工作是一项繁杂而又重大的实务，高校必须要有决心，政府必须要明智决策，后勤主体更要身体力行，循序渐进，只有多方合作，共同协作，积极做出转型发展，才能够真正实现地方高校后勤转型发展。

［1］万弘，朱少芳，童建兵.高校后勤实体文化的构建［J］.企业改革与管理，2014，(10):36.

［2］方彰训，王明举.动动高校后勤实体的奶酪［J］.湖南经济，2014，(8):25 ～59.

［3］侯昌恕.高校后勤实体财务预警管理初探［J］.事业财会，2013，(3):15 ～18.

［4］邓加玲.浅谈高校后勤实体财务管理的体制创新［J］.会计之友(中旬刊)，2014，(6):48.

［5］何兵.提升高校后勤实体成本管理能力的新举措［J］.财会通讯(理财版)，2014，(1):23 ～26.

［6］肖竟章.关于增强高校后勤实体社会效益的思考［J］.中国市场，2014，(40):32.