上勘院出海战略稳重

文‖上海国资记者 陈怡璇

上勘院出海战略稳重

首先考察并研究海外市场机会；其次建立营销网络，积极主动寻求长期合作伙伴

文‖上海国资记者 陈怡璇

从输送技术专家外援到合作出海直至现在的独立出海,上海勘探设计研究院有限公司海外战略越发有自信。其抓住技术门槛带来的竞争优势,以水电水利为海外的核心业务开展错位竞争。在借助长江三峡集团的平台优势下,从一个以咨询和勘测设计为主的设计院,正尝试向总承包方的角色转型。

迫在眉睫

上勘院的海外拓展有其基础。早年为配合国家外交部援外司的援外工作,上勘院通过派驻专家到东欧国家,参与水电站的咨询设计工作,这是上勘院海外业务最早的雏形。

上勘院正式承接国外项目始于1990年代,“当时的一些海外业务主要来自于出口机电设备的外经和外贸公司,这些外贸公司邀请我们就设计环节的服务与他们合作,先后在缅甸、越南、巴基斯坦、孟加拉国等东南亚国家开展服务,只不过我们并未积极主动开拓海外业务。”上海勘探设计研究院有限公司国际事业部总监朱蒸丞对《上海国资》表示。

2003年后,上勘院的海外战略发生积极转变,开始主动推进海外业务。一方面,政府开始大力推广企业“走出去”战略；另一方面,上勘院地处上海,对外交往频繁,机会众多。

更重要的是,市场需求结构发生变化。

“华东地区水电站已大部分开发完毕,国内具备水电资源优势的西部地区市场已有众多成熟的水电设计公司,市场竞争变得激烈。对上勘院来说,除了上海的大型水利工程以外,国内大型规模的水电站项目几乎没有市场空间,企业可持续发展面临困境。”朱蒸丞表示。

走出去迫在眉睫。

2003年左右,上勘院提出了国际化战略目标,即成为国际型工程公司。2007年上勘院为了积极开拓国际业务,专门成立了海外市场部（国际事业部前身）。

步骤

在海外市场部成立后,上勘院海外拓展经历两个步骤,首先是考察并研究海外市场机会；其次建立营销网络,积极主动寻求长期合作伙伴。

“前期我们意识到独立走出去很艰难,需要利用其他施工、外贸企业的资源条件来开展项目。通过前期市场调查,我们摸透了哪些合作公司在海外走得比我们早,哪些市场具备什么样的条件和优势。之后,我们主动联系并沟通开展长期合作,而不是有了具体项目之后才确立合作关系,由此用了大约3-5年时间建立了全国范围内的合作模式。”朱蒸丞说。

另一方面,上勘院主动培育客户、市场和项目,根据所在国家的水力资源条件,以及国家水电资源开发政策和国别环境,上勘院相继在尼泊尔、巴基斯坦、厄瓜多尔、乌干达、伊朗等地区设立办事处,采取“主动出击、合作前移”的策略,在构建营销网络的同时,将大型水电项目推荐给国内其他大型施工方、投资商、或总承包企业集团,由对方牵头,而上勘院则在项目中独立承担设计服务。对上勘院来说,重要的不是一个项目,而是市场份额。

“虽然上勘院海外业务起步早,但国外竞争中需要有综合的国际实力,上勘院仍存在不足。因此共赢的方式使上勘院更容易获得更多的咨询设计业务。”朱蒸丞表示。

此外,这种盈利模式和市场战略也直接影响了业务结构。

部分国内大型涉外施工企业的海外营销重点是以关注施工承包项目为主,在当地政府或主业公开招标项目时才会主动参与投资。但上勘院工作属性的特殊性,能够在业主招标之前就参与项目的规划设计,甚至建议业主构建和培育出潜在的项目,实现服务前移。

属地经营

“由于水电站具有更高的技术难度和技术门槛,相对于上勘院熟悉的风力发电、输变电、建筑工程和道路桥梁等其他业务,其海外竞争并不激烈,我们以水利水电为海外业务的主体,有效开展了错位竞争,以应对海外项目的低价恶性竞争问题。”朱蒸丞介绍。

此外,在已设海外办事处的国家和地区大力推动在建项目的属地化经营,也是上勘院海外战略的特色。一方面,与当地员工一起参与项目的前期开发和执行,例如已在巴基斯坦、厄瓜多尔、尼泊尔等地开展属地化经营。

另一方面,逐渐开展与当地咨询公司不同形式的合作策略。据悉,从去年开始,上勘院逐渐与澳大利亚、巴基斯坦、尼泊尔等当地设计院开展股权合作关系,标志着其海外合作进入新阶段,实现属地化管理。

2013年,上勘院更进一步,承接了南美厄瓜多尔TP水电站项目,这是上勘院进军南美市场的第一站。由于南美市场高度重视HSE（职业健康安全与环境保护）机制,严格按照国际项目工作管理的流程开展,在设计的技术文件、施工管理的健康防护、安全保护、环境环保等方面,均提出苛刻要求。

“我们根据当地的要求及时作出调整,也认识到通过南美项目有效执行,对其他国家的海外项目执行都具有很好的借鉴作用。”朱蒸丞表示。

构建品牌

2013年12月,上勘院经过改制重组整体并入中国长江三峡集团公司,成为长江三峡集团下属唯一咨询设计院,平台优势和品牌效应逐渐显现,上勘院海外业务进入了一个新的时期,资金和规模的限制不再。

“设计院注重前期规划和早期介入,所以前期会面临很大资金投入压力,过去寻找项目机会时十分谨慎,但加入三峡集团则为上勘院大胆尝试新方法和新项目提供了资金保障,放手培育市场。”朱蒸丞表示。

目前,围绕三峡集团已有的业务,上勘院配合开展了在巴基斯坦、巴西等国家风电、水电等清洁能源投资项目中的前期机会研究和后期执行阶段的咨询设计服务等。

上勘院自身搭建的营销网络,与三峡集团的海外网络实现互相补充,并使三峡集团的产业链条向上游设计规划领域延伸。上勘院借助“三峡”的品牌效应,在海外业务发展中显得更加有底气,“在打造高端咨询服务,在与国际咨询公司的机会研究和合作的过程中,流域性整体规划、项目研究等领域逐步受到业主青睐。”

2014年,上勘院承担巴基斯坦玛尔水电站的可行性研究工作,这是上勘院在进入三峡集团之后执行的三峡集团投资的第一个大型水电站项目,装机规模达到590兆瓦。目前约30名技术人员在巴基斯坦现场开展项目工作。

在解决资金规模困境、构建品牌优势后,朱蒸丞认为,国际化的人才队伍建设是上勘院目前进一步发展的瓶颈。

由于国际水电水利咨询行业长期受到发达国家咨询公司的垄断,中国工程咨询设计标准体系仍未得到国际市场的广泛认同,咨询设计中的工作流程、阶段划分、关键技术指标的取值等与欧美标准体系之间也存在较大的差异,咨询设计如何与国际接轨、咨询设计成果如何得到业主工程师的审批是承担国际项目技术服务中要面对的另一个重要课题。此时,拥有熟悉国际标准的国际化人才即为关键因素。

“目前总员工约1000人,约1/3以上的人员不同程度上参与了海外项目,目前长期工作在海外的员工有50人以上。按照每一个项目3-5年的建设周期,团队尚无法保障项目拓展的需要。”朱蒸丞介绍。

目前企业通过派驻人员出国学习培训,积累国际咨询设计经验、熟悉国际标准和文化,提升外语水平和综合国际化服务能力。

转型总承包

上勘院海外业务正尝试向总承包业务的转型。

2000年上勘院与国内一家外贸企业以EPC的模式联合投标开发伊朗莫拉萨德拉水电站,2002年项目正式启动,装机容量100兆瓦,是当时中国企业在国外以EPC方式承包的大型项目之一,也是上勘院第一个基于EPC模式下的海外水电站设计项目,2006年完成发电。2007年伊朗总统内贾德和能源部部长亲自参与剪彩仪式,对项目的设计与建设给予高度的评价。

作为早期中国政府的优惠贷款项目,通过该项目的设计,上勘院对国际标准体系的建设和对海外EPC项目的认识都按下了开始键。

此后,2005年,上勘院在越南开展第一个真正意义上的EPC总承包方项目,即越南山峒供水工程。与过去由其他牵头方作为EPC总责任方、上勘院仅负责EPC中的设计环节不同,上勘院以总承包商的角色,承包了该项目的设计、设备采购和施工安装调试等方面的全部任务。虽然该项目规模不大,但上勘院从中积累了大量的海外EPC实践经验。

2012年,上勘院与中水电公司联合投标乌干达伊辛巴水电站,并于2013年启动工程,装机183兆瓦。

“该项目具备里程碑的意义,首先,它是上勘院在非洲承担的第一个全部完整的大型水电站项目,而此前的一些项目中尚有部分设计不是我们承担；另外,伊辛巴水电站项目是中国政府提供融资的项目,要求所有设计方案首先要得到中国融资机构的批准,流程严格且规范,同时,该项目的设计方案和设计文件需由得到业主工程师的审批,审批流程遵从国际工程惯例,因而该项目标志着国际业务更加成熟。”朱蒸丞说。

而在加入三峡集团之后,上勘院迎来总承包的新方式。除了为三峡集团海外投资的项目提供技术支持与服务外,也开始积极争取和尝试作为承担EPC整体项目的责任方,寻求海外直接投资的机会,统筹资金运作和周转。

目前已完成或重点布局的水利水电项目分布在南亚(巴基斯坦、尼泊尔)、东南亚（缅甸、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾等国家和地区）,以及南美（厄瓜多尔、秘鲁）、非洲市场（乌干达、南苏丹等）、中东(伊朗）；利用邻国合作的便利条件,以及“一带一路”新环境的推动,中亚、俄罗斯等区域业务正逐渐拓展。

按照“十三五”规划,上勘院国际业务量将有望达到全院总量的50%以上。依托已建立起的海外业务基础、三峡集团的品牌和平台保障、以及逐步形成的国际化合作,上勘院海外拓展非常坚定。