探析物业公司加强内部控制的相关对策

王怡芳

【摘 要】物业公司作为第三产业，即服务业的范畴，其经营宗旨就是为住户提供服务，而物业公司内部控制与管理水平的高低不仅能直接反映其自身的服务水平，还能决定其市场竞争力，对公司的长远、健康发展具有十分重要的意义。本文从当前物业公司内部控制的现状与不足入手，进一步提出物业公司加强内部控制的具体对策，以期为今后的物业内部控制与管理工作提供可行的参考依据。

【关键词】物业公司；内部控制；具体对策

近几年来，随着我国房改工作的全面深入，房地产行业发展迅速，住宅商品化与分配货币化程度日益加深，物业公司也如雨后春笋般蓬勃发展，其所面临的市场竞争也日趋激烈。内部控制是我国现代企业进行自我管理的一种有效手段，物业公司应遵循企业共同的发展方向，不断加强对自身的内部控制与管理工作，使公司能有效地应对市场竞争并实现其长远发展的目标。

一、当前物业公司内部控制的现状与不足

1.物业公司缺乏健全的内部控制与管理体系

目前我国大部分物业公司并没有遵循内部控制整体框架来加强公司的经营管理，使得公司的经营约束能力很低。一方面，物业公司的组织结构不规范，存在岗位职能重叠现象，甚至存在一岗兼多职的情况，造成相关职责不清尤其是对于重点岗位的监管不到位；另一方面，根据职责权限完成审批的流程不规范，一些公司在开展经营业务时还出现漏审补审情况，使得出现问题后员工相互推卸责任。此外，物业公司的实物资产管理与资金管理制度不够规范，使得资产的人为损坏、被私自挪用等现象时有发生。

2.物业公司缺少科学的全面预算管理机制

全面预算作为指引现代企业资产合理运转与使用的一个关键环节，其在进行预算编制的过程中，编制的合理性与可行性均会在一定程度上对企业的内部控制效果产生影响。尽管一部分物业公司建立了财务预算制度，但在预算管理方面规范性不足，使得物业公司在进行编制预算时面临许多棘手问题。大多数物业公司没有对内部预算展开科学的评价及分析，导致公司在完成预算执行时，资金的使用效率不高，进而造成预算内容与实际资金使用情况出现偏差。

二、物业公司加强内部控制的具体对策

1.提高公司全员对内部控制的重视

首先，物业公司必须要让全体员工明白，物业公司的业务范围并不只是纯粹的物业管理，随着市场经济的不断发展，物业公司的经营范围将逐渐扩大，且公司面临的市场风险也会逐渐增多，在这样的激烈竞争环境下，物业公司若想寻求长稳的发展，则必须依靠健全与完善公司内部控制与管理体系来实现。

其次，物业公司要建立各项规章制度与岗位职责。物业公司要根据所特有的经营管理流程来制定相应的业务流程，实现对公司经营业务流程的控制，有效防止流程错乱的现象；建立业务流程的评价考核制度，及时纠正业务流程中出现的疑难问题，不断改进流程控制制度，使每个工作环节有章可循，降低公司的市场风险。

最后，物业公司要用内部控制制度规范员工的行为，让全体员工熟悉公司的品牌文化、熟悉公司的标准化业务操作流程，定期组织员工参与公司的内控宣教会议，同时加强对员工的业务技能培训及思想政治教育，提升员工综合素质。建立激励机制，对于日常业务活动表现优异的员工给予相应的薪酬奖励，增加员工的自我归属感，提升员工对公司的忠诚度。

2.全面健全与完善公司内部控制与管理体系

物业公司健全与完善公司内部控制与管理体系，可以从三个方面入手。

首先，公司需要按照国家法律法规来改进与规范内部组织结构，定期对公司现有的组织结构进行系统的梳理，完善公司内部机构设置；在公司管理层下设几个职能机构，分别负责财务管理、人力资源管理、行政管理以及业务拓展等工作，同时做好不相容岗位的分离制度与定期轮岗制度，实现相互制约的工作机制，最大程度的降低舞弊风险。

其次，物业公司应编制日常业务授权审批制度，并进一步规范审批流程，明确公司审核人、审批人的具体工作业务与审批资金限额，从而使审批流程的各工作人员在公司日常经营管理活动中能够遵循既定的业务与流程完成授权审批工作；譬如，从申请审批阶段需要按照部门审核到领导审核的方式完成审核，随后根据公司的审批流程办理，最终交由相关的审核人员进行最后的核对，使日常业务办理实现规范化。

最后，物业公司应加强对本公司实物资产及货币资金的管理力度，确保资产的完整性，最大程度发挥资产使用效能，通过实行集权式管理，明确公司纵向各个管理部门之间的权责关系；建立合理的财务保管制度和定期盘点控制等方面的制度，防止公司内部出现资金滥用现象，同时借助闲散资金为公司谋取短期资金收益；通过现金收入日报表的方式，登记物业费的收缴、地下车库泊位费、临时停车费及广告租赁费等收入项目，并对这些收入进行跟踪结算，实现公司现金流的常态化监管，以保证资金安全。

3.制定适合公司发展的全面预算管理机制，加强成本、费用控制

在制定全面预算管理机制的过程中，物业公司需要从本公司自身经营状况出发，并在符合管理决策的前提下，将计划实施项目数量、计划投入金额等内容制作成报告，为公司在今后的经营管理中的总体活动提供参考依据，实现公司的平稳发展。在此基础之上，物业公司应积极建立科学合理的预算组织机构，并健全预算管理体制，在实行全面预算环节中，把公司的经营管理目标分解成若干个具体的小目标，并将其发放到公司的各个职能部门当中，进而让每一位员工都能参与到公司的预算执行工作中。同时，将各个职能部门的具体目标作为考评的前提条件，对于未达到预算或超出预算的职能部门采取相应的奖惩措施。

物业作为劳动密集型行业，其在安保、清洁、绿化以及维修等方面所需要的人工成本与材料成本，大约占公司成本的 60-70%，因此，物业公司必须提高成本管理意识。公司不仅要通过人力资源手段对内部岗位进行合理优化，减少不必要的劳动力成本，还要对材料所需的成本费用进行控制。在材料的采购上，货比三家，按需采购，尽可能降低材料成本；在材料的管理上，制定管理制度，规范领用流程，定期清点材料的库存情况，从而降低成本；对材料总量进行控制，严格测定各种材料耗用定额，减少材料定额的消耗，实现材料费用的控制。在间接费用的控制上，可从提升工作效率和降低消耗水平两方面入手，以月度为单位编制费用指标，其中经营费用与管理费用项目较多，对于有定额的费用则按定额进行控制，对于无定额的费用则按各项费用的预算进行控制。endprint

4.加强对外包服务的招投标控制

目前，许多物业公司为了降低成本，提高服务管理水平，规避用工风险，选择采用按条线（保洁、安保、绿化）等业务外包的模式来运作。在业务外包的过程中，物业公司一般会采取招投标的方式来选择专业化服务外包企业。在业务外包招投标时，物业公司可能会面临一些风险，例如在进行投标报价的过程中，会出现计算不精确、多项或漏项情况，投标报价方法运用不当，存在投标报价风险；在一部分要求前期带资数额较大的外包项目上，会出现资金储备不足，资金周转困难的情况，存在资金风险等。

针对物业公司外包服务招投标存在的风险，公司需要对参与招标的单位进行市场调查，加强招投标部门与公司项目管理部门的协作，使招投标价格能够全面的反映当前的市场整体价格，尤其是能够反映在劳动力的配置与人工成本费用方面的整体水平。在确定了外包服务项目和相关的承包商后，公司需要对外包服务的具体内容进行明确，即制定外包合同或服务协议，在合同中明确双方关系的评估指标，包括合同的期限、外包所需的成本、外包服务的质量要求、对外包的监督管理控制的权限等方面的指标，这些指标明确之后，发包企业必须为对应的指标确定目标值。同时，在双方签订的合同中，不仅要有双方财务外包的具体内容、成本、完工期限及双方的权利和义务等内容，还需要结合所外包项目的性质，针对可能存在的问题加以阐明。必要时可通过非保险或合同转移方式进行风险转移，或通过与保险公司签订保险协议的方式，获取相应的风险赔偿。

综上所述，当前物业公司内部控制存在的不足表现为缺乏健全的内部控制与管理体系、缺少科学的全面预算管理机制等方面。针对这些问题，物业公司领导层应提高公司全员对内部控制的重视，全面健全与完善公司内部控制与管理体系，并从本公司自身经营状况出发制定适合自身的全面预算管理机制，从而最大程度的发挥内部控制与管理的作用，提升公司的整体市场竞争力。

参考文献：

[1]卢锐，柳建华，许宁.内部控制、产权与高管薪酬业绩敏感性[J].会计研究，2011（10）：42-48.

[2]唐晓宇.关于物业经营企业的内部控制要点[J].中国外资（下半月），2013（11）：98-99.

[3]赵亮，闫洛东.激励机制在凯迈物业公司管理中的实证分析[J].现代商业，2011（21）：159-160.

[4]梁诚，马启众，陈梦滢，张卓俊.物业公司盈利多元化实现途径的思考[J].现代物业（中旬刊），2011，10（02）：61-63.

[5]薛艳红.物业公司的财务管理及会计核算[J].现代商业，2010（26）：271-272.endprint