我国商业银行战略竞争优势分析

瞿路航

摘要：选取招商银行作为研究的对象，以其并购香港永隆银行的案例为主要研究内容。首先，回顾了战略管理的一些理论观点，介绍了前人关于战略对核心竞争力影响的研究；其次，对招商银行并购永隆银行，采用的何种战略进行分析；接着分析并购永隆银行后对招商银行有何作用；最后，判断并购永隆银行对招商银行的核心竞争力产生何种影响。通过分析得到：招商银行采用的是横向一体化战略和多元化战略，通过并购永隆银行使得双方很好的发挥了协同效用，给予了招行多元化经营的经验、国际化的平台、营销的渠道等优势。最终增强了招商银行的核心竞争力。

关键词：核心竞争力；横向一体化；多元化

中图分类号：F2文献标识码：A文章编号：16723198（2015）04000503

本文选取了招商银行作为研究的对象，以其并购香港永隆银行的案例为主要研究内容。首先，回顾了战略管理的一些理论观点，介绍了前人关于战略对核心竞争力影响的研究；其次，对招商银行并购永隆银行，采用的何种战略进行分析；接着分析并购永隆银行后对招商银行有何作用；最后，判断并购永隆银行对招商银行的核心竞争力产生何种影响。通过分析得到：招商银行采用的是横向一体化战略和多元化战略，通过并购永隆银行使得双方很好的发挥了协同效用，给予了招行多元化经营的经验、国际化的平台、营销的渠道等优势。最终增强了招商银行的核心竞争力。

1研究的背景

随着中国国际合作的持续扩大和加深，我国商业银行获得了前所未有的发展和壮大，带来了海外收购的可能性；同时WTO对我国限时开放金融市场的压力也带来了中资银行海外收购的必要性。尤其在“次贷”危机爆发以来，国际经济金融形势复杂多变，全球金融机构频繁曝出巨额投资及交易亏损信息。国内外金融机构也出现了并购热潮，招行于2008年5月30日正式与永隆银行控股股东伍氏家族签署买卖协议，议定以每股156.5港元的价格并购永隆银行53.12%的股份。这是招行历史上首次实现真正意义上的并购，也是国内迄今最大、香港近7年来最大的银行控股股权并购案例。

而在此次并购协议达成后，招商银行与永隆银行的股价却呈现出相反的态势。2008年3月20日，在永隆银行发布股权出售声明后，其股价涨幅13.7%，骤升至每股116港元。而在招商银行并购永隆银行公告发布后的首个复牌日，永隆当天的股价升至152.7港元，与并购前（2008年3月14日）的84.75港元相比，增幅81%。说明市场对于永隆银行被并购的前景的乐观预期与价值的肯定。与此相反，招商银行的股价自收购完成当日起连续8天跌幅达20%，表明市场对于招商银行此次高溢价收购永隆银行的合理性的质疑。鉴于以上背景，本文在招商银行并购永隆银行的五年后，重新审视招商银行这一并购出于什么样的战略考虑，决策是否正确，是否为自己带来了核心竞争力的提升，从而为我国银行业日后的并购提供一些借鉴。

2文献回顾

无论是横向一体化、多元化还是核心竞争力最早都是由国外学者提出，所以他们之间的关系国外学者研究较早。

管理学大师托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼（Thomas Peters and Robert Waterman，1982）在《追求卓越》一书中通过案例研究得出，在实施多元化战略的企业中，围绕某些共同的核心技术而发展的多元化企业比较成功，很多脱离了本行和原本核心能力的多元化经营大多得不偿失。

美国学者普拉哈拉德和英国学者哈默尔（Prahalad and Gary Hamel，1989），通过对19世纪80至90年代的许多公司的研究，提出了企业应以核心能力为基点实施多元化战略的观点。

国内方面，相关学者的研宄成果也很丰富。

沈伟家（1994）认为，中国的企业应该走专业化基础上的多元化道路，注重企业核心能力的培养。

周文仓（1999）提出核心能力是企业多元化和横向一体化的基础，并分析了建立在核心能力基础上的多元化五种途径。

王江等（2001）提出了基于企业核心能力的多元化分类，认为多元化企业应该是核心能力的组合。

朱爱东（2003）认为核心竞争力支持和拓展了多元化，多元化增强了核心竞争力。刘金强（2003）认为核心竞争力往往未被利用到新推广的业务或领域，而导致多元化新的发展方向存在风险。

3招商银行并购永隆银行的战略分析

3.1并购永隆是招行的横向一体化战略

横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位，国际化经营也是横向一体化的一种形式。

首先，永隆银行的优势主要体现在它拥有丰富的国际化经营经验，不仅在港就拥有35家网点，早在1984年就在美国加州开设分行，随后在1996年在开曼群岛增设分行，而且拥有一大批具有丰富海外经验的金融界精英人才，熟悉香港金融法律法规和国际市场游戏规则。而在并购永隆之前，招商银行的国际化经营步伐缓慢，并没有实质性突破，借助永隆这一平台打开国际市场大门也是招行这次并购的目的之一。

其次，招商银行与永隆银行都属于金融行业，且早在1994年，永隆银行就在广州市设立代表处，成为其国内首个业务据点。而招商银行也于2002年在香港设立分行。双方的业务都在香港和内地有所开展，此次并购在减少竞争对手的同时也扩大了双方在内地和香港的营业规模，巩固了双方在各自市场的地位，增强了实力。因此，可以看出招商银行并购永隆银行是一种横向一体化战略，是一种横向并购。

3.2并购永隆是招行的多元化战略

对企业来说，实施相关多元化战略是为了追求战略上的竞争优势，增强和扩展其已有的资源、能力及核心竞争力。因此，以相关多元化作为公司战略的企业总是尽可能的利用不同业务之间的范围经济来节约成本。企业通常通过共享资源和技能来利用范围经济创造价值，发挥各自的品牌效用。

并购永隆银行后，一方面，双方可以共享业务技能。永隆银行的业务范围非常广泛，其不仅提供全面的银行服务，还通过全资附属公司提供租购贷款、物业信托、受托代管、保险代理、经济及顾问等服务。招商银行是传统的零售银行，并购后可以弥补招商银行业务上的短板。同时永隆银行拥有证券、保险、基金等全牌照，并购后不仅省去了招商银行单独申请获得的成本。而且永隆相关领域的一大批的金融精英可以成为招商银行的培训砥柱。

另一方面，并购永隆银行可以实现双方的客户资源共享，为香港和内地的客户进行交叉销售。招行的客户近四成集中在珠江三角洲，随着香港和内地贸易的不断发展，急需开展两地业务的客户也随之增加，而招行在香港只有一个分行、一个网点，无论是渠道还是配套服务都无法满足客户的需求，永隆银行的营业网络不仅遍布全港，而且在开曼群岛和洛杉矶都有分行，可以弥补招行在此方面的不足。

最后，在银行管理方面，双方可以在业务管理和人员管理等方面进行交流。其中，招行对内地的了解与永隆对海外市场的经验是交流的重点，双方可以通过交流达到优势互补。因此，可以看出并购永隆是多元化的战略，而且是相关多元化的战略。

综上所述，可以看出并购永隆对于招商银行来说既是横向一体化战略又是相关多元化的战略。

4结论

2008年5月30日，招商银行以193亿港元购入香港永隆银行53.1%的股份，成为其绝对控股股东。按照香港的法律，收购家族企业需要履行完整的要约收购程序，意味着招商银行还将收购香港永隆银行余下的股份，共计斥资363亿港元，相当于永隆银行截至2008年6月30日净资产的3.07倍。对此高溢价的收购，业界对招商银行和永隆银行未来的发展普遍看淡，招商银行的股价更是自收购完成当日起连续8天跌幅达20%。在当时这一不被看好的战略决定，五年后看来是一个十分正确的战略。

本文通过研究发现，并购永隆银行对于招商银行来说，既是横向一体化战略又是相关多元化战略，目的是借助永隆银行国际化的经营经验、区域位置、业务技能、管理能力等方面的优势使双方达到资源互补，协同效用。

其次，并购永隆银行也确实给招商银行带来了益处，如进入国际化金融市场的机会、国际化发展的管理经验、多元化经营的经验、分销的渠道、业务服务和客户资源的耦合互补等。有效的弥补了招商银行这方面的不足，为其内地和香港乃至国际化的海外市场的发展提供了强有力的保障。可以说，招商银行并购香港永隆银行充分发挥了协同效用。

最后，通过分析并购永隆对招商银行的竞争行为能力、竞争潜在能力和竞争战略管理能力的影响，得出这一战略对于招商银行来说增强了其核心竞争力。

由此可见，招商银行并购永隆银行这一战略决定是极其正确有价值的，收购永隆银行为招商银行的综合化经营和国际化经营奠定了坚实的基础，有助于协同效应的发挥，符合招商银行的整体发展战略。其并购战略在同行业不可复制、难以模仿，对于招行自身的核心竞争力起到了提升作用。

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