浅谈合作模式下的全价值链项目管理工作开展

蒋进

【摘要】以设计为龙头的全价值链项目管理在一些以设计院为主体的单位大力推行，由于我国各省市的工程建设标准均存在大小不同的差异，虽然按国家标准规范进行了设计，但仍有可能不满足当地的一些建设常规或高于国家标准的一些做法。所以，为了在跨省市甚至跨国界的建设项目中更好更快地掌握当地建设信息，并更好地与当地建设职能部门进行沟通，在全价值链项目管理的实施中，考察选用当地合格的管理分包商进行合作管理成为工程总承包管理的一种模式。在某工程中，我有幸参与了这一模式的实施，对实施过程中如何更好地开展总承包管理工作谈谈一些看法。

【关键词】全价值链；项目；管理

一、发挥设计合作方对设计的优化

对于全价值链项目管理来说，设计图纸是管理人员管理施工的重要依据，一旦设计的方案或者图纸出现质量问题或与当地建设习惯、建设规程产生矛盾冲突，会给现场的管理工作带来困难，造成方案修改、图纸修改、相关手续办理延期、施工返工、停工的现象，这无疑是人力、物力、财力上的浪费。或者设计工作如果不全面，即使建筑造好依旧会存在很多问题，严重的将会造成建筑不能正常使用，与全价值链管理的口号“交给业主一个合格的工程”相违背，这对于建设单位来说将是巨大的经济损失。选择当地设计院进行设计的优化和后期服务，全面、综合地进行总法规和考虑，正确处理技术与经济的对立统一。既要反对片面强调节约，忽视技术上的合理要求，使项目达不到功能的倾向，又要反对重技术，轻经济、设计保守浪费的现象。如此可大大减少设计人员频繁往返本部及现场、反复修改设计图纸的工作量，也可以缩短寄送图纸时间，为需要图纸依据的相关手续办理提高效率。

二、发挥管理合作方的信息资源

各地建设职能部门对施工图纸的要求虽大同但存小异，在本地能够通过的方案在异地就有可能不行，本人参与的项目就因为当地各部门对图纸的要求与设计院所在地要求存在较大的差异，致使设计各专业方案均产生了颠覆性的修改，一定程度上影响了工程的有序推进，给现场项目管理工作造成被动。发挥当地管理合作方的人脉优势及信息优势，可及时地与各职能部门进行征询，迅捷地掌握国土、规划、消防、电力、给水、排水、环卫、燃气、锅炉、电信网络等等相关部门的具体要求，有效地指导设计人员按要求制定设计方案，优化设计图纸。在办理相关证照时不因设计的各使用功能方案出错而停滞。

三、利用管理合作方的当地优势

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。对于某些列入重大建设工程的建设项目以及某些招商引资项目来说，保证安全与质量的前提下，进度因素往往排在第一位。进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影響进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，全价值链项目管理在现场管理方面就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。对于工程建设项目，进度的影响因素除传统所说的“人、机、料、法、环”之外，本人认为相关建设许可证照的办理也是重要因素之一。参建各方在手续不全、证照未下的情况下促进度，均不同程度地存在违规建设的嫌疑。在本人参与的建设项目中，就是很好地发挥了合作管理方的当地优势，加强向当地职能部门的沟通与汇报，促成了重点建设办公室开设绿色通道，定期至现场检查指导；各职能部门主动缩短办理证照的合理完成时间质量安全监督站特事特办，提前介入建设监督等等，从而将开工伊始的不正常建设变为在政府各建设主管职能部门监控下的有序推进。

四、管理合作面临的问题

1、由于现场管理项目部部门及人员来自不同的管理公司，工作习惯与所受到的企业文化教育不同，容易导致指令传达不清，执行不到位等问题，短时间内要求管理合作方人员做到工作模式统一及向其进行企业文化宣贯是保障项目正常运转的前提。

2、团队建设是合作管理的难点。合作管理应属于松散型组织；其愿景通常与公司愿景不一致，如何组织来自不同公司的人员在项目建设期间紧密合作，形成临时性的有战斗力的团队是对项目经理的一个考验。

五、结 语

全价值链项目管理的操作模式有很多，本人所接触的合作型管理是外地管理企业在异地承接管理的一个案例，有她的局限性和特殊性，本文所谈及的仅是本人对该模式的一些初浅感受。

参考文献

[1]邱菀华 杨敏著：《项目价值管理理论与实务》，机械工业出版社，2007年；

[2]高志强建设项目全寿命周期之实施阶段成本管理，建筑管理现代化，2007年；

[3]田振郁主编，《工程项目管理实用手册》，中国建筑工业出版社，2006年；

[4]阎文周，工程项目管理实务手册，中国建筑工业出版社，2001年。