论以效能为核心的HR体系构建在人力资源管理中的重要性

田庆昌　沈丽丽

摘 要：人力资源效能是企业人力资源管理的面临重要问题，其本质是要使企业人力资源配置效益和运行效率得以改善，从而促进人力资本回报率提升和企业核心能力增强。本文认为，企业人力资源效能的持续改善，既要解决人力资源系统性能匹配问题，又要解决人力资源系统驾驭水平问题，同时还要遵守“交通”规则。

关键词：人力资源效能；人力资源系统运营；核心

一、构建HR体系必须选好“型”

企业HR体系依据性能差异和复杂程度可分为以下两种：

1.基本型HR体系，主要包括职位管理系统、薪酬管理系统和绩效管理系统。具备基本的职位管理功能，如按照企业组织结构进行“三定”，即岗位设置、岗位编制设置和岗位人员招聘与安置；通过编写职位说明书而明确岗位职、权等；具备基本薪酬管理功能，如确定岗位工资、奖金与福利待遇，依法办理社会保险等；具备基本绩效考核功能，如明确考核指标、考核周期、考核责任人及考核结果与待遇挂钩方式等。基本型HR体系适合规模较小、管理粗放的企业。

2.标准型HR体系，除基本型HR体系的功能外，主要包括职位管理系统、任职资格管理系统、绩效管理系统、薪酬管理系统、培训管理系统。标准型HR体系与基本型HR体系相比，增加了任职资格管理系统和培训管理系统，有利于对企业人才进行分层分类管理，建立员工多重职业发展通道和专业队伍能力的发展，促进专业化职业化人才的脱颖而出，同时有利于分层分类的人才培训与培养，提高人才培养的针对性。多数企业适合构建标准型HR体系，虽然其精细化程度不如技术型HR体系，但构建成本相对较低。

二、HR体系中四大机制与七大系统的关系

在HR体系中，四大机制由七大系统有效运作而形成，四大机制与七大系统之间的关系如下：牵引机制是指组织通过愿景与目标的牵引及明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织的愿景与目标及对员工的行为和绩效期望。这一机制主要依靠企业的价值观与目标牵引、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系、职业生涯与能力开发体系等人力资源模块来实现，牵引机制对于提高人力资源配置效率和人力资源开发质量起者关键性作用。激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。随着员工的需求日益多变和复杂，激励要素及全面的薪酬体系去激发员工的潜能，驱动员工创造高绩效。基于能力的人力资源薪酬激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：一是分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）；二是多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系、货币性与非货币性报酬的系统激励）。激励机制对于提高人力资源配置效率和效益起着决定性作用。约束机制的本质是对员工的行为进行限定，同时对员工不符合组织要求的行为进行纠偏和修正，使员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心内容包括：规则约束（合同与制度、法律）、信用管理（人才信用系统）、文化道德约束（文化认同与道德底线），以及信息反馈与监控，目标责任体系，经营计划与预算，行为的标准化、职业化，基本行为规范。约束机制对于提高人力资源效率和人力资源开发质量起着基础性作用。除了正向的牵引机制和激励机制，企业还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度；人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）；人才退出管理。竞争淘汰机制对于提高人力资源开发质量和人力资源配置效益起着独特的作用。

三、人力资源系统运营水平影响HR体系性能的发挥

人力资源系统运营水平影响HR体系性能的发挥，人力资源效能水平不断提高，一方面有赖于构建一套能够与企业人力资源管理需求相适应的人力资源开发体系；另一方面，企业各级管理者应成为优秀的人力资源管理者，不断提高职责范围内人力资源的驾驭水平，懂得在职权范围内使人力资源体系性能水平得以充分发挥。首先，对HR体系中各系统性能的了解和熟知是正确使用HR体系的前提条件，同时也是维护和修订HR体系的基础。HR部门应该重视对企业各级管理者进行HR体系的培训和宣传，至少要使各级管理者了解HR体系的全貌，了解HR体系中各系统与人力资源管理的关系。其次，企业高层管理者和HR部门专业人员，应熟悉HR体系中的各种操纵杆的功能，熟练使用操纵杆驾驭人力资源体系，来实现人力资源效能目标。如果把HR系统运营比作开车，那么人力资源规划与年度工作计划是人力资源管理的“导航仪和方向盘”，决定企业人力资源工作的重点和总的资源投入；薪酬总额预算、年度绩效指标与分配（职权、晋升、奖金、股权等）挂钩方案、任职资格标准与职业生涯计划等是人力资源管理的“油门”，决定着激励的力度；薪酬调查和员工满意度分析、人力资源审计、人力资源盘点与配置分析、人力资源预算等是人力资源管理的“刹车板”，通过人力资源“刹车板”规避各种人事风险，并决定人力资源管理政策调整与否。

参考文献：

[1]彭剑锋，饶征.基于能力的人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2009.

[2]布莱恩·贝克，马克·休斯里德，蒂夫·乌里奇著.郑晓明译.人力资源计分卡[M].机械工业出版社，2010.