三门核电项目建设阶段设计进度管理与协调

李　拓，赵徐军，张庆炽

（三门核电有限公司，浙江　三门　317112）

三门核电项目建设阶段设计进度管理与协调

李拓，赵徐军，张庆炽

（三门核电有限公司，浙江三门317112）

设计进度控制是核电项目进度控制的关键环节，设计过程与项目实施过程相互关联，错综复杂，进度控制难度大。三门核电项目在复杂的合同关系和多层次的管理体系下，建立了分级进度管理体系，全面对项目进度进行控制。文章描述了三门核电项目设计进度管理的基本框架和协调机制，重点对建设过程中形成的有项目特点的设计进度管理手段和协调管理机制进行了回顾和分析，旨在通过总结经验，对后续机组建设提出管理建议，为进度管理机制改进和完善提供借鉴。

AP1000；进度；设计进度；管理；经验总结

设计进度是核电项目进度的组成部分，与采购进度、建安进度密切关联。采购和建安活动的开始，需以相应设计成果交付为前提，因此设计进度控制是项目进度控制最为关键的环节，设计进度的控制和执行成效，直接影响项目整体进度目标的实现［1］。核电项目设计过程，不仅仅指设计方完成本身的设计工作，设计方之间、设计方与建安方、设计方与设备采购方之间，还需要进行各类接口数据交换。在项目实施过程中，设计方还会因监管单位要求增加、法规标准变化、业主需求变化、设计院内部审查发现问题、设备制造偏差或实施困难、现场建安偏差或实施困难等原因对设计进行变更。因此，设计过程与项目实施过程环环相扣，相互关联，过程复杂，进度控制难度大。

三门核电一期工程（简称三门核电）引进美国西屋公司AP1000先进压水堆机组，1号机组于2009年4月19日正式开工。三门核电项目自开工以来，就持续面临核岛系统设计和设备设计滞后，施工设计文件提交延期，文件频繁升版，设计方大量发布设计变更等问题和挑战，逐步全面影响到项目采购、建安等各个环节，在业主方、总承包方等各方持续坚定的努力下，项目整体进度仍出现较大滞后。为应对三门核电项目在建设过程中暴露出的问题，中方不断改进和完善协调管理机制，形成了一些有项目特点的设计进度管理实践经验。本文通过对三门核电项目设计进度管理实践过程进行回顾和分析，以积累经验，提升管理，完善进度管理体系。

1　三门核电项目进度管理体系

1.1项目合同关系及进度分级

三门核电项目合同关系和管理体系如图1所示，由于复杂的合同关系，组成了较为复杂的多层次的管理体系，各参与方在三门核电的统一协调管理下协同工作［2］。

为充分利用各合同方的责、权、利，三门核电项目进度管理采用分级协调、管理、反馈、控制的机制，全面对建设期间工程设计、采购、建安进度进行管理和控制。三门核电项目进度从层级上主要分为里程碑进度、一级进度、二级进度、三级进度。

1.2进度实施与管理

三门核电在进度控制的实施方面，主要通过分级管理对进度控制责任进行分解。

里程碑进度由三门核电控制，在项目的主要合同文本中明确。根据项目合同模式，核岛（NI）部分一级进度、二级进度委托国家核电（S N P T C）（合同责任已转移至国核工程（SNPEC））负责管理，三门核电项目控制部门审查，在项目执行过程中监督计划的实施情况；常规岛/BOP（CI/BOP）部分一级进度、二级进度由业主项目控制部门编制，并在执行过程中监督计划的实施情况；三级进度计划由设计院/承包商编制，三门核电各职能部门分领域进行审查，并在项目执行过程中监督计划的实施情况；四级及以下进度计划完全由设计院/承包商编制、管理和控制。

图1　三门核电项目合同关系和管理体系Fig.1　Sanmen contract relations and management system

1.3进度控制责任方

进度执行过程中，各设计方/承包商定期更新设计、采购、建安等领域的三级进度计划，提交更新进度和偏差分析报告，建立各领域协调机制，提交追赶进度计划的各项措施，为项目进度控制提供依据。

三门核电设计、采购、工程等职能部门定期收集和审查本领域三级进度信息，及时发现与二级进度的偏差，反馈至公司项目控制部门。项目控制部门对各领域的进度信息进行分析、整理，协助各领域职能部门采取追赶措施，使各领域工作在二级进度计划控制目标内开展。

当项目二级进度计划出现偏差或延误时，由项目控制部门报告公司领导，必要时请公司领导进行协调。一旦关键进度偏离到一定的时间，应向项目总经理和董事会报告，制定和采取相应补救措施。

1.4项目进度协调机制

项目重大的进度偏差主要通过项目级会议协调解决，项目级会议通报项目主要进展情况和问题，协调各方进度和接口，决策重大问题，协调重大的进度偏差。

中方（三门核电、海阳核电、国核工程）与核岛设计方西屋联队的项目级协调会每季度召开一次，核岛季度协调会由JPMO（Joint Project Management Organization，联合项目管理机构）总经理主持，核岛参与各方总经理参加会议。

三门核电与核岛总承包方国核工程的项目级协调会议每月召开一次，核岛工程月度协调会由三门SPMO（Site Project Management Organization，现场项目管理机构）总经理主持，核岛建安参与各方项目经理参加会议。

三门核电与常规岛设计和设备供货方三菱/华东院（MHI/ECEPDI）的项目级协调会每季度召开一次，常规岛季度协调会由三门核电主持，常规岛参与各方总经理参加会议。

三门核电与CI/BOP建安承包方的项目级会议每月召开一次，工程月度协调会议三门核电主管副总经理主持，常规岛建安参与各方项目经理参加会议。

三门核电与上海核工程研究设计院（SNERDI）、华东电力设计院（ECEPDI）的项目级会议每季度召开一次，季度协调会由三门核电主管副总经理主持，相关参与方项目经理参加会议。

2　设计进度管理

2.1设计进度基本框架

核电项目一般不对设计领域单独编制里程碑进度和一级进度，在核电项目进度中，一般仅对最重要的设计阶段和设计活动的开始/完成时间进行规定，设置中间控制点。因此，三门核电设计进度计划分为［3］：1）设计二级进度；2）设计三级进度；3）设计四级进度；4）专项设计进度。

2.2设计分工

三门核电项目核岛设计由西屋联合体供货，常规岛初步设计与详细设计分别由三菱重工（MHI）和华东电力设计院（ECEPDI）供货，上海核工程研究设计院（SNERDI）和ECEPDI分别负责部分BOP设计，SNERI负责总体技术服务［4］。

2.3设计三级进度计划编制

按照设计合同责任划分，核岛设计三级进度计划由西屋联队编制发布；常规岛和BOP设计三级进度计划由设计方分别负责编制，上海核工程研究设计院负责汇编；核岛项目联合管理机构（JPMO）和业主设计管理部门负责设计三级进度计划监督和管理。

2.4设计三级进度计划的实施和控制

核岛设计三级进度计划由西屋联队负责实施，JPMO负责核岛设计三级进度计划的进度跟踪、监督和控制，三门核电设计管理部门负责核岛设计三级进度计划的跟踪和监督。常规岛/ BOP设计三级进度计划由设计供方分别负责实施，三门核电设计管理部门负责常规岛/BOP设计三级进度的跟踪、监督和控制。

各设计供方定期对三级进度计划执行情况进行更新，反映设计工作的实际进展情况，提交JPMO和业主进行审核，业主设计管理部门将设计进度和审查意见反馈给设计方，以便及时调整工作安排，满足项目进展的需求。

2.5设计三级进度计划的变更和升版

设计进度计划执行过程中，如发现某项活动的工期安排不合理，无法执行或外部条件发生较大变化影响该进度执行，需要对活动进行调整时，可对进度计划进行变更。大量设计活动的进度安排不合理、无法执行，需要补充或调整内容及工期，且变更活动较多时，进度计划编制方可对设计进度计划进行升版。

若二级进度计划发生重大变更，须进行修订升版时，各三级进度计划的实施单位须在新版二级进度计划正式发布后一定时间内，升版相应的三级进度计划。

2.6设计三级进度协调机制

三门核电项目对设计三级进度的协调，基本采取事前预测、事中监控、事后补救的方式，运用计划更新审查、设计工作月报、日常工作沟通、设计协调会议等辅助手段推动设计满足各项活动所需。

当三级进度计划执行过程中出现重大变更或较大滞后影响二级进度时，设计管理部门协调设计单位提交偏差分析报告。当工作层无法协调解决时，通过与设计单位召开高层协调会议，推动重大问题的高效协调。

2.7IED管理

核电厂的设计文件数量极为庞大，为有效管理设计进度，需通过I E D（I n d e x o f Engineering Document，设计文件索引）对设计文件进行跟踪、管理和控制，IED内容必须完整、准确、及时。

三门核电项目要求各设计方对供货责任范围内计划出版的文件进行策划，包括计划出版的文件编码、版本、名称、文件类型、预计提交时间等。在项目执行过程中，对每一份文件的出版时间、升版情况等进行记录。业主通过IED，对设计方的文件进行系统性的跟踪、管理和控制，以达到对设计进度进行控制的目的。

3　三门核电项目设计进度管理与协调实践

核电项目是一项复杂的系统工程，三门核电作为AP1000首堆项目，第一次付诸工程实施，设计工作量巨大，从项目开工伊始，就暴露出系统设计深度不够，施工设计滞后严重，设计修改频繁等问题，导致项目出现了“边设计、边建造、边修改”的局面。作为项目业主，针对项目不同阶段的问题，三门核电采取了针对性的控制和协调措施，强化业主主导，积极协调各参建单位，对设计进度滞后起到了一定的控制和遏制作用。

3.1计划控制手段持续改进

三门核电项目在计划控制过程中，根据项目特点、执行情况持续对控制手段进行改进。

针对西屋联队编制的三级进度计划条目偏重于设计过程、专业间接口交换等信息，与采购和建安进度关联性差的问题，JPMO编制了项目MS（Milestone里程碑）进度，通过MS进度将设计进度条目与采购、建安活动进行逻辑关联，更清晰直接地反映设计活动对采购、建安活动的影响。

同时，为从整体上对项目设计、采购、建安的总体进展状况进行分析，分析项目关键路径和关键活动，J P M O建立了核岛I P S进度（Integrated Project Schedule一体化项目进度），为从整体上对项目进展进行评估、分析、纠偏搭建了平台。

针对项目进展滞后的实际状况，三门核电推动承包方和设计方编制了各类专项进度，依托专项计划针对性强、执行效果好的优势，以点推面，以专项目标的实现推动设计固化和建安工程量的整体提升。如FCD专项进度计划、CV顶封头就位专项计划、220 V倒送电专项计划、MS14/上上电缆重新设计专项计划、主控室可用专项计划、屏蔽厂房完工专项计划、辅助锅炉可用专项计划、燃料厂房可用专项计划等。如海水淡化厂房的设计因设备提资一再滞后，原定的设计计划一再推延，三门核电针对此情况编制了专项计划，据此进行施工图出版的专项跟踪，执行效果明显好转。

3.2重视接口管理，重点推动设备提资

三门核电项目合同模式复杂，参与方多，仅设计的主要供货方就有4家，设备供货更是涉及大量的供货商。因此，设计接口、设计设备接口复杂，对各方设计工作的制约较大。

三门核电从项目开始就非常重视接口管理工作，在项目前期对设计接口管理投入较大的人力资源和协调力量，定期组织各方召开设计接口协调会，固化设计接口，设计接口的早期固化消除了各方设计工作的制约因素，为设计工作顺利开展创造了条件。

设备资料的提交亦是制约设计进度的另一重要因素［5］，设备资料提交周期过长、资料提交不符合要求等将使设计进度计划受到很大影响。三门核电一方面加快设备采购立项，加速招投标工作时间；另一方面在设备采购合同中增加设备资料提交的时间要求，以合同手段对设备提资进行控制。另外，针对国内制造厂水平参差不齐，提交设计方资料不符合要求的情况，对设备资料进行预审查、组织设备厂家与设计院面对面交流等措施加强沟通和资料审查，缩短资料提交周期。

3.3持续开展设计监督与执行检查

在设计进度过程中，为监督和协调设计方设计成果的交付，或项目执行过程中，长期或短暂派驻人员在设计方进行设计协调和设计监督。

在项目执行过程中，为响应短期内紧急的工作任务需求，三门核电多次派驻人员至上海核工程研究设计院和华东电力设计院进行工作协调，有效地推动了紧急工作任务按期完成，同时加强了人员对设计院工作流程的了解与熟悉。

在西屋联队设计严重滞后的情况下，中方长期派遣人员驻西屋总部，进行设计协调和设计监督，加快三门核电与西屋联队接口问题的问题处理和沟通效率，对西屋设计进展状况的了解更深入和全面。为全面地推动核岛重大设计问题解决，实现设计固化的目标，中方（三门、海阳、国核工程、上海核工院）赴西屋对ECS（Engineering Completion Schedule，设计完工计划）计划执行情况进行了两次较大规模的监督活动。

3.4力推文件提交和现场问题解决

在核岛进度滞后严重，波及常规岛/BOP设计进展，设计进度控制乏力的现实情况下，核岛设计进度管理着重于设计文件催交和设计问题解决的协调工作。

针对各方对设计文件提交统一数据不一致的情况，三门核电联合SPMO对核岛系统文件、设备文件和施工文件按系统、专业、厂房和标高进行了全方位清理，分析图纸缺失、图纸HOLD、开口项情况，分析制约设备采购和建安的设计制约因素，为全方位地推进核岛设计固化和设计收口奠定了基础。

在设计收尾阶段，建立设计尾项清单，逐一协调设计文件提交，每周更新，以便各方统一全面地了解设计状态。并以此为基础，推动西屋联队建立ECS计划（Engineering Completion Schedule，设计完工计划），每周发布未完设计活动进展状态、未提交文件清单、HOLD文件清单。ECS计划的全过程控制，对实现核岛设计工作完成的目标起到了重大的促进作用。

同时，针对现场问题长期不解决，响应慢，制约现场建安工作停滞不前的情况，业主主导组织设计设备周例会，将所有现场问题纳入统一的清单，三门核电业主、总承包方SPMO、建安承包商均参加此会议，齐心协力推动西屋联队解决现场问题。避免了各种会议重复提问题的现象，又有利于问题分级处理，确定问题处理的优先程度。

3.5三门核电高层协调机制发挥重大作用

依托项目联合管理机构JPMO对项目的统筹控制能力较弱，同时由于JPMO驻上海办公，对项目进度的紧迫感不强，对现场实际情况了解不及时不深入。鉴于此现状，为强化业主责任，挽回设计滞后对项目整体进度的严重影响，作为季度协调会的补充，三门核电总经理建立了与西屋、CB&I高层的月度会谈机制，定期对项目重大问题，重要事宜进行协调推动，明显提高了三门核电对核岛设计进度的推动力和把控力度。三门核电高层协调机制以项目最终目标为出发点，强化业主主导，着力从制约项目的关键点进行突破，对推动西屋联队尽早完成核岛设计发挥了重大作用。

常规岛/BOP方面，除专项和技术专题会议外，设计管理部门每周与两设计院召开视频会议，敦促和协调设计文件提交、解决现场技术问题，以两周一次的频率协调设计院派遣专业人员赴现场处理问题，建立了设计问题快速解决的机制。根据现场建安进展，适时协调上海核工程研究设计院和华东电力设计院调整现场设计代表的专业类别和人员数量，支持现场技术问题的快速解决。

3.6项目进度管理与综合计划管理、员工考核机制结合

鉴于设计方三级进度计划及IED均是针对项目整个过程设定的长周期计划，为了更方便地管理某个特定时段（如年度、月度）的设计计划，设计管理领域结合部门职责及公司发展规划制定出年度综合计划，以形成较为清晰的部门年度工作主线。以此为基准计划，每月将新增重要工作加入部门综合计划清单，并动态更新各项计划进展状态。各专业工程师可直观清晰地了解到本年度已完成、已滞后的和即将开展的各项工作，解决当前影响项目的关键问题、重点问题。

设计计划的管理与员工考核机制的彼此关联，并在实践中逐步完善关联机制，形成了以考核激励计划执行的良性循环。设计管理部门根据公司年度重点目标和发展战略制定部门年度综合计划，每月根据计划的执行情况和完成效果进行绩效考核，以激励约束各科室、员工提高工作执行力，完善工作方法，主动上前，深入地解决项目问题。

4　设计进度管理工作建议

4.1一体化项目进度管理平台

核电项目技术复杂、工程接口繁多、参与方多，建设周期长，各项工作的开展一般首先制定工作计划，以便进行工作布置和控制。因此，项目的进度管理涉及从项目策划到投产的各个方面和各个阶段，在项目管理过程中，往往出现各种工作计划互不关联，缺乏整体性，或者计划中各类工作内容混杂，分类不清，层次不分，重点工作不突出。

因此，针对核电项目，有必要利用进度管理软件（如P6），建立一体化的进度管理平台。根据项目阶段各个阶段，建立核心进度计划，如前期开发计划、项目核准和取照计划、项目建设计划、调试计划，以核心计划的工作目标为基准目标。其他的工作则编制专项工作计划，如培训计划、人力资源计划、行政管理计划、投资计划、厂前区建设计划、生产准备计划，与核心进度计划关联，使各项工作计划围绕项目的核心工作开展，有利于分析每一项工作对项目整体进度的影响，同时有利于对某方面的工作进行专项分析和控制，使进度控制既重点突出，又覆盖全面。

4.2建立标准基准计划

三门项目作为AP1000全球首堆项目，里程碑点和目标进度计划是以二代加核电厂为基本，结合AP1000模块化建造特点进行编制和设置。在三门项目执行过程中，不断发现进度计划存在一些不合理的设置，较多方面有优化和调整的空间。针对后续项目，有必要总结经验，建立标准基准计划，以利于后续项目的进度控制和分析［6］。

目前，针对后续机组，已组织编制了AP1000标准一级进度计划，结合了AP1000模块化和开顶法的建造特点，整合了三门项目的建造经验反馈，如将模块相关材料、设备采购提前，将安全壳内主设备引入时间提前，主控室可用时间提前，增加安全壳内107英尺/135英尺平台施工完成里程碑点等。

三门项目在执行过程中，因项目整体滞后，导致项目进度控制工作重协调，轻控制和分析。随着后续项目设计的成熟和管理的改进，业主方项目进度控制应着重于控制、分析和纠偏。因此，在标准计划的基础上，应加强对一期工程基础数据的积累，如各项建安活动的合理持续时间，各项活动的工程量，以便为后续项目建立基准计划、进行项目进度赢得值分析等分析控制手段积累奠定基础。

4.3设计文件清单与设计进度条目关联

AP1000项目设计文件多，文件不成卷册，对于每个厂房各标高段、各专业应提交哪些图纸，核岛设计方没有明确划分。设计三级进度计划每个条目对应哪些设计成果没有界定清晰的范围。

由于项目各方对于每个条目应包括的设计成果理解不一致，对设计文件提交状态的跟踪，各方均建立不同的分类方式，各方状态统计结果均不一致，对进度条目完成的状态争议较大，三门项目出现设计方以设计三级进度计划较高的完成比例来证实设计工作完成状况良好，而实际建安过程中往往因少量的图纸缺漏，制约现场工作进展，建安进展与设计三级进度完成状态差距非常大，设计进度没有有效地起到控制设计成果提交的作用。

因此，针对后续项目，建议对每项三级进度条目对应的设计成果，确定详细的文件清单/文件包。或要求总包方/设计总包方建立共享的文件管理平台，建立统一的分类原则，按系统、专业、厂房、标高对设计文件进行分类管理，既有利于施工方对文件的使用和查询，也有利于各方统一的文件状态统计。将文件分类清单与设计三级进度计划条目关联，使设计进度控制落实到每一项设计文件的提交上。

4.4建立以项目现场为核心的沟通和协调机制

由于首堆项目的特殊性，JPMO作为AP1000项目联合管理机构，负责对西屋联队的设计及设计管理活动进行监督。在项目执行过程当中，形成Y式［7］的沟通渠道模式，导致JPMO成为信息传递的中心，而JPMO对现场问题缺乏深入了解，沟通渠道环节太多，沟通效率严重下降。业主对核岛设计方的控制和协调能力被限制。

因此，针对后续项目，应从合同角度要求总承包方以现场为中心，在组织机构和人员安排等方面使现场项目管理机构真正成为项目的主导方，形成有效的项目现场主导机制，对现场问题处理起到牵头决策作用，而不是简单地提出问题，分配问题。三门核电一期工程在强化业主主导，以现场为中心的理念下，沟通机制有了较大的改善，进一步验证了以项目现场为中心的沟通和协调机制，项目有效管理起到了关键作用。

其次，应要求设计方将设计团队前移，项目设总、各专业设计负责人需确保在保证一定的驻现场时间，了解现场情况和状况，确保总部对现场团队的支持。另外，应要求设计方配备足够数量的现场设计团队，并获得充分的授权，以使大部分问题能在现场快速解决。

4.5有效的合同支付与奖罚条款设置

三门核电一期工程对设计费支付采取年度支付+支付点支付的形式进行控制，在项目执行过程中，支付点的控制形式未全面发挥作用，出现几点问题：1）设计方为获得支付点费用，仅提交支付点相关的设计文件，其他文件则提交滞后，现场建安工作无法开展；2）设计方为获得支付点费用，按支付点时间要求提交文件，但设计文件中信息缺失，错误较多，文件不可用，后续设计方多次升版修改，实质上已形成设计滞后的后果。因此，一旦设计文件正式发布即同意支付的控制方式，既无法起到以点带面的控制作用，也无法对设计文件的质量进行控制，因此，有必要对合同支付点的设置进行优化。

为了确保项目的顺利推进，鼓励设计方根据需要多出图、早出图、出好图，对合同中设计方面的支付点和奖惩条款设置有如下建议：1）根据一期的工程经验反馈，细化设计支付点；2）设置重要节点目标相关的设计支付点，即重要节点目标实现所需的所有设计文件应于一定时间前全部提交，以建安的完成点来控制设计文件的提交；3）根据重要程度对支付控制点进行分级；4）设置奖惩条款，结合支付控制点的分级，约定适当的奖罚条款；5）设置索赔条款，以设计文件可用于施工为考核点，因设计原因导致的停工、窝工、返工费用可向设计方索赔。

4.6重视和强化接口管理工作

设计接口管理是设计管理的重要内容，核电厂的设计建造由众多的设计和设备供应的合同方共同完成，为完成各自的设计和设备制造，合同方必须获得相应设计输入和条件。接口问题也是影响项目设计进度最敏感部分，接口问题如不事先协调、及时处理，就可能严重影响工程进展。因此，有必要强化对接口管理工作，需要加强以下几个方面：

1）加强I C M的进度控制作用：I C M（Interface Control Manual，接口控制手册）在记录接口交换过程、接口交换资料的基础上，应建立与设计三级进度计划的逻辑关联，加强接口交换的滞后预警和协调作用。

2）在设计三级进度计划中增加重要的接口交换活动：对重要的接口交换活动，应在设计三级进度中设置相关的活动条目，比如设计方需业主提供厂址资料、总体技术要求、电网接入条件、项目许可的各项批文、子项的功能需求；重要的设计功能参数接口、重要的实体接口等；重要设备资料交换等。

3）提高接口交换资料质量，加强审查：应建议标准化的资料索取单，设计院提出的资料需求应清晰明确。由于国内设备供货商设计水平不同，对设计院提出的索资要往往不对应，应加强对设备供应商提资的审查，避免将资料全部打包甩给设计院的情况。

4）加强对总承包方内部的设计接口管理监督：一期工程核岛的实践教训反映大量的问题是，由于JPMO对设计设备接口管理不完善不重视造成，造成设计滞后情况进一步恶化。因此，后续项目应加强对总承包方内部的E-E接口（设计与设计接口）、E-P接口（设计与采购接口）的监督工作，并形成常态化的监督机制。

4.7严格对计划变更进行管理与控制

三门核电执行过程中，核岛设计方在更新设计三级进度计划时，存在随意增减进度条目的行动，严重违背了计划管理的通行原则。在多次沟通后，这种进行屡见不鲜，致使业主对设计进度的控制处于失控状态。

工程设计建造过程中，常因各种内外因素或意外事件的影响，导致进度计划的变更，计划的变更管理是项目进度动态控制的主要内容，但计划的变更应有严格的控制。

为维护计划的严肃性，避免进度计划被随意修改，应编制管理程序，对进度计划的变更条件、计划变更、审查、批准的相关方的职责和权限做出严格规定。计划变更的申请方应填写变更申请表，提交报告，分析计划变更的必要性。进度计划变更后，责任方仍应采取措施，确定后续进度活动和工程总体目标不受影响。

5　总结

三门核电项目作为AP1000依托项目，受首堆设计滞后、设计变更不断等影响，项目整体进度出现一定滞后。三门核电坚持强化业主主导，积极协调设计方，持续改进计划控制手段，重视接口管理设备提资工作，持续开展设计监督与执行检查。

三门核电建立与西屋联队高层协调机制，解决制约项目有瓶颈和关键问题；工作层力推文件提交和现场问题解决，通过项目进度管理与综合计划、员工考核机制的有效结合，提升全员的工作执行力度。三门核电项目在建设过程中采取的一系列有针对性有特点的控制和协调措施，在控制和遏制设计进度滞后方面发挥了重大作用。

为积累经验，提升管理，完善体系，本文对三门核电项目设计进度管理实践过程进行回顾和分析，就一体化项目进度管理平台、建立标准基准计划、设计文件清单与设计进度条目关联、建立以项目现场为核心的沟通和协调机制、设置有效的合同支付与奖罚条款、强化接口管理工作、严格控制计划变更等方面提出了相关建议。

［1］ 江飞舟. AP1000核岛设计管理分析［J］. 中国核电，2014，7（2）：173-176.（JIANG Fei-zhou. Study and Practice on NI Design Management of the First AP1000 Plant［J］. China Nuclear Power，2014， 7（2）： 173-176.）

［2］ 三门核电有限公司. 三门核电一期工程质量保证大纲（设计与建造阶段）［R］. （ Sanmen Nuclear Power Co.， Ltd. Sanmen Nuclear Power Project Phase I Quality Assurance Program （Engineering and Construction Phase）［R］.

［3］ 三门核电有限公司. 三门核电一期工程进度管理大纲［R］. （Sanmen Nuclear Power Co.， Ltd. Sanmen Nuclear Power Project Phase I Schedule Management Program［R］.）

［4］ 三门核电有限公司. 三门核电一期工程设计管理大纲［R］. （Sanmen Nuclear Power Co.， Ltd. Sanmen Nuclear Power Project Phase I Enginnering Management Program［R］.）

［5］ 王骏. 核电项目设计接口管理体系［J］. 中国核电，2012，5（4）： 346-351.（WANG Jun. Design Interface Management System for Nuclear Power Plant Project［J］. China Nuclear Power， 2012，5（4）： 346-351.）

［6］ 李春跃，卢洪早. 从C2工程实践论核电站进度计划标准化建设［J］. 中国核电，2010，9（9）： 218-226.（LI Chun-yue， LU Hong-zao. Argument on standardized nuclear power plant construction schedule from the CHASNUPP 2 engineering practice［J］. China Nuclear Power， 2010，9（9）：218-226.）

［7］ 李锡元. 管理沟通（第2版）［M］. 武汉：武汉大学出版社， 2013.（LI Xi-yuan. Communication of Management Revision2［M］. Wuhan： Wuhan University Press，2013.）

Engineering Schedule Management and Coordination in the Construction of Sanmen Nuclear Power Plant

LI Tuo，ZHAO Xu-jun，ZHANG Qing-chi
（Sanmen Nuclear Power Co.，Ltd.，Sanmen of Zhejiang Prov. 317112，China）

Engineering schedule is the most important part of nuclear plant schedule control. Engineering work is keeping deeply associated with the project construction，and lead to the difficulty of engineering schedule control. Based on the project contract scope and hierarchy management scheme， Sanmen established the hierarchy schedule management mechanism. This article briefly describes the basic scheme of Sanmen engineering schedule management and coordination. To face and resolve problems during the project construction， a series of effective engineering schedule control tool and measures were created. The paper is to summarize the management experience，and propose some advises， which can be used for the follow-up plant construction.

AP1000； schedule；engineering schedule；management；experience

TM623Article character：AArticle ID：1674-1617（2015）01-0051-08

TM623

A

1674-1617（2015）01-0051-08

2014-11-26

李拓（1983—），男，湖南岳阳人，工程师，硕士，从事核电项目设计管理工作。