战略采购的供应商管理

佟芳芳

Point

通过实施基于战略采购的供应商管理,使企业能够在充分整合供应链资源的基础上,降低采购总成本,提高企业的市场竞争力,从而实现企业与供应商利益的共赢共享。

1.战略采购理念

管理理念要随着管理对象的变化适时调整,以满足管理客体变化的客观要求。实施战略采购的基础首先是要突破传统采购理念的束缚,建立全新的战略采购理念。战略采购的理念主要包括以下几个方面的内容。

1.1 战略采购的核心价值

从价值管理的角度看,采购管理的核心是供应商开发和管理。在采购管理过程中,企业经营追求的不只是企业采购的总成本下降这一单一价值,而且还应包括高效的采购效率、满意的采购质量、及时的客户相应、可控的采购风险等价值内容。因此,战略采购的核心价值是企业同供应商构建长期、互信、共赢的合作伙伴关系,从而优化供应链成本,建立持续的竞争优势,实现双方的可持续发展。

1.2 战略采购的价格理念

在实施战略采购时,不仅要关注单价,而且更加注重采购的总成本,这是同传统采购相比的根本区别。这就意味着战略采购并非追求一味压低供应商价格,而是追求采购总成本的降低。采购总成本包括采购价格、交易成本、运输成本、仓储成本、维护成本等。其中,就采购价格而言,不仅要就同类产品、相关产品和替代产品在不同供应商之间的价格进行横向比较,而且还要对包括历史价格及未来价格的预测进行纵向比较,从而选择降低公司采购总成本的最优方案。另外,对于不同产品的价格关注点上,根据产品采购金额及供应风险的不同,把采购的产品分为常规型、杠杆型、瓶颈型和关键型四类产品,对每一类不同的产品采用不同的价格策略。

2.供应商分类管理原则

根据供应定位模型,按照供应风险及采购金额的大小,可以把供应商分为常规供应商、瓶颈供应商、关键供应商和杠杆供应商四类,具体分类情况如图1所示。常规象限是低风险和低支出水平,这类供应商提供的产品或服务的特点是标准的,种类及数量较大,供应商选择余地很大,而且采购金额较低。由于采购金额较低,采购部门不必花费太多的时间和资源,对常规象限供应商的采购策略是精简流程,提高服务效率和服务质量。杠杆象限是低风险和高支出水平。这类供应商提供的产品或服务的特点是标准的,可以很容易地从多个供应渠道获得。由于位于该象限的采购金额高,对供应商的吸引力大,会增加公司的杠杆作用,使企业处于更有利的议价地位,是企业实现成本节约的重要来源。对杠杆象限产品或服务的供应商的采购策略是杠杆作用最大化,坚持可持续的合理低价。瓶颈象限是高风险和低支出水平。这类产品或服务的专业性强,具有行业垄断性或类似定制服务的性质,因而只能从少数几个供应商处获取。由于采购金额低,对供应商吸引力不大,企业也几乎没有能力对这类供应商施加影响和控制,存在较高的采购风险。因此,对瓶颈象限的产品或服务供应商的采购策略是保障稳定、及时的供应,降低风险。关键象限是高风险和高支出水平。由于采购金额高,企业具有一定影响供应商的能力。这类产品或服务对公司服务的质量和成本及供货期都产生重要影响,因而会对企业的赢利能力起到关键性的作用。因此,对关键象限的产品或服务供应商的采购策略是致力于长期战略合作,建立互利、互赢的伙伴关系。由供应定位模型可以看到,位于同一象限内不同位置的采购品项所采用的采购战略会不同,而位于两个不同象限内临近两象限边缘的品项将会采取相似的采购战略。某一采购品项在供应定位模型中最理想的位置是杠杆象限。在这个位置,采购方拥有较强的议价力量,而许多互相竞争的供应商也有兴趣同企业进行业务往来。实现这一目标主要通过两个途径:降低风险和增加支出。增加支出是指增加某一类品项的支出或是增加某一供应商的采购支出。降低风险可以通过找到新的供应源和开发供应商的能力来实现。在供应市场出现紧缺时,采购方也应该采取主动出击的办法,降低风险,获得满足运营所需的产品和服务。这样,关键象限可以通过降低风险转化为杠杆象限;瓶颈象限可以通过降低风险转化为常规象限,然后常规象限可以增加支出转化为杠杆象限。采购部门根据供应定位模型分析的结果,重新分配采购资源。通常使用帕累托法则（即80/20原则）来衡量不同采购产品和服务的重要性,即20%的重要产品或服务的采购支出额可能占总支出的80%,而剩下的80%的非重要产品和服务的采购费用可能只占总支出的20%。对于高支出的关键象限和杠杆象限的产品或服务采购,配备专门的产品经理,集中精力做好这两类产品和服务的采购,既保障公司的生产运营,又把采购成本控制在合理的范围之内。对于风险小,品种多,价值少的常规产品或服务,则按照协议采购的形式集中向一家中间商进行采购,保证按规定的时间和方式满足供货需求。

图1

图2

3.供应商关系管理原则

利用供应商感知模型分析,确定与供应商建立适当的关系,有助于持续改善对供应商的管理。供应商感知模型是站在供应商的角度,用来判断供应商如何看待企业的采购业务,以及供应商对企业业务感兴趣的程度。供应商感知模型从采购方提供的业务价值量、采购方的业务对供应商的总体吸引力两个纬度来衡量,具体如图2所示。边缘象限是低采购价值和低吸引力水平。如果采购方的采购额很低,而且也没有其它可以吸引供应商的优势,那么供应商就可能把买方视为边缘业务,即把采购方排在其供应优先级别的最后。盘剥象限是高采购价值和低吸引力水平。如果这个象限中的供应商认为与买方进行业务是有保障的,那么他们可能会尝试通过提高价格而从业务中获得更多好处。作为采购方,应该促使供应商之间尽可能激烈的竞争,否则仅在非常必要时,才与这个象限的供应商进行交易。发展象限是低采购价值和高吸引力水平。此象限中的供应商认为即使采购方的业务量很低,但是此业务的吸引力很大。此时,吸引供应商的是采购方公司的未来发展潜力。因此,他们愿意投入时间和精力来发展同企业的长期关系。同这一象限的供应商进行业务往来通常都是值得的,而且需要双方建立较高层次的合作关系。核心象限是高采购价值和高吸引力水平。这个象限的供应商很可能把采购方的业务作为其核心业务的一部分。这是因为采购方目前的业务量以及长期的发展潜力都很大。如果采购方试图与供应商建立密切的合作关系并谋求共同发展,那么这个象限的供应商就很合适。另一方面,如果供应商依赖于采购方的业务,那么在与该供应商的关系中采购方就能够处于支配地位,但出于长期业务的考虑,应该始终保持一个公平、可靠的合作形象。利用供应商感知模型的分析结果,可以从经营状况最好的供应商中选出少量的供应商,与它们建立持续的、平等的、紧密的关系,以满足公司对于采购业务在成本、质量和客户服务方面的目标。

4.供应商管理实施路径

在基于战略采购的基础上,结合供应商的分类管理和关系管理原则,实施供应商管理的主要路径有以下几点。

4.1 发现潜在供应商

发现潜在供应商可以提高现有供应体系中的竞争性,降低供应风险。

4.2 供应商评估

依据供应商类型、重要程度以及采购价格的不同来评估供应商的服务能力。对许多简单、低价值产品或服务的采购,只要完成基本指标的评估即可。对复杂、高价值产品的采购,需要进行调研、财务状况分析、第三方评价人、评价会议、公司参观以及生产保障能力分析等综合评估。

4.3 供应商选择

在完成供应商评估的基础上,通过招标或谈判方式,最终确定符合公司战略采购需求的供应商。

4.4 供应商管理、发展

选择符合公司发展要求,认同公司未来长远发展前景和理念的优秀供应商重点发展、培养。

4.5 供应商合作

成功的供应商管理是在公司和供应商之间建立一种互相依赖、相互尊重合作关系。