愿景型领导对员工创造力的影响机制研究

王兆证，周路路

（1.南京大学商学院，江苏南京210093；2.东南大学经济管理学院，江苏南京210096）

愿景型领导对员工创造力的影响机制研究

王兆证1，周路路2

（1.南京大学商学院，江苏南京210093；2.东南大学经济管理学院，江苏南京210096）

在创造力研究中，以往的研究更多关注如何激发员工产生“新奇”想法，而忽视了想法对组织的“有用”性。而愿景型领导能够促使员工为组织创造价值，提升员工“新奇”想法的有用性。文章通过对江苏省两家大型民营企业集团中的532名员工及其89名主管的配对数据，探讨了愿景型领导对员工创造力的中介影响机制和价值观一致性的调节作用。研究结果表明：学习导向在愿景型领导和员工创造力之间起部分中介作用；价值观一致性增进了愿景型领导对学习导向的正向作用，进而对员工的创造力有积极影响。通过构建中介调节模型，揭示了愿景型领导对创造力影响的中介机制及其重要的情境因素，对提升员工创造力有重要的理论价值和现实意义。

愿景型领导；学习导向；员工创造力；价值观一致性

一、引言

越来越多的研究表明员工创造力对组织的创新、绩效和职业满意度等有着重要的作用［1-3］。因此，如何激发员工创造力得到了广泛的重视［4］。一些学者从领导力的角度探讨变革型领导［5-6］、魅力型领导［7］、授权型领导［8］等对创造力的影响。随着愿景激励在组织中的重要性得到学者的普遍认可，愿景型领导与员工创造力的关系探讨却相对缺乏。Chambers等（2010）［9］建议未来领导能否就工作的意义和目的描绘美好的愿景对团队发展至关重要。在企业变革和转型时期，愿景对落实领导力和战略显得更为重要［10］。彼得.德鲁克曾经说过“做正确的事比正确地做事更加重要”，企业希望能够将组织的战略愿景与个体的工作任务目标相结合，让员工所从事的工作任务能够为企业带来价值增值。在当今企业中，很多的部门领导作为上传下达组织愿景、政策的层级，并不了解企业的愿景，员工也会感觉自己从事的工作没有意义。愿景型领导者能将个人愿景和组织战略相互结合，说服下属，让他们了解如何实现组织的理想目标，也让员工在完成工作任务时更深刻地了解到自己所采用的解决问题的方式必须是“有用”的，为组织创造价值做出贡献。在创造力研究中，以往的研究更多关注的是激发员工产生“新奇”的想法，而忽视了想法对组织的“有用”性，从创造力概念本身的核心内涵出发，新奇和有用是反映创造力的两个同等重要的方面。因此，愿景型领导对创造力激发的重要性应该值得学者的关注。

企业愿景一旦确立，希望员工以此为行动方向和目标，愿景型领导的作用不仅是清晰地向员工传达企业的愿景，更重要的是要将组织愿景转化为内生力量激发员工内在动机，促使他们对自己的职责负责；正如《孙子兵法·谋攻篇》中说：“上下同欲者胜。”当员工具有较强的内在动机时，他们在完成工作中采取学习目标导向，探索自己的兴趣，更容易产生新奇的想法，从而实现组织的愿景目标。然而，愿景型领导是否能够发挥内生力量，需要考虑一个重要的情境因素——价值观一致性。只有在领导者所描述的愿景，与下属充分沟通，并在下属与领导建立共享的价值观的基础上，主动实现组织愿景的动机才更强烈。因此，本文试图揭示愿景型领导行为对员工创造力的影响机制及价值观一致性的重要作用。本文构建的中介性调节效应模型如图1所示。

图1 本文理论模型

二、理论基础与研究假设

（一）愿景型领导与员工创造力

愿景是组织塑造品牌和建立声誉的重要战略要素［11］。已有一些研究表明，一个愿景描述清晰的企业比缺少愿景的企业更具有核心竞争力［12-13］。愿景型领导通常被看作是变革型领导和魅力型领导理论的核心组成部分［14-16］。这些理论认为魅力型领导或变革型领导能够与下属充分沟通一个鼓舞人心的愿景，从而为下属提供工作的意义和目的。然而，愿景型领导行为并不一定是变革型领导和魅力型领导专属的行为，一个缺乏魅力的领导，仍然可能激发下属对未来愿景的憧憬和实现愿景的强烈动机。随着员工创造力在不断变革的时代的作用越来越凸显，自Westley和Mintzberg（1989）［17］提出愿景型领导以来，其对员工创造力的作用得到了一些学者的关注。但从以往研究来看，过多的研究是将愿景领导行为作为变革型领导或者魅力型领导的一个维度，研究结论并没有清晰地强调以愿景描述、愿景沟通和共享以及激励员工实现愿景为主要特征的愿景型领导在激发员工创造力方面是否具有重要的作用。员工创造力是指对工作中的挑战不断改进方法，采取新的解决方案，为组织提供显见且有用的结果［18-19］。根据以往的研究，本文认为愿景型领导能够有利于激发员工创造力，主要基于以下三个原因：第一，愿景是领导者希望组织将来实现的理想目标，它是组织的理想蓝图。当员工了解组织的“战略蓝图”，并了解自己的工作能够为组织实现未来战略愿景贡献一份力量时，他们更容易被激发创造力来实现组织愿景［20］。Scott和Bruce（1994）的研究表明领导者愿景激励行为能够激发下属的创新行为［21］。第二，愿景型领导让员工清晰地了解组织的愿景，为下属提供行动的方向和大力支持，从而为员工创造力的产生提供良好的支持性环境，使得下属付出最大的努力来完成他们的工作。而一个鼓励性的氛围对创造性思想的产生非常重要，这也和Agars等（2008）［22］的观点一致，他们认为领导风格能够创造出一个支持创新的氛围或情境，从而提高创造力。第三，愿景型领导能够产生一种共享的愿景和价值观，并充分授权下属，给予下属信任，有利于提升独立思考问题的能力，从而激发员工敢于提出新奇和有用的想法。因此，本文提出假设1。

H1：愿景型领导与员工创造力正相关。

（二）学习导向的中介效应

学习导向基于渐增理论（Incremental theory），相信能力可被发展且良好的绩效可通过努力达成，具有学习导向的个体能够不断挑战自己的能力阈值。具有学习导向的个体相信，“努力”被视为追求成就感、提高能力的手段，而且是发展胜任更多任务所需能力的策略。高学习导向个体，追求适应模式，即他们坚持不断的努力、从事问题导向的自我学习，并且表示享受挑战，提高工作意义感。他们可能会更多地表现为较强的学习行为，较高的努力程度，更愿意知识分享，更多地参与组织和团队工作，从而提高员工创造力。在《第五项修炼》中，彼得·圣吉博士细致地区别了奉献、投入、遵从的概念，他引用基佛的话“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”，“奉献是形容一种境界，不仅只是投入，而且心中觉得必须为愿景的实现负完全责任”，进而认为没有共同愿景的组织往往只会导致员工对上级和组织被动遵从，很难真诚奉献于组织［23］。因此，愿景型领导与员工充分沟通组织所建立的愿景，从而促使“共同愿景”的产生。Kantabutra和Avery（2007）［24］的研究表明一个强大并共享的愿景，能够为组织提供发展方向，为员工提供道德的、伦理的、规范的指引，从而引导和激发员工实现共同愿景。愿景型领导会激励并授权下属去实现组织愿景［25-27］，激励下属付出更多的努力［28］，更多的员工参与［29］。而有学者进一步指出学习导向是员工为了实现组织共享的愿景而采取的行为［30］，当愿景型领导激发员工的内在动机时，他们会为了完成其任务目标，采取学习导向，接受挑战性的工作任务，付出更多的努力提升自我能力。同时，已有一些研究表明，学习导向对提升员工创造力具有显著的影响。因此，本文提出假设2。

H2：学习导向在愿景型领导与员工创造力之间有着中介作用。

（三）价值观一致性的调节作用

价值观普遍存在，且具有高度抽象性，它涉及人的认知、情感、行为等多个维度。基于匹配理论，价值观一致性分为人—组织价值观匹配和人—领导价值观匹配。本文将领导作为组织的代理者，领导所描述的愿景应该是组织追求的共同愿景，反映组织共同的信念和价值观，而不是受单一领导个体的价值观为转移的，因此，本文所述的价值观一致性指的是人—组织价值观一致性。本文认为价值观一致性是影响愿景型领导与学习导向的关系的重要情境因素。愿景型领导提出美好的愿景，与员工分享，并强调愿景的重要性及相关的价值观，而当员工自身的价值观与领导所宣传的组织价值观保持一致时，则能够增强员工的理解，提高他们审视工作情境的能力，产生更强的内在动机。而强大的内在任务动机鼓励个体不断付出努力和表现出坚持不懈［19］。员工愿意更好地投入到工作中，努力学习，从而完成组织任务目标［31］。因此，本文提出假设3。

H3：价值观一致性在愿景型领导与学习导向之间具有调节作用。

领导者作为组织的代理人，描绘并向下属呈现组织的愿景，并说服下属信奉组织的愿景与价值观［32］，当员工与组织的价值观一致时，愿景型领导者更能使得下属感觉到自己在组织中所完成的活动是他们内心所追求的，与自我内在目标一致。他们感觉到所需完成的目标源于自身，反映了自己的信念、价值观和对自我真实存在的意义［33-34］。这个观点也与其他学者关于内在价值导向的目标的研究较为一致［35-36］。而当个体与组织的价值观一致性程度较低时，虽然愿景型领导也会向员工传达组织的愿景和个体所从事的任务在实现组织愿景中的作用，但是，下属更加可能会认为他们所需要完成的目标仅仅是为了获取外部的奖励或者避免失败，或者是出于社会压力，比如一种义务感。因此，具有高价值观一致性的员工，他们会在完成任务的目标导向上更加倾向于通过自身的努力，去学习、完成任务目标。

在以往研究创造力的文献中长期存在着一个潜在假设是内在动机是创造力产生的首要必备条件［37］。自我决定理论（SDT）是内在动机研究中被广泛应用的理论之一［38-39］。SDT理论试图解释当员工在没有额外奖励的环境中，愿意奉献自己身心投入到工作中的原因。根据自我决定理论，理解内在动机的关键在于个体的对组织所提供的奖励、压力和约束条件等的综合认知评价［34］。产生内在动机的关键在于感知到工作的自主性，能够决定工作中所采取的行为［40］。这种自主性的感知可以源于工作特征的因素，如有权对工作中的所有或者大部分事项进行决策，但是，当人们感知到自己目前从事的工作任务和目标与内心深处所持有的价值观和长期以来的兴趣一致时，即高价值观一致性的情境下，经常会使员工感知到更强的自主性［33］。高自主性的员工会产生较强的内在动机，会在完成任务时具有较高的学习导向，认识到工作的意义感，并将个体的工作贡献与实现组织的愿景结合。具有较高学习导向的员工关注于能力和任务的掌握程度，以及培养对任务本身所产生的内在兴趣［41］，他们倾向于面对工作中的问题不断开发创新性的想法，追求高绩效并在遇到困难和挑战时更加坚持，这些特征都与较高水平的创造力有很大的关系［42-45］。因此，本文提出假设4。

H4：愿景型领导与价值观一致性的交互作用通过学习导向的中介作用影响员工创造力。

三、研究方法

（一）研究对象

本文选择两家大型民营上市集团公司的8家子公司作为研究对象，平均每家子公司抽取120～150名员工，共选择了980名目标员工及其所在部门负责人106名，然后由研究者对这些员工和主管逐一进行了配对和编号。为了避免同源误差对本研究的影响，采用了领导—员工配对问卷进行数据采集［46］。同时，为了能够更好地检验因果效应，本研究设计分三次搜集问卷。首先，第1次调研（T1）对象为员工，由员工对感知到的部门领导的愿景型领导水平进行评价，然后评价自己与组织的价值观一致性水平，并对员工的个人背景信息进行收集；其次，3个月后实施第2次调研（T2）对象仍然是员工，由员工评价学习导向的量表；再次，6个月后实施第3次调研（T3）对象为部门领导，由其对前两阶段所调研员工的创造力进行评估。调研采取现场收取的方式。

在第1次的调研中共发出980份员工问卷，回收了815份有效的问卷，回收率为83.2%。在第2次调研中，剔除已经离职或岗位发生变动的员工，对有效填写了第一次调研的762名员工再次发放了问卷，共回收683份有效问卷，回收率为89.6%。在第3次调研对象是与员工配对的主管，剔除了17名已经离职或岗位发生了变化的负责人后，共发放员工填写的问卷617份，及其对应的主管89份，回收了532份有效问卷，回收率为86.2%。因此，总体样本由532份配对数据构成，总的有效回收率为54.3%。其中，男性占51.7%，本科及本科以上员工占80.8%，超过一半以上（64.3%）的员工年龄集中在26～35岁之间。67.5%是一线员工，18.6%是基层管理者，13.9%是中层管理者。

（二）测量

为确保测量工具的效度及信度，本文中涉及的构念均借用西方成熟的量表进行测量。所有量表采用了翻译—回译程序，以避免语义表达的差异。本量表采用了Likert七点量表测量（1表示非常不同意，7表示非常同意）。

在控制变量方面，根据以往的研究，本文选取了性别、年龄、教育程度、管理层级作为控制变量。控制变量中的类别变量如性别均以哑变量的形式编码。

愿景型领导由下属填写，请员工回答5个关于其领导是否具备愿景型领导行为，（如，我的领导对未来有着愿景和蓝图），这些条目是基于以往对魅力型领导力的量表中产生的［16，47］，并在以往的研究中得到使用［48-49］。这个量表具有良好的信度（Cronbach's α=0.92）。

学习导向（Learning Orientation）采用Vande⁃Walle（1997）［50］的五个条目，示例条目有：我愿意接受挑战性的工作任务，因为我可以从中学习到很多；我经常寻找各种机会来学习新技术和新知识；我喜欢挑战性的和高难度的任务，从中学习新技能；对我来说，我愿意做有风险的工作来提高自我工作能力；我更愿意在对能力具有较高要求的环境中工作。

员工创造力（Employee creativity）采用的是Farmer等（2003）［51］的量表，共有四个条目。示例条目包括：“该员工寻求解决问题的新思路或新办法”、“该员工首先尝试用新方法开展工作”等，由直接上级对下属的创造力进行评价。

价值观一致性（Value congruence）采用的是Cable和DeRue's（2002）［52］的量表，示例条目有“我个人的想法和观点与公司的想法和观点相匹配”，“生活中，我所看重的东西与公司所看重的类似”，“公司的价值观与我的价值观能很好匹配”，这个量表具有良好的信度（Cronbach's α=0.92）。

四、研究方法

（一）区分效度检验

为了检验关键变量“愿景型领导”、“学习导向”、“员工创造力”和“员工—组织价值观一致性”之间的区分效度以及各个测量量表的相应测量参数，本研究采用Lisrel8.7对关键变量进行验证性因素分析，在四因子模型、三因子模型、双因子模型以及单因子模型之间进行对比。结果显示，四因子模型吻合得比较好（χ2（113）=490.83，p＜0.01；RMSEA=0.079，CFI=0.97，NNFI=0.97），而且这一模型要显著地优于其他模型的拟合优度（见表1），表明测量具有较好的区分效度。

表1 验证性因素分析结果

（二）描述性统计

表2总结了变量的平均值、方差以及相关系数。从表2中可以看到，愿景型领导与学习导向（r= 0.38，p＜0.01）、员工创造力（r=0.28，p＜0.01）呈现出显著的正相关关系。同时，学习导向与员工创造力（r=0.41，p＜0.01）呈现出显著的正相关关系。此外，年龄（r=0.06）、性别（r=0.03）、教育程度（r=0.02）和组织层级（r=0.02）与愿景型领导都没有显著的相关关系，这表明其上级的愿景型领导行为在不同年龄、性别、教育程度和组织层级的员工中差异不大，而员工的教育程度与员工的创造力在p＜0.05的水平上正向显著，员工的组织层级与员工创造力显著正相关。

表2 各主要变量的均值、方差和相关关系

（三）假设检验

主效应。假设1提出愿景型领导对员工创造力具有显著的正向影响。为了验证这个假设，首先将员工创造力设为因变量，其次，加入控制变量（性别、年龄、教育程度和组织层级），最后将自变量（愿景型领导）放入回归方程。层次回归的结果见表3所列。从表3中可以看到，愿景型领导对员工创造力（M6：β=0.28，p＜0.01）具有显著的正向影响。因此，假设1得到了数据的支持。

中介效应。根据Baron和Kenny（1986）［53］建议的分析步骤，运用层次回归的方法来验证学习导向在愿景型领导与员工创造力之间所起的中介作用。由表3可以看到，愿景型领导对员工创造力（M6：β=0.28，p＜0.01）具有显著的正向影响。同时，学习导向对员工创造力（M7：β=0.39，p＜0.01）也具有显著的正向影响。在加入了中介变量学习导向后，愿景型领导对员工创造力（M8：β=0.15，p＜0.01）影响减弱，但仍然是显著的，由此可以得出：学习导向在愿景型领导和员工创造力之间有着部分中介作用。

尽管Baron和Kenny（1986）［53］的中介效应检验标准被广泛地运用，但其重要的局限性是没有检验中介效应的显著性。为此，本文进一步运用Sobel的方法来检验中介效应的显著性［54］。分析结果表明，学习导向在愿景型领导与员工创造力之间起着显著的中介作用（Z=6.90，p＜0.01）。因此，假设2得到了数据的进一步支持。

调节效应。假设3提出价值观一致性会强化愿景型领导与员工学习导向之间的正向关系。为了验证这一假设，首先将学习导向设为因变量，其次依次引入控制变量、自变量（愿景型领导）和调节变量（价值观一致性），最后加入自变量和调节变量的乘积项。为了消除共线性，在构造自变量和调节变量的乘积项时，将自变量和调节变量分别进行了标准化。层级回归分析结果也列在表3中。从表3中的模型4可以看到，愿景型领导与价值观一致性之间的交互会对学习导向会产生显著的正向影响（M4：β= 0.16，p＜0.01）。这表明，员工与组织的价值观一致性越强，愿景型领导与员工的创造力之间的正向关系就越强，支持了假设3。图2表明了这种交互的影响模式，根据Cohen等（2003）［55］推荐的程序，分别以高于均值一个标准差和低于均值一个标准差为基准描绘了不同价值观一致性的员工在愿景型领导行为下学习导向水平的差异。

表3 层级回归结果

续表3

图2 价值观一致性的调节效应图

有调节的中介效应。假设4提出，愿景型领导与价值观一致性的调节效应会通过学习导向影响员工创造力。为了验证这两个假设，本文根据Ed⁃wards和Lambert（2007）［56］的建议的三步骤。首先，调节变量（如价值观一致性）在愿景型领导与学习导向之间存在着显著的调节作用，结果可参见表3中的M9；其次，同时检验自变量、调节变量、交互项、中介变量对结果变量的影响，通过表3中的M11显示，该回归方程F值为20.99，且各预测变量对员工创造力均有显著的正向关系；最后，采用拔靴法（bootstrapping method）分析了在不同价值观一致性水平下，学习导向在愿景型领导与对员工和创造力的中介效应是否存在着显著差异，分析结果见表4所列。由表4可以看到，当价值观一致性低时，愿景型领导对学习导向的影响不显著（r= 0.01，n.s.），而当员工价值观一致性高时，愿景型领导对学习导向具有正向的影响（r=0.25，p＜0.01）。同时，这两个影响系数之间存在着显著的差异（Δr=0.24，p＜0.01）。因此，价值观一致性会强化愿景型领导对于学习导向的影响。同时，从表4可以看到，愿景型领导对员工创造力的间接影响（通过学习目标导向）在价值观一致性低时不显著（r=0，n.s.），而在价值观一致性高时显著的（r= 0.05，p＜0.05），两者的差异亦显著（Δr=0.05，p＜0.05）。因此，假设4得到了数据的支持。

表4 中介的调节作用分析

PMX：愿景型领导对学习导向的影响路径；PYM：学习导向对员工创造力的影响路径；PYX：愿景型领导对员工创造力的影响路径。低价值观一致性指的是低于价值观一致性均值一个标准差，高价值观一致性指的是高于价值观一致性均值一个标准差。

五、研究结论、意义及未来研究方向

（一）研究结论

尽管已有一些研究探讨领导风格与员工创造力之间的内在作用机制及情境因素，但是以往的研究更多地关注变革型领导、魅力型领导等对员工创造力的影响，而将愿景激励作为变革型领导和魅力型领导的一个维度，而并没有对愿景型领导行为有足够的重视。实际上，愿景型领导行为并不总是与其他维度共同存在于变革型领导行为中，它应当作为独立的领导风格被学术界所重视。为了加强对愿景型领导在创造力激发中的积极作用，本文基于自我决定理论的分析框架，验证学习导向在愿景型领导与员工创造力之间的中介作用，以及价值观一致性的中介的调节效应。为了避免同源方差，本文搜集了领导—下属配对的数据，同时，为了更好地验证因果逻辑关系，本文分三个时点进行数据搜集。本研究的结果表明，愿景型领导与员工创造力具有显著的正向关系，且学习导向起着部分中介作用，同时本文还支持价值观一致性的调节作用，以及中介的调节作用，即愿景型领导与价值观一致性的调节效应通过学习导向的中介作用影响着员工创造力。

（二）理论贡献

本研究的理论贡献主要有三个方面：第一，由于创造性的观点不仅需要“新奇性”，还需要具有“有用性”，能够切实解决问题，为实现组织的战略目标做出贡献［57］。愿景型领导不仅激发出员工新奇的想法，更重要的是，愿景型领导所描述的组织愿景与组织的战略目标相结合，通过对下属的灌输，说服下属认可组织的愿景，从而使得下属在完成任务目标时所采取的想法是“有用”的，只有员工同时实现“新奇”和“有用”才能给组织创造价值；第二，本研究深化了愿景型领导与员工创造力的关系。在创造力的研究中，虽然已有学者认识到愿景型领导应当是重要的领导行为，但缺乏对愿景型领导与创造力的内在作用机制方面的探讨。基于自我决定理论，本研究证实愿景型领导对创造力的激发具有重要的作用，且学习导向在愿景型领导行为与创造力之间起着部分中介作用；第三，本文还探讨了价值观一致性这一重要的情境变量，自我决定理论认为当员工与组织的价值观保持一致时，其内在动机加强，在愿景型领导下，领导所描述的组织愿景和价值观能够使得员工在完成任务目标时采取学习导向，促使员工产生努力学习、坚持、培养兴趣等行为，进而提高员工创造力。价值观一致性是愿景型领导在创造力激发中的作用的重要情境变量。

（三）实践启示

本文的研究结论对企业激发员工创造力具有重要的启示作用。首先，本研究认为企业应当重视领导力的培训，制定更加有效的领导力培训项目。本研究特别强调领导者应当将组织愿景传达给下属，愿景是企业战略目标制定的依据，是企业对未来宏伟战略蓝图的设想，领导者应当通过愿景激励提高员工的工作意义感，激发员工内在工作动机，不断学习，在解决工作任务中的问题时，不仅积极地采取新奇的方式，同时还会考虑到这种解决方式对完成任务的有用性。其次，企业应更加注重组织学习和知识共享。一方面，企业在招聘时要尽量选择具有较高学习导向的员工，这些员工学习的主动性比较强，通过他们的带动，可以使个体学习在企业组织中蔚然成风；另一方面，企业还需要创造良好的有利于组织学习的环境，鼓励大家积极参与知识共享，使员工能够不断获取新知识，为提高创造力奠定基础。在人力资源管理实践中，企业应积极建立学习型组织，创造无边界的文化氛围，建立高质量的领导—成员关系，从而为员工培养学习导向，并更好地为发挥学习导向的作用创造有利条件。最后，进一步加强企业文化建设，努力培育企业的核心价值观。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。本研究揭示了价值观一致性具有显著的调节作用和中介调节效应，因此，企业在招聘员工时需要考察员工是否认同公司的企业文化，其价值观与组织的价值观是否相匹配。同时，公司在日常运营中，应有意识地加强企业文化建设，培育本企业独有的价值观，并充分利用内部网络、各类会议、工作交流等机会和载体对员工进行企业价值观的宣传、灌输，提高员工对组织价值观的认同度，努力使员工的价值观与企业的价值观相一致，提高工作积极性和主动性，进而提高员工创造力。

（四）研究不足及未来研究方向

本研究采取领导—下属配对数据以及纵向设计的方式，在一定程度上避免了同源方差，加强了中介效应检验的可信程度，取得了较为可信的结论。但是本文仍然有一些不足：首先，本文的数据搜集的样本来自于两家企业，研究结论的普适性涵义还有待进一步检验。本文主要是考虑到纵向的研究设计难度较高，为了保证问卷的有效回收率，所以在样本的范围选择上有所限制，未来的研究可以在更广泛的行业、地区内选择样本进行实证检验；其次，本研究只是考虑了领导和个体的因素，而对领导与成员之间的关系质量（LMX），以及员工和领导所处的组织情境变量，如组织的层级结构、组织合作型文化、组织的激励机制等因素还需实证检验；再次，由于中国处于转型经济的情境下，可能存在着一些重要的社会情境因素，未来可采用跨层分析的框架，关注愿景型领导与创造力之间关系，考虑反映中国特色的重要社会情境因素。

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［责任编辑：余志虎］

A Study on the Influencing Mechanism of Visionary Leadership on Employee Creativity

WANG Zhao-zheng1，ZHOU Lu-lu2
（1.School of Business，Nanjing University，Nanjing 210093，China；2.School of Economics and Management，Southeast University，Nanjing 210096，China)

The previous studies of creativity has paid more attention to how to inspire employees to generate“novel”ideas，however，they ignored whether the ideas were useful for organizations.Visionary leadership can promote employees to create value for organizations and enhance the“usefulness”of employees’“novel”ideas.Based on the matching data of 532 employ⁃ees and 89 supervisors from two large private enterprises in Jiangsu province，the paper explores the moderating effect of vi⁃sionary leadership on the mediating influence mechanism of employee creativity and value congruence.The results show that learning orientation plays a partial mediating role in the relationship between visionary leadership and employee creativity. Value congruence improves the positive effect of visionary leadership on learning orientation，and then has a positive effect on employee creativity.The paper，by constructing a mediated moderation model，reveals the mediating mechanism and im⁃portant contextual factors of visionary leadership on employee creativity.The study has important theoretical value and practi⁃cal significance to enhance employee creativity.

visionary leadership；learning orientation；employee creativity；value congruence

F272.9

A

1007-5097（2015）11-0030-09

10.3969/j.issn.1007-5097.2015.11.005

2014-11-23

国家自然科学基金面上项目（71272065）；国家自然科学基金青年项目（71402024）；教育部人文社会科学研究青年基金项目（12YJC630321）

王兆证（1978-），男，山东临沂人，博士研究生，研究方向：人力资源管理，创新管理；

周路路（1983-），女，江苏盐城人，讲师，博士，研究方向：人力资源管理。