技术寻求型OFDI企业人力资源融合机理研究——以吉利收购沃尔沃为例

薛琴，申俊喜

（1.南京工程学院经济与管理学院，江苏南京211167；2.南京师范大学商学院，江苏南京210046）

技术寻求型OFDI企业人力资源融合机理研究
——以吉利收购沃尔沃为例

薛琴1，申俊喜2

（1.南京工程学院经济与管理学院，江苏南京211167；2.南京师范大学商学院，江苏南京210046）

文章采用探索性单案例研究方法，以吉利并购沃尔沃的案例为样本，运用动态视角探讨技术寻求型OFDI人力资源融合的演化机理。研究结果表明：技术寻求型OFDI人力资源成功融合过程中，需要低调谦虚的态度，构建参与不主导的平等关系；留住人才、激励人才与培养人才，实施人才本土化管理，以促进技术溢出。在融合的不同阶段，会有不同的矛盾与沟壑，需要运用中国传统智慧的沟通艺术，由外而内，和风细雨地有效化解，以构建母子企业员工新的心理契约。研究拓展了人力资源从整合到融合的基本认知，对开发人力资源融合理论体系和指导我国企业技术寻求型OFDI实践具有参考价值。

技术寻求型；OFDI；人力资源；融合机理

一、问题提出

近年来，我国经济增长方式从要素投资驱动向创新驱动转变，许多企业开展技术寻求型OFDI（Outward Foreign Direct Investment）。它是目前发展中国家一些无技术优势企业对发达国家的逆向投资。因为在这些国家本身缺乏技术优势，其对外直接投资主要动机是寻求国外先进的技术，提高生产效率。如万象集团收购美国舍勒公司（2000），上海电气收购日本秋山（2002），联想并购IBM个人PC业务（2004），吉利从福特手中收购沃尔沃（2010），联想集团从谷歌公司并购摩托罗拉手机业务（2014）……。从规模和数量上看，目前我国企业技术寻求型OFDI还处于初期尝试阶段，真正成功的比较少，并购遇阻、铩羽而归或前途堪忧的较多。技术寻求型OFDI是目前中国企业国际化的主要形式之一，也日益成为学术界研究的焦点。但是目前的研究主要从宏观与技术层面上的，如通过计量统计分析论证外资对东道国是否存在技术获取行为［1-2］；通过建立数理模型来分析跨国企业进行技术寻求战略的动机和原因［3］；对技术寻求型OFDI影响与溢出效应进行实证分析等［4-6］。由于技术蕴含在人体之中，技术寻求型OFDI并购的资产主要是人力资本，故技术寻求型OFDI成功的关键是加强目标企业的人力资源管理，以获取技术溢出。

并购企业从能力上来说可以分为三种：以强并弱、二者实力相当或者以弱并强。以往关于跨国并购人力资源整合的研究主体主要是前两类，研究得出的结论是跨国并购中人力资源整合在各类资源整合中风险最大［7］，并得出主要风险因素是心理契约违背、核心员工流失、企业文化冲突与薪酬制度差异等，解决策略为心理契约重建、重视沟通与强化激励等［8-9］。

以往研究基本是从整合的角度来进行的。当强势企业作为并购方时，他们往往以征服者的身份出现，派出高管代替原有的管理层，要求被并购企业遵循母公司的制度与规范，并把母公司的企业文化、价值观念与制度准则强加于被并购企业身上，所以整合带有外力、强制与压抑之感［10］。但弱势企业作为并购方时，以上整合的方式是不合适的，必须采取融合的方式。融合（fusion）所属学科为古生物学（一级学科），本义是指两个或更多的不同物质连接起来成为一体的过程，还包含着互不分离、互相渗透的一体化的过程，强调有机的结合、无缝的连接。相对于刚性的整合，其更加柔性化一些。人力资源融合更多地表达作为弱势的母企业以“学习者”的身份出现，尊重子公司原有的管理及企业文化，尽可能保留公司管理人员甚至提升他们，依照被并购企业的制度与规则运行，由原管理人员根据需要进行调整。融合的平等气息较重，更多地强调互相尊重，求同存异。与发达国家企业不同，我国开展技术寻求型OFDI企业技术处于负位势，其典型特点是以弱并强、母弱子强，故本研究选择用人力资源融合而不是整合。

查阅国外文献以及中国期刊网1990-2014年的文献发现，没有专门关于人力资源融合的研究。在现有人力资源整合的文献中，提到中石油并购PK石油公司中人力资源的整合可称为“注入式人力资源整合”模式，中石化并购FIOC公司中人力资源的整合可称为“融入式人力资源整合”模式［11］，从而开启了海外并购中人力资源融合研究的先河。相对于我国日益增多的技术寻求型OFDI企业人力资源实践，其理论研究明显滞后。

在我国技术寻求型OFDI企业人力资源融合过程中，不同阶段人力资源融合的风险与策略有哪些？其基本融合机理是什么？本研究运用探索性单案例研究法，窥豹一斑，尝试初步探索和回答上述问题。

二、研究设计

（一）研究方法

案例研究方法在管理学科的研究中较为广泛。通过对案例详实研究，研究者可以对某些现象、事物进行描述和探索，还可以对现存的理论进行检验与发展［12］。它相对于大样本获取数据的方法，具有信息获取更加丰富、详细与深入的特点［13］。探索性单案例研究方法常用于表象背后因果关系的探究，通过揭示案例的多维信息来阐明相关理论［14］。

本文采用探索性单案例研究方法，首先是因为旨在回答以弱并强过程中人力资源“如何”融合的问题，属于回答“如何”问题的范畴，并且采用动态过程视角，宜采用案例研究方法［15］。其次由于研究需要深入探究不同阶段并购企业人力资源融合的风险与策略，属于目前文献研究的空白，因此需要采用探索性案例研究方法［16］。再次，由于需要深入与系统地探索，要求有丰富的资料与数据为支撑，因此以单案例为样本进行研究［17］。

（二）案例选取

本研究在案例选取中遵循典型性原则［18］，还考虑如下因素：①是否为技术寻求型跨国并购。为了明确该点，研究者首先对并购企业背景进行了了解；②在并购结束2～3年以后，企业运营总体是成功的。基于上述因素，本研究选取了2010年吉利收购沃尔沃作为案例研究样本。因为作为中低档民营中国品牌轿车并购世界豪华品牌轿车属于技术需求型OFDI；其次自该企业2010年3月27日并购实施后，2011年股东应占净利润由15.4亿到2012年净利润为20.4亿元，相比上年增长32%，2013年净利润达到26.63亿元，同比增长31%。基于上述数据，笔者认为吉利收购沃尔沃是成功的案例。

（三）资料收集

案例资料的获取分三个时段进行：一是在2010年10月，即并购7个月后；二是在2012年9月；三是在2014年7月。这种追踪式调研能够较为全面地获取该企业相关信息。案例资料与数据主要来源于3个方面：一是公司网站、相关媒体、期刊与书籍的资料；二是企业可以公开的文件与历史记录；三是部分管理者与员工的深度访谈。在这三个时段，研究者对案例企业的人力资源部负责人、研发部门负责人、办公室负责人以及部分中外员工进行了深度访谈，每次访谈时间大约为2.5小时，共访谈了12人次。访谈后尽快将访谈资料转为电子文档保存。具体访谈问题围绕4个方面展开：并购前瑞典员工的感受与吉利的行为；并购过程中人力资源融合与离职情况；并购后人才和管理的冲突以及员工对新组织文化认同等。

（四）分析框架构建

根据Mckevitt和Dempsey（2001）的观点，并购活动分为7个阶段：前并购阶段、并购计划阶段、并购宣布阶段、初始并购阶段、正式法律上的并购阶段、后并购阶段和心理并购阶段。由于前4个阶段都发生在并购前，并且与并购决策相关故合称为并购决策阶段，正式法律上的并购阶段称为并购实施阶段。因此，基于上述研究成果，本文将并购活动分为4个阶段：并购决策阶段、并购实施阶段、后并购阶段和心理并购阶段。

技术寻求型OFDI人力资源融合在这四个阶段中：并购决策阶段是指法律上正式签约之前，融合较为困难的阶段，原本两个相互独立的主体链接为一体，尤其在母企业处于弱势的形势下。该阶段融合的主要目标是谋求信任，达成契约签订意向。并购实施阶段的主要任务是顺利过渡，完成企业之间的签约与交接并与核心员工签订契约的阶段，融合的难点是留住原有人才。后并购阶段是联姻的磨合期，是新企业再造的过程，不可避免地存在着文化、愿景、管理与制度等方面的碰撞与摩擦，融合的重点是加强沟通与协调，以顺利度过该阶段。心理并购阶段是两个企业员工的文化和心理上的进一步融合，旨在形成“我们”概念的过程。并购双方员工实际上是跨文化的彼此适应与磨合，这也决定人力资源融合是否真正成功。这是一个长期的甚至难以弥合的最困难的阶段。

四个阶段人力资源融合的分析框架如图1所示。

图1 人力资源融合分析框架

本文按照上述四个阶段，分析技术寻求型OFDI人力资源融合在并购不同阶段过程中的风险与策略，探寻其融合的内在机理。

三、案例分析

浙江吉利控股集团有限公司（以下简称吉利）是一家主要生产经营汽车及零部件的中国民营企业，1997年开始进入汽车制造领域，凭借持续的自主创新和灵活的经营机制，取得了快速的发展，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业之一。

沃尔沃轿车（Volvo）成立于1927年，是瑞典一家著名的汽车品牌，也是北欧最大的汽车企业，生产号称世界上最安全的汽车。该公司于1999年被美国福特公司以64.5亿美元的价格收购。2008年到2009年该企业持续亏损。福特决定出售沃尔沃，专心发展福特品牌。2010年3月28日，福特与吉利在瑞典哥德堡签署了股权收购协议，以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产（包括知识产权）。

由并购背景可以看出，作为仅有13年历史的中国民营中低档品牌，并购拥有73年历史的世界豪华汽车品牌，被称为小蛇吞大象。二者在技术、品牌与管理等方面都有较大的差距，属于典型的技术需求型OFDI。沃尔沃轿车品牌曾经由沃尔沃集团卖给美国福特，现又转卖给中国吉利，这无论是对于瑞典国民还是沃尔沃职员，其心理落差较大，人力资源融合任务艰难。

（一）并购决策阶段的人力资源融合

2009年3月，当吉利收购沃尔沃消息刚刚传出，瑞典国民就发生了上街游行的行为。他们不愿意看见，瑞典一共有两个知名企业，都将被中国并购①。瑞典一些官员在报纸上公开反对中国企业收购沃尔沃，称由于在制度和文化上存在巨大差异，中国人并不是最佳选择，甚至有舆论提出中国威胁论。

瑞典主流媒体《每日新闻》说：“沃尔沃不是用钱能买到的。在汽车大规模生产的中国，沃尔沃品牌的精髓将面临被慢慢挖空的风险。”“吉利收购沃尔沃后，沃尔沃将驶向迷途。”“仅有10年造车经验的吉利，缺乏国际市场的研发、生产与销售经验，这个小小的制造商能够对沃尔沃的未来负起责任吗？”

原沃尔沃员工听到被中国吉利并购的消息，也有非常强烈的不满情绪。具体访谈资料可以说明这一点：“我觉得不可思议，中国企业收购我们，我感觉有些晕”。“我感到自己是没有人要的孩子，突然间很有挫折感”。“像我们这样近百年享有盛誉的欧洲公司，怎么会押在一家名不见经传的中国民营企业上呢？”2009年12月，8位前沃尔沃高管写信给福特公司董事长，反对吉利收购沃尔沃，要求重估沃尔沃的价值与潜力。

正面的冲突来自被并购企业的强势工会。他们向吉利提出苛刻的要求，如沃尔沃总部仍在瑞典，并购后不允许裁员，保障工人工资水平并逐年提高，为工人提供多种免费服务与便利等。

材料显示，在并购决策阶段，大部分国民、工会与员工都是反对的。有限的并购信息、对新组织感觉模糊等使得技术人员和管理人员都对未来感到害怕与担忧。并购会给他们的工作和生活带来不可预知的影响，由此形成沉重的心理负担。

为了解决上述问题，吉利经过慎重考虑，加强与瑞典方面的有效沟通，并郑重承诺：收购后吉利与沃尔沃是兄弟关系，而不是父子关系。吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，它将保持其瑞典汽车公司的身份和战略上最大程度的独立性；吉利还承诺，沃尔沃总部仍然设立在瑞典哥德堡，沃人治沃，在品牌管理、产品研发与市场布局等方面给沃尔沃更大的自主权和灵活性。吉利还向沃尔沃工会提供了全新的复兴计划，每年都会有新产品在瑞典工厂下线，并加大中国元素，如中国市场、联合研发等。吉利还邀请了瑞典沃尔沃媒体、工会及管理层来中国，对吉利集团进行深入细致地考察。李书福亲自与他们沟通并解答问题。面对沃尔沃工会的刁难，李书福回答“I love you”和承诺不转移工厂，打动了可谓剽悍的沃尔沃工会。

（二）并购实施阶段的人力资源融合

2010年3月28日吉利与福特正式签约，并于2010年8月2日正式交割。并购实施期间的人力资源融合首先表现为新董事会成员的建立。吉利通过全球海选确定了共11人，李书福为董事长，瑞典人奥尔森出任副董事长，公司董事会中，沃尔沃公司占有的席位有1/2以上；从国籍上看，有瑞典、丹麦、德国、加拿大籍，中国人有李书福和霍建华，而且只有李书福和沈晖是吉利背景。组建这样一个具有国际化多元背景的董事会，以保证沃尔沃决策的独立性。

并购实施阶段，吉利不仅保留了沃尔沃的工厂、全部员工队伍、全部高管团队，还保留了总部和经销渠道。期间有2个高管离职，由新董事会在全球范围内招聘、甄选与任命。“人才的附加价值十分重要，本土化管理是实现成功融合的必要条件”。李书福如是说。“薪酬绩效、高管考核都是董事会来定，整个公司管理基本沿用原来一套，如招聘与内部晋升机制，只是在一些指数上微调”。故该阶段对企业员工尤其是中基层员工震荡不大，实施过程顺利。

（三）后并购阶段的人力资源融合

后并购阶段的人力资源融合首先体现在人才的培养与交流。吉利在并购实施后，派技术和管理人员以小学生的身份到瑞典去学习和交流，获取先进技术与经营管理能力；同时邀请瑞典沃尔沃的核心专家来中国进行现场指导与培训。通过这种方法为吉利培养了大量国际化人才，也增强了相互间的理解，但是摩擦也不可避免地存在，尤其是在高管之间。

“在收购完成后的近10个月时间里，雅各布和李书福努力协调他们对沃尔沃的愿景和不同的管理风格，李书福建议开发豪华轿车，并在中国快速建厂；而雅各布坚持品牌低调、温和的传统风格并建议沃尔沃在中国的发展应步步为营，不可操之过急。”虽然李书福以“君子和而不同”来淡化这种分歧，但因文化背景不同而带来的对中国市场理解上的差距，无法弥合，2012年10月19日，雅各布离职，由汉肯·塞缪尔森接任，以更好地发展中国战略。

跨国并购后出现的差异体现在各个层面。如沃尔沃董事们对于耗资几十个亿人民币做全球帆船赛非常执著，这一开始也让李书福很难理解：“对于沃尔沃的帆船赛，我的认识也是很表面的，而且沃尔沃帆船在中国没有任何影响。”

为协调吉利与沃尔沃董事会和管理层之间关系，2010年11月，吉利与沃尔沃宣布成立“沃尔沃——吉利对话与合作委员会”来协调彼此在文化、管理模式等各个方面的差异。

为了更好地培养人才，也为了更好地开发中国市场，2011年1月，新董事会决定建立中国沃尔沃公司，把中国建设为沃尔沃的第二个本土市场。在其核心管理团队中，中外比例各半。其1 000名员工中，从瑞典总部外派过来200人，有从本土招揽的国际人才，也有从吉利调到沃尔沃的。沃尔沃中国的成立如同桥梁，加快了两国文化与人才的交流融合。

经过这一年的努力，双方虽然仍有原各自企业的本位意识，难以在短时间内形成统一的理念与认同，但是辱骂与攻击罕见了，猜测与质疑少多了，正面的评价不绝于耳。“吉利公司的上述做法让我们感到他们是守信用，并且有全球观念的。”沃尔沃员工如是说。

（四）心理并购阶段的人力资源融合

由于吉利适当的人力资源融合策略以及对瑞典沃尔沃的产品与市场的准确定位，企业并购一年后就实现了扭亏为盈。随着矛盾的不断解决及新企业愿景与管理模式的重构、聚焦，跨国员工间的不理解和冲突在逐渐减少。瑞典沃尔沃慢慢具备自身造血功能，且其“沃人治沃”的理念使得该公司管理模式与运营模式没有较大改变，并且还增加了一些中国元素（如每年春节会给瑞典沃尔沃员工过中国年，发红包，吃饺子，穿唐装）。慢慢地，他们开始了解中国企业与中国文化，接受中国身份，甚至以此为骄傲。

正如调研资料所显示：“一段时间后，我们发现并购后我们的利益并没有受损，大家的不理解和冲突慢慢少了，甚至有员工迷上了中国文化”。

“哥德堡已经开始努力适应沃尔沃向中国公司身份的转变，很多员工每天坚持学习中文。有趣的是，该地区一家米其林餐厅的老板甚至开始打算重点开发几款适合中国人口味的瑞典菜，并研究一下中国茶。”

“在这样一个国际化时代，我们兼有中国与瑞典两个身份与文化，我现在认为是很棒的事情。”

2012年5月，沃尔沃在举办的环球帆船赛中融入了许多“中国元素”，中国船“三亚号”和水手滕江和都吸引到更多人对赛事的关注。中国沃尔沃是瑞典沃尔沃理解中国的桥梁，他们也因此看见了火热的中国市场与投资环境。

然而，在文化融合层面上依然有一些问题存在，下面的资料说明了这点：“我们喜欢有什么问题就当面直接说出来，但是他们（中国员工）不是这样”。“我不明白为什么下班了，还要给我打关于工作的电话。”

由此可见，来自不同国家的部门和员工间仍然存在一定冲突，尤其在一些文化和价值观念方面，相互信任与协调还需要更长的时间。

（五）案例分析小结

技术寻求型OFDI是中国企业国际化过程中无法阻挡的趋势之一。任何一次跨国并购，都是一次企业再造的过程。但这种再造不应简单理解为两家企业的合并，即传统意义上的并购后整合。技术需求型OFDI应绕开整合，进行和风细雨般契约与心理的融合。而整个融合在不同阶段的侧重点是不同的。分析吉利并购沃尔沃在4个阶段融合的过程，可以得出如图2所示结果。

图2 吉利并购沃尔沃案例分析小结

由图2可以发现：

第一，案例企业的并购决策阶段的主要问题是瑞典国民乃至员工有抗拒、担忧、害怕等消极的心理与行为，主要致使因素为以弱并强的羞辱感、并购信息的有限性和员工对未来的不确定性特征所导致。由于该阶段目标主要是谋求信任，以取得签约资格，故吉利公司采取充分有效沟通，给其期望的承诺如承诺沃人治沃、企业独立、建立母子公司参与不主导的兄弟关系，并赋予沃尔沃现实可控的美好愿景，以促使并购的顺利实施。

第二，在并购实施阶段，人才本土化管理对于企业中基层员工的冲撞与动荡比较少。人力资源融合主要是董事会和高层管理者的确定。少数高管离职源自西方国家对中国的曲解，或者即使他们的职位不变，他们也认为自己地位下降了；并且对吉利主导的公司前景也仍存疑虑和担心。这主要是基于并购双方之间的跨文化碰撞与新企业未来愿景模糊等。由于该阶段目标是顺利签约并进行交接，故吉利采用的是实施承诺，坚守信用，坚持“沃人治沃”，尊重原企业文化并保留原企业人才，实施人才本土化管理。

第三，在企业后并购阶段，其主要问题依然是冲突与离职，除了跨文化冲突以外，还有高管之间因为管理风格与对企业未来愿景等方面的差异。由于该阶段并购后双方企业重新定位与融合，是新企业再造的过程，故吉利通过成立沃尔沃—吉利对话与合作委员会来协调双方差异；并通过人才合作交流、互派人员学习与指导以增加相互的理解；还建立沃尔沃中国以搭建双方尽快融合的桥梁，共同培养人才，促进技术溢出，以促进两国员工更好地相互理解并开发庞大的中国市场，从而实现企业战略。

第四，心理并购阶段是真正意义上的人力资源融合，慢慢转移到文化与心理层面，旨在形成“我们”的概念。但是由于不同国家与企业最深层次的跨文化差异，其磨合需要更久远的时间，沟壑甚至难以弥合，只能求同存异，相互理解。吉利采用的是适当妥协并运用中国元素与瑞典文化互补等和风细雨般的柔性渗透，逐步使得瑞典沃尔沃有中国文化，中国沃尔沃有瑞典文化，两国文化彼此交融，优势互补，以引发协同发展的乘数效应。

四、结论与讨论

本文通过对技术寻求型OFDI企业人力资源融合在4个阶段中风险与控制策略的演化关系分析，探讨弱势企业并购的内在逻辑，其融合机理可以用图3来表示。

图3 技术寻求型OFDI人力资源融合机理

首先，我国技术寻求型OFDI人力资源融合体现在态度上要低调谦虚。传统并购更多的是并购方的规模实力大于目标企业，或者在某些方面存在优势，并购方显得高高在上。而在母弱子强的企业并购中，单纯的吞并则显得既不现实也不可行，高高在上，以“我”为中心亦不可能。蓝星集团董事长任建新说：“海外企业并购能否成功，需要中国文化的智慧，特别需要低调、谦虚。……千万不能以占领者自居。”故吉利在并购沃尔沃的过程中，一直采取谦卑的姿态，强调尊重沃尔沃的独立地位。并购决策阶段，在面对大量质疑、孤立与敌对等问题时，吉利做到了中国传统文化中的自信、内敛、坚韧、谨慎甚至妥协，以获得的目标企业的信任；在并购实施阶段能够尊重目标企业人才，实施人才本土化管理；后并购阶段，以学习的心态到目标企业去学习，培养的大量技术与管理人才；而在面对企业管理与未来愿景等方面的冲突时，能够以“君子和而不同”来淡化这种分歧。

其次，母子企业之间建立的是参与不主导的平等关系。技术寻求型OFDI中母企业无论从管理、技术抑或是品牌都处于弱势地位，这就涉及企业并购后双方的关系定位。吉利公司采取的策略是在厘清双方责权利边界的基础上，构建参与不主导的兄弟关系。“我对沃尔沃不会搞长官意志，我们讲民主与平等，我们需要团队的力量与集体的智慧，将对方以技术和管理优势与中国市场协同互补”。李书福是这么做的，北京第一机床厂在2005年收购德国科宝时亦是如此。当时的德国媒体就宣称：“对于北一这个母亲来说，科宝这个孩子显得太大了”。崔志成及其团队坚持以“小学生心态”，构建双方平等关系，不仅并购交易完成，而且并购后的经营管理也很顺利，实现了预期目标［10］。

再次，实施人才本土化管理，实施人才交流与促进技术溢出。技术需求型OFDI在企业并购中，主要是获取技术、研发与管理能力。而这些能力的载体是人才。所以尊重人才，留住人才、培养人才与激励人才等是跨国并购中人力资源融合的重点。李书福认为：“这些研发、管理、财务、市场等方面的精英，才是沃尔沃真正有价值的财富，离开了这些人，沃尔沃就不过是一个空壳子的品牌，加上几条生产线和几座办公楼而已，怎么算都值不了18亿美元。”吉利采取的办法是职位保留，薪资保留，更好的职业发展通道与更美好的企业发展愿景以激励人才。其他成功并购的企业亦是如此。蓝星集团在2006年的三起跨国并购中，所有高管全部留用，部分高管还被提拔到公司董事。德鲁克认为，被并购企业高管职位的提升是并购成功的一大因素。中联重科、蓝星集团、北京第一机床厂等公司都以实践证明了这一点。企业并购后人才交流与培养非常重要。吉利策略是派员工到海外工作，不是做管理者，而是以助理身份进入企业，主要进行管理学习与技术交流等。沃尔沃也派专家来中国指导与培养人才。吉利还通过成立沃尔沃中国来促进人才合作与交流，以促进技术溢出，获得较好的效果。

最后，有效沟通，化解沟壑，实施由外而内、和风细雨般心理契约的构建，实现人力资源的成功融合。如果没有充分有效沟通，很难想象两个国家的企业，在语言、文化迥异的情况下如何实现合并与融合。对抗与沟壑存在并购的各个阶段：在并购决策阶段，作为发达国家或者中等发达国家拥有较长历史与社会知名度的目标公司，源于对中国及中国企业的偏见，以及从内心认为与主公司之间存在“我们与你们”的对抗性、从优势向劣势地位转换的心理失衡，所以必然会出现排斥与不信任中国企业的消极心理；在并购实施与后并购阶段，双方企业不可避免地会遇到在企业文化、愿景、管理风格等方面摩擦与冲突；在心理并购阶段，双方存在着文化与价值观方面的分歧与鸿沟。这都需要并购方运用中国传统智慧，采取有效沟通，必要的时候还需要成立“对话与合作委员会”，并采用适当的退步与妥协，以弥合双方在各个层面上的差异与沟壑，由外而内，和风细雨般慢慢构建彼此的心理契约。

五、研究局限与展望

本研究采用单案例研究方法，在案例选取上选择近期（2010年）且具有典型意义的相对成功并购案例。但是，鉴于案例研究的自身缺陷，相对于大样本调研分析，其结论的外部效度有一定的局限性。当然，该文章仅是技术寻求型OFDI人力资源融合研究的开始，以后可以在几方面进行深入分析：一是运用大样本问卷调研分析法，进一步分析和验证技术寻求型OFDI在各阶段人力资源融合的风险与策略；二是不同国家或者不同行业跨国并购人力资源融合机理的比较分析。成功的企业并购需要有效化解人力资源融合风险，其不同阶段人力资源融合风险的控制模式需要进一步研究。

注释：

①另一个企业叫萨博，2009年被北汽收购了。

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［责任编辑：欧世平］

A Study on Human Resource Fusion Mechanism of Technology Sourcing OFDI Enterprises—The Case of Geely’s Acquisition to Volvo

XUE Qin1，SHEN Jun-xi2
（1.School of Economics and Management，Nanjing Institute of Technology，Nanjing 211167，China；2.School of Business，Nanjing Normal University，Nanjing 210046，China）

This paper，employing exploratory single case study method and taking the case of Geely’s acquisition to Volvo as a sample，explores the evolution mechanism of human resource fusion of technology sourcing OFDI from the dynamic perspec⁃tive.The study results show that we need a low-key and modest attitude，and build the equal participation relationship which has no dominant party in order to achieve the successful fusion process of technology sourcing OFDI human resource.We should also retain，motivate and foster talents，and implement talent localization management to promote technology spill⁃overs.There will be different contradictions and gaps in the different stages of fusion，we need to use Chinese traditional wis⁃dom of communication art to effectively resolve them from the outside to the inside in order to form the new psychological con⁃tract of parent subsidiary enterprise employees.The study expands the basic cognition of human resource development from in⁃tegration to fusion，and has the reference value for the development of human resource fusion theory system and guiding tech⁃nology sourcing OFDI enterprises in China.

technology sourcing；OFDI；human resource；fusion mechanism

F272.92

A

1007-5097（2015）11-0173-07

10.3969/j.issn.1007-5097.2015.11.026

2015-02-25

国家社会科学基金项目（13BJY084）；国家自然科学基金项目（71402071）

薛琴（1971-），女，安徽滁州人，副教授，管理学博士，研究方向：人力资源管理；

申俊喜（1969-），男，江苏盐城人，教授，硕士生导师，管理学博士，研究方向：国民经济。