浅谈医院全面预算与内部控制的关联

翁海波

摘要：全面预算管理是当前集团企业比较推崇的一种管理方法，其应用效果深受管理人员认可。在当前新医改的背景下，医院的自主经营地位日益加强，因此，在医院内部实行全面预算，有助于改善医院的内部控制效果，提高医院的经济效益。本文首先论述了全面预算与内部控制的关系，在此前提下，提出了医院通过全面预算加强内部控制的几种方法。

关键词：医院 全面预算 内部控制 关联

全面预算作为一种管理系统，是单位强化内部控制的一种有效方法，而且这种方法在很多企事业单位得到了比较广泛的应用。就全面预算的内容来看，它主要包括经营预算和财务预算两种类型，其目的主要是对单位一定时期内的发展情况做总体预测。笔者就本课题做一些具体的探讨。

一、全面预算与内部控制的关系分析

（一）全面预算与内部控制环境

内部控制环境，是内部控制体系的基础，是有效实施内部控制的保障，直接影响着内部控制的贯彻执行、经营目标及整体战略目标的实现。就医院的情况来看，就是指各级员工对医院内部控制的认识水平、工作态度和具体的行动等。也就是说，它不仅包括精神层面的内容，还包括物质层面的内容，而且还是两者的有机结合。因为员工的行动是建立在其认识水平之上的，同时，一定的认识高度又反过来指导员工的行动。

全面预算，则是指医院为了完成战略目标，对内部的各种经营活动进行有效的、充分的规划管理、预测，并及时调整预算目标，加强对各种经营活动的监管的一系列管理活动。从该定义可以看出，全面预算是在最大限度的范围内改善单位的内部管理活动，以达到在最短时间内实现战略目标的目的。因此，它客观上要求单位内部所有人员积极参与，并充分发挥不同岗位工作人员的作用。对比全面预算与内部控制环境可以知道，医院要顺利实施全面预算管理制度，必须统一各级员工的思想。也就是说，医院要提高全面预算执行效率，首先必须营造一种良好的内部控制环境；反过来，医院的内部控制环境也能因之得到大大改善。

（二）全面预算与内部控制程序

内部控制程序也是内部控制制度的重要结构之一，它是指管理人员为了确保目标能顺利完成，而制定各种方针和程序。就医院的情况来看，内部控制程序的具体内容主要有三个方面。第一，医院各项经济活动、业务的审批权利。它是保证医院各项经济行为正常进行的前提。第二，医院各职能科室的职责、分工。医院各种财务账单、原始凭证的整理、核对等，都需要不同岗位的工作人员尽职尽责。除以上两点之外，还包括医院各项财产的保护及各种业务的登记活动等。全面预算则要求医院将内部控制程序纳入其管理范围，并内化入全面预算之中，使之帮助医院达到预期的战略目标。

（三）全面预算与风险防范

风险的防范，是医院建立内部控制制度的一项重要内容。因为医院在日常的经营过程中，会遇到大大小小的风险，如财务风险、投资风险及信用风险等。面对这些风险，医院如果不能及时进行评估、防范，势必影响到医院的经济状况，甚至威胁到医院的生存发展。为了达到防范风险的目的，医院首先应进行的是风险的识别工作。通过对各种可能面临的风险诱因的分析，预估出可能存在的风险点，从而使管理人员采取一定的解决措施，保证医院日常经营活动的正常进行。

从某种程度上说，防范了大大小小的风险，就保证了医院全面预算的顺利实施，进而提高了医院实现战略目标的可能性；反之，全面预算管理的作用就不能充分发挥，从而阻碍医院战略目标的实现。另一方面，完善了全面预算，则能在很大程度上降低医院面临的风险。

（四）全面预算与内部组织机构控制

医院在进行内部控制制度建设时，在完善了相关的规章制度之后，必须建立相应的组织机构控制。就其主要内容来看，包括组织机构的设立、人员的科学分工、医院岗位的合理设置，以及各级员工的素养等。该内部机构是为了以最少的人力来完成最高目标的。因此，机构的设置和人员的配备必须符合科学性、合理性的原则，使各部门既能有效配合，同时又能相互影响、相互促进。医院全面预算的实施，离不开内部组织机构控制。与此同时，强化全面预算管理，又能反过来促进内部组织机构控制的完善。

二、医院通过全面预算加强内部控制的方法

（一）明确全面预算目标

所谓全面预算目标，即是指医院的战略目标。通过明确战略目标，能够强化医院的内部控制。当然，这种战略目标必须是建立在科学分析的基础上的。也就是说，医院的战略目标，是建立在对医院以往经营活动科学分析、总结的基础之上的。所以，这种目标具备实现的可能性。不仅如此，医院要在一定时间内实现该目标，就必须将医院各级员工的积极性、首创精神调动起来，使员工将各自的特长充分发挥，为医院的发展贡献自己的力量。所以，明确全面预算目标，不失为加强医院内部控制的一种有效方法。具体来看，可以采取组建三到五人的工作团队的方式，来明确预算目标。该团队善于分析、整理各种现实问题，并在分析的基础上，撰写出书面报告，递交医院决策层参考。当然，这项工作就需要决策层对各级员工进行能力、知识的考察，保证工作团队能完成任务。

（二）构建完善的组织机构

从上文的分析可知，组织机构也是内部控制建设的一项重要举措。简单来说，就是要求医院能根据现实的需要来合理设置部门，以及合理分配工作岗位。要达到这个目的，医院可以采取如下的操作步骤。

第一，考察经营状况良好的医院的组织机构。在医院没有相关经验的条件下，这是医院首先要完成的工作。而且，只有将该项工作做好了，才能为医院构建完善的组织机构奠定认识上的基础。此外，这也是一种方便、高效地完善医院组织机构的手段。

第二，科学分析本医院的现状。其分析对象包括员工的职业素养、专业知识，以及当前医院组织机构的运转状况。只有了解了当前医院全面预算中存在的问题，并找出主要原因，才有可能找到合适的改进办法。在完成上述两个步骤之后，医院可以有针对性地增加或削减一些部门，从而达到提高全面预算管理实施效果、加强内部控制的目的。

（三）提高全面预算编制的科学性

提高全面预算编制的科学性，就相当于加强了预算控制，这自然就加强了内部控制。由于医院的科室包括临床科室、医技科室和行政后勤科室，从收入的角度看，主要通过临床科室（即开单科室）反映，但又可间接地通过医技科室进行分类反映；从支出的角度看，各临床、医技科室的支出应归集到医院职能科室，分门别类的进行汇总以反映医院的预算支出。在归集支出预算时，要注意区分职能科室的交叉预算科目，避免重复报送或者漏报。就当前的全面预算编制方法来看，主要有固定预算编制方法、增量预算编制方法、零基预算编制方法、弹性预算编制方法等。每一种预算编制方法都有其相应的特点，为了达到科学地进行全面预算编制的目的，一般采用多种预算方法相结合的方式来进行编制。例如，将增量预算法和零基预算法相结合，或者将固定预算法和弹性预算法相结合。

另外，需要注意的是，应规范编制程序。一般步骤是：第一，确定预算目标；第二，各部门编制本部门的预算；第三，预算管理办公室审核各部门预算，并汇总编制总预算；第四，提交预算管理委员会审批通过或修改预算；第五，下达各部门预算。与此同时，医院应结合自身的实际情况，在以上几个步骤的基础上进行一定的完善，使预算编制程序更适合医院的全面预算要求。

（四）健全全面预算考核、评价制度

通过健全全面预算考核、评价制度，不仅能改善内部控制环境，保证各项内部控制活动有序进行，还能降低医院面临的各种风险，提高医院的经济效益。因此，该方法涉及面较广，医院管理人员应对该项措施予以重视。首先，选择合适的考核指标。所谓合适的考核指标，是指能反映全面预算执行结果的、具有代表性的指标。例如，资本负债率、应收账款周转天数、药品支出率、卫生材料支出率等。此外，还应注重对非财务方面的指标的考核，例如，平均住院日、病床使用率、抗菌药物使用率等。其次，建立适当的激励机制。在市场经济的条件下，员工的付出是需要获得回报的，而且，一般来看，医院的激励机制越完善，员工的工作积极性就越高，工作责任感也就越强，这无疑有助于医院全面预算的执行。针对不同岗位、不同级别的员工，采用合理的、有差别的激励方法，使得员工既能积极努力工作，又能在一定条件下获得相应的奖励，从而提高全面预算的执行效率，强化医院的内部控制效果。

三、结束语

综上所述，全面预算与内部控制之间存在着较为密切的关系。全面预算管理制度落实良好，则能推动医院内部控制制度的完善；反之，则对内部控制制度的完善起阻碍作用。针对这种情况，笔者对全面预算做了详细的考察，并提出了通过全面预算加强内部控制的四种方法。希望医院的管理人员将其作为一个有机的整体加以落实，从而推动医院内部控制制度的完善，提高医院的经营管理水平。

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（作者单位：广西南宁市第四人民医院）