绩效考核中存在的问题及策略分析

叶柳翠

摘要：绩效考核能够为人力资源管理其他环节提供有效的信息，同时考核出来的结果也可以为生产供应、销售财务等其他职能部门的决策提供有利的参考依据。本文立足公司人力资源，分析绩效考核存在的问题，并就问题提出相应的策略，以期提高我们的认识，提高管理效率和质量。

关键词：绩效考核 人力资源 问题 策略

绩效考核通常是指企业在既定的战略目标下运行特定的标准和指标，对旗下的员工工作行为以及取得的工作业绩进行评估，并且运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作产生正面引导的过程和方法。现在无论是国有企业还是私有企业，大都采用绩效考核来评定员工的工作。同时绩效考核也是人事管理中很重要的范畴。绩效考核能够为人力资源管理其他环节提供有效的信息，同时考核出来的结果也可以为生产供应、销售财务等其他职能部门的决策提供有利的参考依据。广东华威化工集团有限公司的规模大，其人力资源管理在企业中占据着重要的地位。做好人力资源管理，才能为企业提供源源不绝的人才，才能保证企业的兴旺不衰。而在人力资源管理中常用到的方法就是绩效考核，但是绩效考核像其他管理手段一样，存在着这样或者那样的问题，只有认识到为题所在，才能找出科学的解决方法。

一、绩效考核存在的问题

1.绩效考核操作中存在的误区

绩效考核的目的是为了提高工作人员的水平，但是在大部分的企业中，绩效考核者往往会违背绩效考核本身的目的，只是走个形式，并没有真正落实。一些考核者会投机取巧，玩弄权势。凭借自己手中的考核权利，人为地淘汰那些自己看不顺眼或者不顺从自己的工作人员。一些工作人员对考核标准不认同，有时候会产生抵触情绪，导致影响了员工的工作效果。这些员工总会觉得自己被监视、自由权被剥夺、得不到应有的尊重、没有安全感等。在这种情况下，员工的抵触情绪很容易产生，所以就会影响到员工的工作效果。

2.考核标准中存在的问题

很多企业的绩效考核标准都存在着问题，最常见的就是考核标准不严谨、考核说明模糊、考核随意性大、考核标准庞大等。由于考核标准中存在的这些问题，导致绩效考核变得困难重重。由于考核的标准一般是由考核者制定的，并且其制定得不严谨，所以往往有很多难以衡量的因素在里面，这样考核出来的结果很难令员工们信服。另一方面很多考核标准和员工的实际工作情况不相符，这样就会使得考核者随意打分，加大了绩效考核的随意性。也加强了人为操纵性，考核出来的结果没有得到员工的一致认同，这样就会很难使得员工信服，考核的真正目的就无法实现。再有就是绩效考核的内容不够全面，覆盖面不够广。很多企业或者部门之间的绩效考核内容大都大同小异，没有什么差别。这就不能很好地针对某一个部门来进行考核了。在绩效考核的内容上存在着太多定性化的标准，如德、能、勤、绩等。这些定性化的考核内容会导致考核者随意打分，没有全面考虑到员工的工作能力以及工作业绩。绩效考核随意性的扩大，必定影响其公正性。考核结果没有公正性就不能令人信服。

3.考核人存在的问题

考核人在考核的时候往往会出现随意、过宽、或者过严、趋中等，这就使得绩效考核出现了偏差。考核人存在的问题一般包括以下几种：一是晕轮效应。在绩效考核中，考核人往往会犯晕轮效应。在考核过程中会对一些特别突出的特征而无限放大，对于被考核人的缺点或者其他方面的表现及品质会进行掩盖。晕轮效应最明显的特点以偏概全。考核人对被考核人会表现为一好百好、一错百错的行为。这种要么全面肯定要么全面否定的做法，严重影响到考核结果的公正。二是宽严倾向。这主要表现为考核过宽或者过严两方面。考核人随意打分，有时候会犯过宽过严的错误，对于被考核人评价过高，或者是评价过低。这都属于考核过宽过严。考核人对于要考核的事项没有一个明确的认识，缺乏正确的判断。一味地根据自己的意愿进行判断。这就致使考核结果存在主观性。三是平均倾向。一些考核人为了省事或者想保持被考核人之间的平衡，往往会在考核的时候作出平均的做法。即在给大多数的被考核人打分中，其分数差别不大，同一档次的人数比较多。对于被考核人平时的体现视而不见或者没有完全考虑，所以无论员工在平时的工作中表现如何，到最后的考核结果都是中上，没有差评。四是因近和首因效应。一些考核人会犯因近和首因效应，就是说考核人只看到被考核人近段时间的表现，没有对其全面考虑。或者是考核人只凭自己的第一印象来判断员工的业绩，丝毫没有考虑其他问题。这在一定程度上会影响到考核的结果。绩效考核存在着很多问题，只有直面问题，解决绩效考核中的这些问题，才能真正实现绩效考核的目的。

二、绩效考核存在问题的解决策略

1.制定科学客观的考核标准

绩效考核的标准是不可或缺的，只有保证了考核标准的客观，才能确保考核结果的公正。很多企业绩效考核的标准都是大同小异，没有针对性。那么想要解决这个问题就要重新制定科学客观的考核标准。各个企业和部门都要根据自己的实际情况来制定适合自己的考核标准。在制定考核标准的时候不仅要考虑到员工的成果，更要考虑到员工的德、智、体、美、劳。全面考虑问题，建立一个完善的考核体系。运用真是有理的数据来说服人，定量考核，用科学的手法进行考核，科学合理的考核结果才能令人信服。绩效考核的内容要和员工的实际工作情况相符，定性化的标准不能太多，多考核员工的业绩和能力。评价档次也可以设置多个，以区分员工之间的能力。

2.对考核人员进行培训

绩效考核中重要因素是考核人，由于考核人容易犯上面说到的几种错误，所以想要避免这些错误的发生，最好的办法就是对特定的考核人进行必要的培训。首先在考核人选择上就要有所行动，选择客观评价的考核人是非常重要的。考核人最好对员工的工作有所了解。但是考核人并不能够做到对员工的所有工作了如指掌，这样就难免会犯主观评价的错误。企业可以对考核人进行必要的培训，通过培训提高考核人对绩效考核的重视以及认知，从而加强对考核工作的重视，减少随意性。未进行考核之前要对考核者进行考核内容的培训，考核者通过认真学习考核标准和考核内容，加深对绩效考核的了解。同时让考核者了解在考核中常见的错误以及随意打分会带来的后果，让考核者避免这些问题的发生。考核者通过培训，可以提高对员工的日常观察和判断能力，提高考核结果的公平性。

3.建立绩效面谈制度

在绩效考核结束后还需要做好绩效反馈工作，让员工知道自己的绩效。这样能够让员工知道自己在过去工作中的缺点和优点，需要在哪些方面进行改进。绩效反馈工作有效的方法就是面谈制度。在顾及员工的尊严和面子等问题，在进行绩效考核之后，对其结果进行反馈，不当众公布绩效考核结果，而是采取面谈的方法。上司与下属共同探讨员工在过去工作中存在的问题，并且找出解决和提高员工能力的方法。这样不仅能够为上司挖掘下属潜力提供了很好的平台，同时还拓展了员工新的发展空间，加深了上司与下属之间的沟通。让员工充分感受到大家庭的温暖，同时也能了解到员工的工作态度，可谓一举两得。所以建立面谈制度是很有必要的。

4.选择合理的考评方法和考评周期

大多数的企业的考评周期都是一年，但是一年的时间太长。员工在一年中的表现会有所怠慢。积极性会大大减少，这样就会影响到绩效考核的结果。企业可以根据自身公司的情况来制定考核的周期。年终奖的发放多数是依据考核结果来决定的，在年终奖发放前进行一次考核，也可以在年中进行一次。一年两次的考核可以提高员工对绩效考核的重视，从而提高自己的工作能力和业绩。每个考核者的考核人数不能太多，不然就会对有些被考核者疏于观察，不能做出全面的判断。不同的考核方法会产生不同的考核结果，企业不能随波逐流，而是要根据自身的特点来选择考核的方法。对于员工的工作考核也可以从多角度去进行，这样能够确保考核结果的公平性。只有选择合理的考评方法和考评周期，才能得出比较好的考核结果。

参考文献

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