龙江银行绩效管理系统优化研究

□文/徐芳琦（西安石油大学　陕西·西安）



龙江银行绩效管理系统优化研究

□文/徐芳琦
（西安石油大学陕西·西安）

一、龙江银行概况

龙江银行是经中国银行业监督管理委员会批准，在原齐齐哈尔市商业银行、牡丹江市商业银行、大庆市商业银行和七台河市城市信用社（三行一社）的基础上合并重组而设立的股份有限公司。龙江银行总行设在哈尔滨市，下设哈尔滨分行、齐齐哈尔分行、大庆分行、牡丹江分行、七台河分行、黑河分行、佳木斯分行、伊春分行、鹤岗分行、大兴安岭分行、双鸭山分行、绥化分行、鸡西分行13家分行。

龙江银行作为城市性商业银行，自成立以来，始终遵循“安全性、效益性、流动性”的经营原则，实施特色发展的战略，坚持面向农业产业、面向中小企业、面向地方经济的市场定位，引进中粮集团、上海国际集团等优质战略投资者，使重组和优化股东结构一步到位，为龙江银行未来发展打下良好基础。龙江银行将加快自身发展，努力打造成为经济效益和社会效益优良的现代商业银行。

二、龙江银行绩效管理存在的问题

绩效管理的方法和思想在保险、外资银行等金融服务企业得到了广泛的应用，科学的绩效管理系统为这些金融服务企业的管理带来了显著的成效，也为这些金融服务企业在竞争中提供了助力。但较国外先进银行而言，国内商业银行的绩效管理普遍还滞力在探索阶段，还比较缺乏运用先进绩效管理方法的经验。

龙江银行目前的绩效管理方式，是以年度的考核为基础，针对员工个人的绩效进行考核。龙江银行根据各级员工的岗位职责，设立与之相应的考核内容、标准以及考核要求。但是，目前龙江银行的绩效管理仍存在以下几个问题:

（一）绩效管理的实施与银行战略脱节。因员工和部门绩效的有效管理都是在有效的战略规划基础上的，并且同时体现在金融产品和服务中。但以目前形势来看，龙江银行并没有真正理解和关注战略规划，绩效管理的指标没有同战略相挂钩，导致绩效管理无法推动银行核心业务的发展，也就无法正常发挥绩效管理的战略驱动作用。

（二）绩效管理指标不科学、评价工具不恰当。龙江银行目前在绩效管理中还存在指标不科学，评价工具不恰当的问题。部分部门设立的绩效考核指标并没有经过管理者和员工足够的支持论证，给员工设立了过于严格且复杂的目标，但是没有相对完善的管理办法去实施管理，也并没有一套系统化、科学化的工具作为评价的支撑，这样就增加了管理成本，不利于提高员工的积极性。部分部门设立了过多的定性化的指标，易导致考核人员产生非客观的判断，影响绩效考核工作的客观性与公正性。

（三）管理者和员工缺乏对绩效管理系统的认识。银行管理层人员和员工普遍缺乏对银行内部绩效管理体系与流程的认识了解。大部分人对绩效管理的认知有一个模糊的概念，只是把绩效管理单纯的理解为绩效考核，只是简单地完成员工的考评工作就认为完成了绩效管理这个过程，而不是把绩效管理作为一个综合的管理系统运用到实际工作中。此种只是将管理目标与员工薪酬相结合，而不是将管理系统与实际工作综合的结合运用，既于员工的个人职业生涯的规划发展无益，更是无益于银行管理者实现长远的人才发展规划，实现银行的战略目标。

（四）绩效管理过程中交流与配合不到位，反馈不及时。在绩效管理过程中，银行管理层人员和普通员工也经常发生交流与配合不到位的情况。部分管理者只是程序化的要求被考核员工签字认可，少有进行面对面的交流，或者只是说服被考核员工认同考核结果，并不对考核结果的标准、缘由，以及对员工个人的期望进行说明。由于交流渠道的单一化、形式化，导致银行管理层人员和普通员工之间缺乏及时的沟通与配合，反馈不及时。员工不清楚银行大方向的绩效管理战略和目标，也不能及时发现自身工作中的不足，自然无法保证绩效管理的有效运行。

三、龙江银行绩效管理系统优化方案

（一）龙江银行绩效管理系统优化。健全的绩效管理系统不仅可以使银行有效结合自身实际情况制定出最适合自身的发展战略与发展目标，更可以促进银行战略目标的有效实现，使银行增添新动力。完整的构建并实施绩效管理系统要综合多个绩效管理方法。作为城市商业银行，龙江银行的绩效管理应采取逐级管理的方式，即总行可以运用平衡计分卡的方法对各分行实行绩效管理；各分行机构则可以采用关键业绩指标法对各部门进行绩效管理；各部门间对基层员工则可以使用量表法对员工业绩进行评价，核算绩效薪酬。（图1）

1、借力平衡积分卡，实现总行对分行的有效管理。结合自身实际情况制定合适的发展战略与目标。龙江银行总行负责制定发展战略，根据城市商业银行的定位与使命，结合宏观与微观环境的分析，建立适合本银行的发展战略。在银行高层管理者对于银行的发展战略达成共识后，可以根据平衡计分卡的平衡理念，建立财务、客户、内部业务、学习与成长四个方面的银行战略目标。把握好中国经济转型的机会，充分借助东北老工业基地整形建设的大发展环境，在巩固和提升银行业务收入的同时，大力推展反哺“三农”，并超常规发展服务中小企业与百姓的零售银行业务，力争5～10年内在资产及存款规模上成为中型城市商业银行的领军者，并努力渐次缩小与国有商业银行的差距。

2、构建关键业绩指标体系，实现分行对部门的有力管控。建立关键业绩指标体系。结合目标管理法，建立龙江银行关键业绩指标体系。根据注重实效的理念，首先由银行决策层提出银行在下一阶段内的总目标，再由银行内各部门依据总目标设定各自的分目标，并积极去达成各自分目标，这样分目标实现的同时，总目标也就得以实现，这也就是目标管理法。龙江银行总行将宏观的银行战略目标细分为关键业绩指标，将具体的指标下达给各市级分行，从财务、客户、内部业务、学习与成长四个方面找出最适合的业绩衡量指标，各市级分行依据总行指标制定出相应的绩效评价指标体系，再将经营指标继续分解，直到确定各岗位业绩指标，从而形成一套完整的关键业绩指标体系。

3、借助量表，实现银行总体战略的数据化。制定具体的指标值，制定考核量表。在建立了关键业绩指标体系后，通过体系把战略目标具体落实到各个岗位。要实现银行战略目标，要将战略数据化，对各个层面的关键业绩指标进行赋值，从而形成统一的指标体系。同时，各分行的各部门根据本部门各个岗位的业绩指标，选择相应合适的考核量表，确定考核的项目、考核内容、考核标准等因素，并将考核结果综合应用在财务、客户、内部业务、学习和成长等方面。

4、绩效薪酬提成制，链接绩效体系与薪酬制度。将绩效体系与完善薪酬制度相结合，如推行员工激励制度——绩效薪酬提成制。员工的绩效薪酬实行“提成制”，且上不封顶，以加大对各层级员工的激励力度。按员工营销业务收入的一定比例提取其绩效薪酬，以当前阶段各分行为单位统一计算提成比例，一年一定，并拟其计算公式为:

员工A绩效薪酬提成比例=所在分行考核年度A职位标准绩效薪酬总额÷（所在分行上年度实际由A营销认领的资产负债业绩所折算的FTP净利息收入额+所在分行考核年度应由A承担的FTP净利息收入计划额+该分行考核年度应由A承担的中间业务收入计划额）

图1

图2

其中:

（1）考核年度员工标准绩效薪酬总额是按照专业序列定级确定的辖内所有此层级员工的标准年薪扣除其固定薪酬部分。总行要确定每一层级员工的标准年薪中，固定薪酬与标准绩效薪酬所占的比例。即:

考核年度A员工标准绩效薪酬总额=∑员工As的标准年薪×x％

（2）分行考核年度应由A承担的FTP净利息收入计划额=此分行考核年度应由A承担的资产业务净利息收入计划额+此分行考核年度应由A承担的负债业务净利息收入计划额。

（3）分行考核年度应由A承担的FTP净利息收入计划额占总行为该分行下达的FTP净利息收入计划额度的比例，原则上不低于该分行A在员工考核系统中认领的业绩占其分行全部业绩的比例。

（二）数据仓库提升管理效率。数据仓库是一个为企业制定所有级别决策的过程提供支持的所有类型数据的战略集合。我们可以从两个方面去理解数据仓库的理念，一方面数据仓库与银行现有的操作型数据库是不同的，它着重于分析性的数据处理，适用于对决策的制定与支持；另一方面数据仓库可以有效集成多个数据源并将其依类重组，且揽扩历史数据，同时存储在数据仓库中的数据不会轻易修改。在银行的绩效管理系统上引用数据仓库，既可以有效的同步银行内部外部监管，满足银行信息审计的需要，还促进了行内信息的共享交换，提高了管理效率，为银行处理信息的最优配置，完善内部体系，并作出科学决策提供了助力。（图2）

龙江银行作为城市商业银行，其绩效考核系统应按照银行内部管理层的考核方式，秉着“三公原则”，切实履行考核流程并获得实际的考核结果。商业银行的业务数据和管理数据因其性质不同，要进行适当分割，但又因两者存在一定的逻辑关系，在业务数据中加入管理数据后，才能得出各项基本考核指标的数值，才能较完整的将考核结果展现给管理人员，所以要明确主题，对数据库的内容进行适当的组织或分割，明确数据库归属的多重性，才能构建适合本银行的绩效考核系统的数据仓库。

数据仓库成为分析整合经营管理数据的便捷平台。在数据仓库基础上，将银行各部门组织权限及所需数据等，如资金财务部报表、公司业务部报表、人力资源部报表、信息科技部指标等主要部门的经营管理数据进行分类整合，实现了龙江银行经营管理的平台化，达到了公平公正的目的。其中，资金财务部负责在考核年度初，将各相关部门提报的业务指标计划转化成FTP净利息收入计划额度，连同中间业务收入计划，一并按程序审定后落实各部门，并对资产负债报表查询系统中员工FTP净利息收入的计算方式的结果进行核准；公司业务部负责按季向人力资源部提供银行员工FTP净利息收入和中间业务收入数据以核算绩效薪酬；人力资源部负责与相关前台部门共同研究、起草本行员工绩效考核的相关制度，负责汇总各部门报审的绩效薪酬提成比例，并负责监督与指导员工的绩效考核工作；信息科技部根据员工绩效考核的业务需求，负责员工考核系统及其他相关系统的开发、升级改造及日常维护等。

与此同时，数据仓库应用还可以包含绩效考核、KPI指标快报和管理报表，可以为决策层、财务分析人员、营业部、风控部等不同部门的管理人员提供灵活且集中的应用分析，为银行的日常经营工作、业务的开展及作出管理决策提供强大支撑，节约运营成本，提高运营效率。

以数据仓库为基础构建的绩效管理，可以推动龙江银行更快地向“以客户为中心”转变。银行经营绩效中，为了体现不同客户、不同产品以及每一个员工的贡献，设定龙江银行的绩效管理方式为根据不同的业务种类，分别计算各自版块的模拟利润，员工不必等到月末员工考核，而是每工作日都对自身的模拟利润有初步了解，管理者也可以高效地了解各部门动向，做到及时纠偏。同时，也可以在数据仓库中做入成本分摊、资产负债管理、资产风险控制等，在绩效考核中引入风险计量，把作出的模拟利润转为对EVA的考核。

建立在数据仓库之上的银行绩效考核系统，可以将先进的管理思想与理念融入到管理过程当中，有效提高管理效率。当今银行业的经营同质化是一个普遍存在的现象，银行的信息化建设在系统框架、经营模式、硬件设施等方面很容易模仿，提出高效管理理念与思想，落实高效管理操作有助于龙江银行进行更加精准的市场定位，赢得更好的客户口碑，从而在激烈的同业竞争中脱颖而出。