企业财务预算管理中存在的问题及解决对策

陈伟平

企业财务预算管理中存在的问题及解决对策

陈伟平

伴随近年来我国市场经济的不断完善，财务预算管理在企业管理工作中的地位也在日渐提升，开始逐步完善符合自身实际的预算管理模式。本文主要就预算管理存在的问题进行论述，并对问题原因进行浅析，对优化企业预算管理提出了若干建议。

财务预算管理；问题；对策

一、财务预算管理概述

财务预算管理是将企业已有资源及未来可获得资源，依据企业战略目标要求及各级单位发展需要进行统筹分配及后续管理的管理活动，对企业精细化管理有着重要的作用。财务预算管理作为企业内部控制制度的重要组成部分，通过事前预算计划的编制、事中预算执行的指导及事后预算执行情况决算及分析，对企业预算期内的整体经济活动进行了框架式规划及监管，在一定程度上为企业资源的最优配置做出了突出的贡献。

良好的财务管理水平可以通过控制资金活动的方式，站在企业管理角度约束基层各部门工作的概况，对基层工作做出了基本制约。一方面在企业的管理中，战略目标由管理者制定，虽然是全企业共同奋斗的目标，但是大多基层部门无法参与其中，而预算管理可以将长期的战略目标，以财务预算的形式化为短期的战略部署，各部门身处其中，有利于企业战略目标的实现。另一方面通过约束资金活动的方式可以增加企业资金的利用率，提升企业财务管理水平，促进企业利益最大化。

二、企业财务预算管理中存在的问题

（一）预算体系不健全

财务预算管理作为企业内部控制制度的核心，其制定及实施却不应局限于管理层，但是现在很多企业虽然认识到了预算管理的作用，但是却在实施操作环节把握不当，导致企业整体的预算体系都存在着严重的问题。以企业财务预算计划的制定为例，大多企业将财务预算计划的制定工作全权交由财务部门，这样做一方面会增加企业财务部门的工作压力，在财务岗位逐渐走向管理地位的时段中，增加其基础工作会影响财务部门的管理质量；另一方面，财务部门本身就控制着企业的财务命脉，又赋予其财务预算职能，财务职权过于集中，不仅在资源分配及后期考核工作中有失公允，更可能会导致内部贪腐问题。

另外，企业财务预算工作多依据上期预算计划进行小修小改便形成了新的预算计划书，满足了企业战略目标要求，却达不到规划战略部署的目的，导致预算计划的可实施性较低，脱离实际的市场环境，也没有考虑到企业各部门的发展需要，人为剥夺了各部门关于财务预算工作的参与权与讨论权。在预算书制定后，各部门只能被动接受或者向上级部门反映，财务部门再做修改，不仅影响预算质量，更动摇了财务部门财务工作的权威性。

（二）财务预算观念淡薄

预算在我国最开始普及是在国有企业和政府部门及事业部门，是对国家财政资金分配的一种方式，企业认识并实施财务预算时间并不是很长，仍然处于发展期。在市场经济中，很多企业管理层、财务部门或者是财务相关部门认识到财务预算管理的意义，并将之渗透到企业管理活动中去，但是却在实施的细则上摸不到头脑，也没有十分详细且明确的资料可寻，财务预算管理的执行观念难以普及教育。在财务预算执行角度来讲，第一，预算执行情况的相关监管部门的监管理念低，作为预算执行工作的最基本保障，监管部门的不作为直接导致各预算执行部门的肆意放纵。第二就是预算执行部门关于财务预算的执行观念低，对于预算规划不屑一顾，所有经济活动完全依据部门需要进行，一旦实际工作与财务预算计划发生偏离，再做调整，而且没有任何惩治措施，种种情况导致各预算执行部门疏于学习预算相关知识，忽视企业财务预算计划。

（三）财务预算执行情况考核制度不健全

企业各部门工作都需要制定考核标准，在季度或者年度进行绩效考核，并对考核成绩优秀的部门和个人进行表彰，反之则要严惩，作为企业考核与激励制度的组成部分，只有这样才能在企业树立一种积极向上的竞争观念。企业的预算计划虽然是企业以前瞻性目光制定的资金计划，但是在实际操作中必然存在些许漏洞，而企业必须要正确认识该部分的可容忍度，对于可容忍范围内的部分，可以在实际工作中做调整。但是整体的预算计划考核机制必须以预算计划书为准，尽量避免考核人员与被考核人员之间存在利益关系的情况发生，保证考核工作的公正性和公平性。另外在企业预算执行考核工作中，要充分考虑预算计划的预期，很多企业对于预算工作的考核简单的以“省”为主，只要节省企业资金就是好的表现，也容易获得企业所有者及投资者一时好感。但是在企业正常的发展角度来讲，各部门不仅要会省钱，更要会花钱，资金运用得当比节省资金对企业的效用更大，但是很多企业在考核过程中却总深陷这个误区难以自拔。

三、优化企业财务预算管理措施浅析

（一）转变预算计划制定模式

财务预算工作不仅仅是一项简单的财务行为，其需要数据指标的调研工作加之完整雄厚的技术才能够有效的实施，需要各级部门的配合才能保证预算计划书的质量，缺少以上任一点，预算计划书极有可能成为一纸空文。优化财务预算体系首先要将自上而下制定预算计划的模式进行转变，预算计划的制定要尽量符合各部门的发展需要，也就是说预算计划要自下而上汇总，然后自上而下审批。在制定预算计划之前，要给各部门充裕的时间将本部门预期内正常发展所需要的资金及用途以书面形式进行上报至预算计划编制部门，并且各部门要对本部门提供的预算计划负全部责任或主要责任，并尽量落实到个人。而预算计划编制部门要以企业战略目标要求为基准，对汇总的各部门需求进行仔细论证考量、统筹安排，提升预算计划的可操作性。

（二）普及财务预算管理理念

将预算执行的质量与相关执行人的利益直接挂钩，“优则奖，劣则惩”的考核机制下，出于获得更高的报酬或是维护自身利益不受损失的角度，各级工作者都会尽量去学习预算制度，分析企业预算计划，如此操作下，预算管理的理念普及速度比企业内部逐级开展会议宣传预算管理的积极作用要更快，也更有实效。

（三）财务预算管理精细化、细节化

虽然我国企业大多认知到财务预算管理的重要作用，但是在实际操作中碍于人力、物力以及专业技术能力等客观环境的限制，很多企业预算管理知识规划出一个大致的框架，虽然不能够在细节上约束各部门活动，但是也能够在保证各部门的发展围绕企业战略目标这一主线进行，折中之举也属无奈。但是企业想要在市场经济中得到长足的发展，必须要树立自身优势，逐步精细化预算管理可以使企业对未来发展需要进行详尽的规划，有效降低企业财务风险，所以笔者认为在预算管理中投入人力与物力和财力不失为明智之举，逐步精细化预算管理可以在投资论证、资产管理、收入费用计量等各个角度逐步深入，以科学管理代替经验管理，对指标进行细化分析，逐步推行精细化预算。

［1］许明.企业预算管理的问题及对策研究［J］.企业改革与管理，2014，（09）.

［2］武小婷.企业预算管理中存在的问题及对策［J］.会计师，2014，（01）.

［3］刘桂霞.企业实行全面预算管理存在的问题及对策［J］.中国商贸，2014，（32）.

（作者单位：福建祥鑫股份有限公司）