并购企业文化整合原因及对策分析

李炫烨

【摘要】近年来，企业实施“走出去”战略既是相应国家政策的号召，也是企业走向国际化的需要。我国的部分企业通过跨国并购走向了世界的舞台。跨国并购使企业能够参与国际分工和写作；另一方面，并购后的问题也日益凸显出来，尽管有企业管理运作上面的经验不足，但整合后的企业文化障碍是阻碍企业进一步发展的主要因素。研究并购国家的历史文化与我国文化之间的差异，对于中国企业跨国并购文化整合具有重要意义。

【关键词】并购；文化；整合

企业并购是企业扩张的途径之一，为了确保企业并购成功，需要提供许多支持因素，企业文化是其中很重要的一个因素，本文主要探讨企业并购和企业文化的内在联系。凸显企业文化为企业并购服务、为企业竞争服务的本质。

一、企业并购与企业文化

1、企业并购

企业并购有狭义和广义之分。狭义的企业并购就是指一个企业吸收另一个或多个企业，前者依然保留自己的法人资格，后者则失去法人资格，只作为前者的一个组成部分而存在。广义的企业并购还包括狭义的并购之外的其它内容。其中，并购或混合，指结合在一起的企业各自不再作为独立的经济实体，而共同构成一个新的公司实体（Consolidation），购买，主要是指对另一个企业的一定控制权的购买，而该企业的法人实体并不丧失。在实际的产权经营中，通常是并购与收购两种方式同时使用的，我们称之为“并购”。其基本含义就是通过一定的渠道和支付手段，将另一公司的一定份额的股权直至整个资产买过来。它的实质就是在公开的市场上对企业的控制权进行的一种商品交换活动。交换的主要内容是由各种生产要素构成的整体商品——企业。其目的就是为了要获得对一个企业的控制权。这种交换是在公开的市场上进行的，因此必须是公平和双方自愿的，交易的双方通过这一交易所获得的好处必须大于进行交换所承担的风险和成本。

2、企业文化

企业文化有宏观与微观两层含义。宏观企业文化是人类文化发展的一个历史阶段，一个方面。从宏观企业文化的概念中，我们可以透视到企业一这一现代的生产经营团体的出现与变迁给人类社会的价值观念、行为方式、人际关系、交往媒介（语言、交通、大众传播）乃至文学艺术、体育、教育、卫生诸多方面带来的巨大影响。在这一意义上，企业文化是现代人类文化中一个不容忽视的部分。微观的企业文化是企业管理思想发展的一个阶段，是当代企业管理理论与实践的灵魂。一切企业都以生产经营的成功并获得经济效益与社会效益为目标，但是，实现这一目标的管理手段却因企业而各不相同，这反应了不同企业经营管理者的价值观念的不同（即他们认为什么是管理企业、促进生产经营的最重要的因素）；这种各企业管理者自己特有的价值观念一旦为全体员工所接受，便会蔚然成风，形成该企业的企业精神，并产生与之相适应的组织、制度、人际关系，进而具体表现于企业的设施、产品和各种标志上。这一切的总和就构成了该企业的企业文化。

3、企业文化的构成部分

企业文化是一个包含着三个层次的同心圆结构。最外层（器物层）是企业的物质文化，包括企业生产经营的物质基础（机器设备等）和生产经营的产品。中间层（制度层）是企业制度文化，包括人际关系、企业领导制度以及为生产经营活动正常进行所必须具备的各种行为规范和价值观念。最内层是企业精神，它是企业的灵魂。企业精神包括坚定的企业追求（企业目标）、强烈的团体意识、正确的激励原则、鲜明的社会责任感、可靠的价值观与方法论。企业的物质、制度、精神三大要素与企业特点和实际相结合，便形成了各企业之间互不相同，各具特色的企业文化。

二、并购的企业文化属性

企业文化既是本国文化的体现，同时也是企业物质、精神、制度的合体。企业并购中的企业文化特点呈现出了双重矛盾的特点。

1、独特性和多样性

企业文化是一种客观存在，只有优劣和高低之分，不存在有无之别。每个企业都有其独特的企业文化。由于行业、产业、所有制、区域、历史文化的不同，不同企业文化的差异性较大，这就是企业文化的独特性。由于企业文化主要是一种意识形态的东西，因而，它具有较强的历史延续性、变迁的迟缓性。在企业并购后，各种不同的企业文化不可能象设备更新、资产重组那样容易变动和整合，这就构成了并购后企业文化的多样性。不同的企业文化往往在很长的一段时期里共同存在并相互作用，彼此的冲突和摩擦成为文化整合的障碍。

2、积极性和消极性

并购后的企业文化具有积极性和消极性两个互相对立的特征。积极的方面表现为企业文化的各个层面顺利整合，优势互补，并在此过程中选择、培养为双方认同的价值观和行为准则。例如强强并购中，双方都克服彼此的自大心理，在相互的了解中吸取对方的长处和优点，从而在双方原有的优质企业文化的基础上创建出更强劲有力的企业文化。消极的方面表现为并购后的不同企业文化发生冲突，产生阻碍企业发展的不利因素；尤其是在实力相当的并购中，容易产生不服输的心理，导致双方不能相互了解和让步，影响并购后的共同企业文化的建设与贯彻，从而出现“强强并购后不强，弱弱并购后更弱”的状况。

3、渐进性和逆向性

企业并购的文化整合需要经过一定的磨合期，不可能一蹴而就，它具有渐进性；另一方面文化整合的过程表现出一种特殊的逆向性，即首先整合并购企业的物质文化、制度文化。通常企业文化总是遵循着“精神文化——>制度文化——>物质文化——>新的精神文化——>新的制度文化——>新的物質文化”的循环运动规律不断发展和创新的，而并购企业各个文化层次的整合，却恰恰与此相反，企业并购后总是先把物质并购，而后并购相应的制度，从而再深层次地影响企业的精神文化，具有逆向性。

三、并购企业文化整合重要原因——文化冲突

并购企业文化的整合的一个重要因素就是在并购中出现了不相容的文化差异，而产生了企业文化冲突。文化冲突是指两种组织文化在互动过冲中由于某种抵触或对立状态所感受到的一种压力或者冲突。具体有三个方面的冲突：

1、物质文化间的冲突

物质文化作为企业文化表层，是企业文化的物质层面，主要包括：企业的厂房设备、企业生产的产品和包装、企业的环境等实物形式。物质文化是企业文化的表层呈现，也是精神文化的物质体现。企业在并购过程中，对于被并购企业来说，并购战略部署和具体计划的执行势必开展，这样很可能导致两种企业文化之间的激烈的物质文化冲突。这些冲突中，企业生产的产品和包装，品牌形象以及广告方面的差异是其最基本的方面。核心关键是，新企业的生产和经营环境的建设以及新企业文化确立才是一个公司企业物质文化冲突中最突出的层面。况且公司并购后的被并购方的员工，从一种相对熟悉的工作环境变换到一个陌生的工作环境，也势必会产生失落感，也会引发抵触情绪。

2、精神文化间的冲突

精神文化是企业文化系统中的核心，具体包括企业的信奉的价值观、经营哲学、道德风尚、管理理念等诸方面的具体内容。在企业并购过程中精神文化受到的冲击是最大的，也是文化冲突中最难以改变的。首先，在企业成长过程中，精神文化是在一定社会文化背景下，形成的一种价值观念。当并购发生时，就会存在并购企业价值观念取代或者冲击被并购企业的价值观念，而原有的价值观念已经成为员工的思维习惯，这样就会导致出现排斥、难以适应等。其次，企业的精神是全体员工共同认可的主体意识，当这种主体意识受到破坏或者否定，员工的心理层面面临着无所适从，就会产生抵制情绪。最后，被并购企业的经营哲学反映了一种公司的发展追求与任务使命，在并购后这种经营哲学会发生重大变化。员工会发现既有的工作价值和工作激情会遭到否定。员工们会感到彷徨和失落，其表现就是对新的的经营方式、经营思想、经营哲学釆取对抗的态度。

3、制度文化间的冲突

制度文化是指企业在生产经营过程中形成的一套规章制度，主要包括经营制度、管理制度、法律法规等。制度文化是企业文化的制度层面，也是精神文化的一种具体表现形式。在企业并购的过程之中，被并购企业由于在一些管理机制不完善、组织结构不健全等原因会被整改，这样就会到之后企业内部领导的更滑、原有的组织架构调整、管理制度的改变，而被并购企业的员工在短期内很难接受这个变化，这样在新旧制度的交替过程中就会导致员工的消极抵触或者反抗情绪，甚至引发冲突。企业并购后由于并购企业往往把自己的制度规范强加于被并购企业，因此，制度文化的整合比较容易引起文化冲突。

四、并购企业文化整合的对策

企业并购中的文化差异产生了文化冲突，而文化冲突给企业带了许多消极的影响，因而企业必须加强企业文化整合。

1、客观分析双方的企业文化

并购前充分客观地分析企业文化差异是成功并购的前提，搜集掌握足够的信息资料又是客观分析的前提。因此并购前要通过一切可能的途径找到体现、反映企业文化的信息资料，如：企业的标语口号、规章制度、企业人员的世界观、价值观、道德观、行为准则、甚至包括上层领导的工作方法和生活习惯：以及公司近年的业绩。有了充足的信息，还要有专业人员组成专门的班子进行充分客观的分析，以便在企业文化差异中找到有利和不利因素，特别是可能提高并购成本或给并购带来风险的因素，当然，对那些可能给并购后企业带来潜在的消极影响的因素也不能忽视。

2、营造良好的企业文化环境

企业并购无论是对于被并购方还是对于并购方都是重大变革。它不但改变了企业的整体形象也改变了内部结构，更重要的是对员工的心灵触动。此时建立良好的企业文化环境是确保企业并购成功的关键之一：（1）利用一切可能的条件，宣传新企业，宣传新的企业文化、新的管理方法、新的经营理念和价值观，使全体员工很快熟悉，逐步接受；（2）各层领导以身作则，端正文化态度，给员工树立榜样；（3）对于员工中对新企业文化有抵触情绪者，重点帮助，做深入细致的思想工作，使之尽快接受新的企业文化，以作为新企业文化典型；（4）采取必要的手段改变厂区或企业的面貌，与新的企业文化相匹配；（5）制作新的企业制服、企业证章，展现全新的精神面貌。

3、加强企业文化的教育与培训

在企业并购前人们就好奇地希望了解对方企业的情况。在企业并购中人们就希望知道的企业会给他们带来什么，这就是企业文化教育的契机和必要性。企业领导要按企业并购的步伐及时对员工讲解并购的进程和前景，同时按照文化整合的要求，逐步改变员工的原有认识。使员工知道并购双方企业文化差异及企业原有文化与新企业文化的差异。对于被并购企业的员工来说，跨文化培训尤为重要，因为他们会产生自卑感和不安全感等。有些不同意被并购的员工还容易对新企业文化产生反感，这可能给新企业带来负面影响。对于这些员工要特别加强企业文化教育，在企业文化教育中使他们看到前途，放下包袱，轻装上阵。因为只有他们安定了，企业才能安定。企业文化培训肯定耗费时间精力，但这是必须的，也是值得的。

4、重视双方的沟通和交流

在双方企业实现并购的过程中，被并购的目标企业中的某些员工通常会出现各种诸如焦虑、愤怒等的悲观情绪。充分且及时地沟通可以在一定程度上帮助员工解决思想和精神上的某些问题，提高工人的士气。因此，在企业的并购结束后，并购企业应派代表到被并购的目标企业中去，去与广大企业员工积极地进行深入广泛的交谈和沟通，悉心听取他们发自内心的声音和意见，了解他们在物质和精神上的需求，并有针对性的实现对他们的精神安慰与心理辅导，设法将目标企业的核心人才留住。此外，我们也可以通過定期召开会议，披露并探讨企业员工之间所关心的重要问题和信息，消除企业员工的各种担忧和顾虑，最大努力的取得目标企业员工间的支持和认同，尽力消除因双方企业间文化的差异性而导致的障碍和冲突，共建新的企业文化。让整合的效果得到充分的发挥，做到真正的“人合心合、心合力合”，以此增强企业的凝聚。

5、统一员工的价值观

企业并购结束后，应准确的明确自身的价值导向，指出并购后企业该具有的能促进企业健康发展的优秀企业文化，积极提倡公平、公正、创新价值理念，努力发掘、梳理、筛选、总结、提炼并购双方符合社会和企业发展方向的文化价值理念，丢掉阻碍企业发展的滞后文化成分和不良的文化成分，经过仔细筛选并结合实际情况创造并形成符合自身企业发展特点、能够实现全体员工意志相统一的新企业文化价值观，并以此来指导全体员工的行为。

我国企业在海内外有大量的并购活动，但企业并购的经验略显欠缺，还处于一个不断摸索与实验的阶段。特别是对企业并购中出现的问题与障碍，还缺乏一套系统而可行的解决方案。企业文化整合作为并购活动中其他资源整合的基础，是提高并购效率，产生协同效应的重要因素。为了使我国的并购市场快速成长，提升并购的质量与效果，深入研究与探讨企业并购中文化整合问题是必须的，也是必要的。

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