埃尼油气自主勘探战略探析

陆如泉，耿长波，王天娇，谷重山（ .中国石油天然气集团公司国际部；.中国石油哈萨克斯坦公司；.中国石油海外勘探开发公司；.中国石油川庆钻探工程公司 ）

埃尼油气自主勘探战略探析

陆如泉1，耿长波2，王天娇3，谷重山4
（ 1.中国石油天然气集团公司国际部；2.中国石油哈萨克斯坦公司；3.中国石油海外勘探开发公司；4.中国石油川庆钻探工程公司 ）

近年来，埃尼公司通过自主勘探获得了一系列重大发现。该公司的勘探业务采取垂直一体化的管理模式，其自主勘探战略可总结为“五个平衡”：传统领域与前沿领域的平衡；勘探发现与风险的平衡；长期投资与回报股东的平衡；规模与效益的平衡；国际石油公司与国家石油公司身份的平衡。埃尼的发展对我国石油央企海外业务的启示：一是明确整体战略，强化勘探战略；二是坚持效益优先的原则，将自主勘探与资本运营相结合，实现勘探资产退出与转让机制的常态化；三是完善勘探业务管理运营模式，加强“总部集权型”风险勘探管理架构，强化风险勘探业务集中统一管理，建立相对独立的勘探技术支持团队；四是加大对风险勘探前期研究的力度，设立风险勘探资金和研究基金。

埃尼；自主勘探战略；管理模式；风险管理

编者按：近期，意大利埃尼石油公司（ENI）宣布在埃及尼罗河三角洲Baltim South West海上区块获得重大天然气发现，这是埃尼继2015年在埃及地中海Zohr区块获得重大天然气发现后的又一勘探突破。让人记忆犹新的是，埃尼公司通过自主勘探，2010年前后在东非莫桑比克海域4号区块获得了世界级的天然气发现，并将区块部分权益以极高溢价转让给了国际同行。埃尼公司自主勘探战略的成功，成为该公司享誉全球石油界的一张“名片”和对冲低油价风险的利器。埃尼公司自主勘探战略的内涵是什么?是什么驱动因素使得该公司的自主勘探连续获得大型油气发现？本文对此进行了剖析。

埃尼是全球一体化国际大石油公司之一，其油气上游业务横跨43个国家。公司的核心勘探区域分布在埃及、利比亚、安哥拉、莫桑比克等国，重点勘探区域包括美国的墨西哥湾、阿拉斯加和得克萨斯州，以及俄罗斯、哈萨克斯坦、澳大利亚和印度尼西亚等国。勘探业务是埃尼的重中之重。近年来，该公司通过自主勘探获得了一系列重大发现，大有盖过五大国际石油巨头之势。埃尼公司的勘探业务采取垂直一体化管理模式，其勘探战略可总结为“五个平衡”，这对中国的海外石油勘探业务发展和战略制定具有借鉴意义。

1　埃尼公司组织架构中的勘探业务设置

1.1埃尼公司的组织架构

埃尼公司的组织结构不断演变，对油气上游业务的重视程度也不断加大。埃尼公司前身是成立于1926年的阿吉普（Agip）石油公司，1953年意大利政府将阿吉普与几家石油公司和油田服务公司合并成立了埃尼集团，1992年意政府开始对埃尼集团改制重组，1995年公司股票上市，1998年基本完成重组，形成政府控股的石油公司。1992年重组前，埃尼集团设有13家业务公司，分为4大类，核心业务为能源类。1998年重组后，埃尼集团仅有2大类业务，业务集中到能源类及相关业务，取消了Agip这一级管理机构，由埃尼直接管理以减少决策层次，提高决策效率。2002年，埃尼又将从事天然气业务的Snam和从事炼油与销售的Agip Petroli两个公司划归集团直接管理，至此，埃尼组织结构转换基本完成（见图1）。

埃尼对其核心业务实施战略管控，组织结构建立在业务单元基础上，以“一对四”结构实现直接管理。“一”即“公司总部”，主要职责是制定政策，协调和控制，并集中向下面的业务单元提供支持服务。集团公司包括7个职能部门和4个业务板块，总部充当“战略设计者”角色，主要权力下放到业务板块层面。4大主营业务板块分别为：勘探与生产（E＆P），负责勘探、开发；天然气与电力（G ＆P），负责电力和液化天然气（LNG）的供应、贸易和销售；炼油与销售（R＆M），负责加工和销售成品油及其他石油产品；最优化与贸易（O＆T），通过其旗下子公司在工程、建筑和石化产品方面有所作为（见图2）。

图1 埃尼公司组织架构

图2 埃尼公司职能划分

1.2埃尼公司的勘探业务设置

埃尼把油气上游业务作为集团的重中之重，对勘探业务采取专业化集中统一管理的方式（见图3），由执行副总裁负责全球油气勘探业务。埃尼上游业务重组后，大大提高了运作效率，也使埃尼的勘探业务飞速发展。

2　埃尼公司近年在勘探领域的主要成就

2.1通过自主勘探获得一系列重大发现，为公司业务发展提供了资源保证

图3 埃尼公司勘探业务职能划分

勘探业务是油气生产价值链中最重要的环节之一，勘探资产的有效运营可帮助公司快速发展或实现价值大幅增值。2000年以来，埃尼通过对重点地区加大勘探投资力度，不断开辟新资源，既保持了较高的储量替换率，又为公司各项业务的发展提供了资源保证。公司整体呈现很好的勘探与生产前景，息税前收益远超预期。

2009年4月，埃尼在印度尼西亚与马来西亚接壤的安巴拉地区获得巨大发现，预期可显著提高印度尼西亚的石油产量。

2012年9月，埃尼在巴基斯坦发现陆上大气田，该气田拥有约85亿～115亿立方米天然气储量。

2013年2月，埃尼在埃及西部沙漠的Meleiha租借区获石油发现；3月，在安哥拉海上深水15/06区块钻探Vandumbu-1井，获得第9个重要石油发现，增加了WestHub项目的资源基础，估计该井具有日产5000多桶石油的产能。

2014年2月，埃尼在刚果Nene区12区块沿海获重要油气发现，石油储量高达12亿桶，天然气储量达300亿立方米。如果将Nene区与其相近的Litchjendili区一起计算，总储量将达25亿桶油当量；7月，在加蓬海上Nyonie深层勘探远景构造上获得重大天然气和凝析油发现，估计油气储量达5亿桶油当量。

2015年8月，埃尼在埃及近海发现迄今地中海范围内最大天然气田Zohr，估计天然气储量为8500亿立方米。

2016年6月，埃尼在埃及尼罗河三角洲Baltim South West海上区块获得重大天然气发现，估计地质储量为700亿～800亿立方米。

2.2在莫桑比克抢占先机，成功开展自主勘探及资本运作

2006年初，莫桑比克政府批准在鲁武马湾2000平方千米范围内进行油气勘探。3月，埃尼中标，获得莫桑比克4号区块许可证，成为该国开放勘探区块对外招标后最早进入的国外石油公司之一。4号区块目前的占股比例分别为：埃尼50%，中国石油20%，莫桑比克国家石油公司10%，Gal和韩国天然气公司（KOGAS）各10%。截至2013年1月1日，剩余商业可采储量为4754.94亿立方米，开发期限为30年。

埃尼在4号区块的经营可分为三个阶段。一是寻找合作伙伴阶段（2006－2007年），接纳Gal和KOGAS作为合作者。二是自主勘探阶段（2007－2012年），获得5个油气发现，奠定了商业开发基础，其中2011年10月发现地质储量6400亿立方米的大气田。三是投产准备阶段，寻求合作者以获得资金来源、技术支持、前期价值回报并分散风险。埃尼于2013年3月将20%股权作价42.1亿美元出售给了中国石油，实现了价值增值。

埃尼在莫桑比克取得的勘探成果是其自主勘探的重大突破，仅2008－2013年，该公司就新增资源量95亿桶，相当于公司同期累计产量的2.5倍。莫桑比克气田的发现，证明了南部非洲地区的天然气储量远超预期，这一地区将成为世界最大的天然气及LNG出口地区之一。

许多国际大石油公司在埃尼获得重大发现后才进入东非地区，如今它们不得不通过接管或与规模较小但预计在这个地区能获得大发现的勘探公司组建合资企业来获得油气作业机会，或花大价钱购买已发现区块股权进入该区域。埃尼自主勘探的成功为其赢得了先机。

3　埃尼公司自主勘探战略探析

埃尼通过实施总体战略（集中优势发展核心业务，保持竞争优势；保持已有市场，发展国外市场）及自主勘探战略，近年来的勘探发现成绩斐然，引领了国际石油公司（IOC）油气资源的发现。埃尼公司的自主勘探战略可总结为“五个平衡”。

3.1传统领域与前沿领域的平衡

关注常规和深水油气领域。埃尼公司的储量类型中常规油气资产比例较高，达66%，明显高于其他石油巨头。同时常规油气勘探开发和生产成本较低，拥有明显的成本优势。深水油气资产在埃尼的储量中占比为13%，虽低于国际石油公司的平均水平，却是其资产组合中仅次于常规油气的资产类型。深水油气资产成本高、风险大，但投资收益颇丰，近年来深水勘探的成功为埃尼带来了17%的高投资回报，领跑国际石油公司。

勘探支出平衡分配。埃尼在过去5年连续获得重大油气发现，成为行业亮点之一。现阶段战略收缩与优化是国际石油巨头的主流方向，各大石油公司纷纷压缩资本支出的规模。埃尼也采取了平衡支出策略，将勘探支出按已有发现盆地40%、前沿地区40%、油田附近勘探机会20%的比例进行分配。已有发现盆地和前沿地区将是埃尼的勘探重点，目标为每年新发现资源量8亿桶油当量（约合储量替换率130%）。

3.2勘探发现与风险的平衡

获得大发现后转让权益，分散财务压力和风险。埃尼在深水油气勘探领域连续获得重大发现的同时，承担了巨大的财务压力和勘探风险。通过在不同阶段适时引入合作者的方式，埃尼有效地分散了财务和作业风险，取得了勘探发现与商业风险的平衡。2006年3月，埃尼获得莫桑比克海上4号区块的许可证，进行风险勘探作业。2007年，埃尼在开始钻井之前，以8900万美元的价格将该区块10%的权益转让给了韩国天然气公司，引入合作者共担风险；在经过2007－2012年风险勘探期获得5个油气发现后，区块的经济可采储量达到4800亿立方米，奠定了商业开发基础；2013年埃尼出售该区块20%的股份，价格为42.1亿美元，通过寻求合作者获得了资金来源、技术支持和高额的价值增值，并且分散了风险。

平衡地缘政治风险。非洲是埃尼的核心资产区，2013 年1月，由于马里内战导致地区局势恶化，埃尼宣布退出马里。不断增加的地缘政治风险迫使埃尼将目光更多地转向OECD和巴西等国家和地区，2013年，埃尼出售了所持有的俄北极圈亚马尔半岛天然气生产商Severenergia的股份，当前埃尼公司在俄罗斯不再拥有生产性资产。

3.3长期投资与回报股东的平衡

产量增长和资产出售所获利润优先用于回报股东。埃尼制定了一套提升公司产量和价值的发展计划，在此计划中，回报股东在收入分配中占据重要地位。埃尼设置的中期产量增长目标是3%～4%（2017年前是3%，2017年后是4%），这是石油巨头中的最高产量增速目标，新增产量将主要来源于常规油气和深水油气资产的贡献。另外，预计埃尼在未来几年将是资产交易市场的净出售者，前期多个重大发现使其在资产交易市场上成为有吸引力的卖家，该公司计划2017年前出售资产86亿美元。这一时期埃尼的资本支出计划则比较保守，基本维持现有水平，优先投资于收益率高的项目。在此策略下，公司将获得更多的自由现金流，埃尼计划将这部分新增收益通过80亿美元的股票回购计划用于回报股东。

3.4规模与效益的平衡

追求世界级大项目。近年来，埃尼不惜高额投资，追逐世界级大型勘探项目，收获了举世瞩目的重大发现。2007－2008年，在高额勘探支出的支持下，公司的储量替换率达到国际石油公司的顶尖水平。从2009年开始，埃尼先后在委内瑞拉、安哥拉、墨西哥湾深水、印度尼西亚、挪威、莫桑比克以及刚果获得重大发现。2008－2012年，公司的储量替换率高达约135%，领先于其他国际大石油公司。埃尼在这些世界级勘探区块所取得的成绩有目共睹，这些区块未来的勘探前景仍然被业界看好。

然而，高额的勘探支出也使埃尼的资金需求和面临的风险大于其他国际石油公司，因此需要平衡公司的短期收益、风险承受力与长期发展潜力的关系。为缓解财务压力、分散作业风险、重振投资者信心，埃尼剥离和出售了已发现资产的部分权益。近几年，莫桑比克、安哥拉等地的油气发现，为埃尼回归并购重组市场打下了良好基础。2014年6月，埃尼宣布以约1.07亿欧元的价格出售葡萄牙公用工程公司Gap能源公司的1%股权。公司还计划进一步出售莫桑比克资产（预计交易金额30亿～40亿美元）和一些最新的油气发现，例如埃尼持有65%股份的刚果MarineXII项目。

3.5国际石油公司与国家石油公司身份的平衡

利用准国家石油公司的身份和丰富的勘探经验，获取更多与资源国合作的机会。埃尼是意大利国家控股的石油公司，在60余年的经营中已高度国际化，但与各资源国政府和国家石油公司（NOC）仍保持了良好的关系和合作传统。埃尼未来将继续发挥这一传统优势，在墨西哥、中东、巴西等国家和地区寻求投资机会。在墨西哥，凭借丰富的国际经营经验和与NOC的良好关系，埃尼获得提高采收率、深水油气勘探和非常规油气勘探等投资机会，其中深水勘探开发项目可能在短期内带来产量的大幅增加；在伊拉克参与了Zubair油田合资项目并担任作业者，在该地区的经营和作业经验有助于埃尼未来在伊朗获得投资机会；巴西是埃尼资产组合中的一块短板，未来巴西国家石油公司（Petrobras）寻求合作者时，埃尼有可能获得盐下勘探机会。

4　对我国石油央企海外业务的启示

伊利、埃尼、埃菲姆公司是意大利的三大国有控股公司，其所有权完全归国家所有。埃尼公司的发展历程和我国石油央企非常相似，都是由原有的国有完全控股企业，通过重组上市成为一个跨国发展的石油公司。埃尼公司比我国石油央企起步早，发展快，从目前看取得了巨大的成就，有值得我们借鉴之处。

4.1明确整体战略，强化勘探战略

从埃尼近5年风险勘探项目的成功运作来看，其总体战略和勘探战略非常明确，并且能及时微调，执行到位。油气资产运营需要较长周期和大规模的资本投入，战略明确，贯彻执行到位是石油公司成功经营的必由之路。目前，我国石油央企海外业务面临战略调整，亟需明确中长期发展战略，明确整体战略之下的勘探战略。勘探战略是为总体战略服务的，勘探战略的制定应借鉴埃尼“五个平衡”的原则，综合考虑近期与远期、资本性支出与现金流入、地区集中与地区均衡等方面的平衡。

4.2坚持效益优先的原则，将自主勘探与资本运营相结合，实现勘探资产退出与转让机制的常态化

充分借鉴埃尼公司“低成本进入勘探区块-少量投入获得勘探发现-出售部分股权-回收投资-提升价值”的运营管理模式，同时构建风险和效益评价指标体系，结合资本运营管理，设立退出机制，对投入一定工作量后评价高风险、小规模、低效益的项目应及时退出。有区别地争取作业权和典型项目权益，对可以发挥我国石油央企集团优势、人才优势和技术优势的项目，争取高权益和作业权；对于战略性新区、新领域项目，则不当作业者，以分散风险，学习技术和管理经验。

4.3完善勘探业务管理运营模式，加强“总部集权型”风险勘探管理架构，强化风险勘探业务集中统一管理，建立相对独立的勘探技术支持团队

“总部集权型”勘探管理组织架构适合我国石油央企海外勘探业务现阶段的发展，但需要继续优化，明确板块、地区公司等各层级在勘探项目决策中的权责；要在风险勘探战略制定、全球风险勘探资本配置、全球风险勘探资产组合等方面强化板块的专业化管理职责，并建立独立的勘探技术支持团队，对全球勘探机会进行甄别和筛选，负责审批重大勘探计划及后期绩效管理等工作。

4.4对风险勘探加大前期研究力度，设立风险勘探资金和研究基金

在油气勘探新项目开发方面，分业务和大区开展前期研究，提前锁定潜力区域和领域，各领域、各大区定期提供1～2个风险勘探机会进入“勘探资产筛选池”，召开专家研讨会对风险勘探机会进行甄别，建立健全风险勘探项目优选评价流程机制，定期从筛选池中选出1～2个目标重点关注，等待机会，主动介入；在钻探机会选择方面，建立风险探井评价排队指标体系，在从有利圈闭到可钻圈闭的决策过程中，公司管理能力、技术水平、资金水平和战略需求都需要充分考虑。

改回日期：2016-06-20

编 辑：夏丽洪

编 审：周 勇

Eni’s independent oil and gas exploration strategy

LU Ruquan1， GENG Changbo2， WANG Tianjiao3， GU Chongshan4
（1. CNPC International Department； 2. CNPC International in Kazakhstan； 3. China National Oil and Gas Exploration and Development Corporation； 4. CNPC Chuanqing Drilling Engineering Company Limited）

In recent years， Eni has made a number of major discoveries through independent exploration. With vertical integrated management mode employed in its exploration businesses， Eni concludes its independent exploration strategy as “Five Balances”， namely， the balances between the exploration of both tradition and frontier， exploration and risk management， longterm investment and shareholders’ return， business scale and its profits， and the balance between identities of IOC and NOC. The inspiration of Eni’s development for China’s oil companies’ overseas businesses are as follows. First， the overall strategy should be clarified and the exploration strategy should be prioritized. Second， with the priority of efficiency， independent exploration should be combined with capital operation to normalize the mechanisms of assets exit and assets transfer. Thirdly， in order to improve the exploration management and operation， it is necessary to strengthen the management framework of “headquarter-centralized” risk exploration， enhance the unified and centralized management of risk exploration， and build a relatively independent supporting team for exploration technologies. Lastly， make more efforts for preliminary researches of risk exploration should be enlarged and risk exploration capitals and research funds should be established.

Eni； independent exploration strategy； management mode； risk management

2016-06-14