创新求变是生存的基本法则——浅谈装饰企业在“互联网+”时代的组织转型

文/深圳市奇信建设集团股份有限公司总裁　余少雄

创新求变是生存的基本法则
——浅谈装饰企业在“互联网+”时代的组织转型

文/深圳市奇信建设集团股份有限公司总裁余少雄

时下装饰行业最充满新意和意味的词，叫“互联网装修”。什么是互联网装修？互联网装修是在“互联网+”的背景下，借助互联网思维和互联网工具，改造传统装修存在的问题，通过去中介化、去渠道化及标准化，优化并整合装修产业链，颠覆传统装修的用户体验，让装修变得简单、透明、精致，性价比更高。虽然目前集中在家装领域，但不得不引起我们的思考和重视。

一、价值是由顾客与企业共同创造的

互联网和数字经济带来的最大变化就是它的企业价值不只由企业创造，是由多方面整合一起创造，包括顾客以及所有相关产业链上的端口各方。例如业主，业主方对工程的投资、设计、质量、进度起着较大的影响作用，远不是行业初期业主基本只等着最后交付验收这么简单了。再比如供应商，关键材料供应商的方案解决能力、供货保障能力，很大程度上影响着项目的品质甚至成败。

传统企业的观念认为，价值是由企业创造的。销售人员更像猎人，顾客和企业之间的关系犹如猎手和猎物的关系。新的经营假设核心则是：价值是由顾客和企业共同创造的，企业和顾客之间是共生关系。这意味着一个可持续的、具有生长力、再生力的新生态形成。所以企业一定要想办法变成一个能让顾客跟你做价值创造的平台或者机会，传统企业的组织转型迫在眉睫。

陈春花教授认为，组织转型并不是一个管理的话题，而是一个经营的话题。我们认为这是不够全面的，组织转型也是一个管理问题。管理与经营是企业的两个面，经营是选择正确的事情做，管理是把事情做正确。管理始终为经营服务。当一个公司在经营上选择“薄利多销”的时候，管理上就要选择成本管理；在经营上选择“一分钱一分货”的时候，在管理上就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递公司一样在经营上选择“隔夜服务”，管理上就要进行流程管理；如果像戴尔公司一样用“直接定制”的策略，管理上必须做到柔性化管理。

经营定位决定管理定位，管理做什么必须由经营来决定；但是，要确保管理水平匹配经营水平，再好的经营策略，没有相应的管理予以匹配，是不能开花结果的。正是因为外部环境的变化，使得企业不得不做出经营与管理的转变，因应而来的则是组织转型的配合。组织转型并不是为了转型而转型，而是为了配合经营的需求。

二、装饰行业的“传统”

很多老装饰从业者，都对自己的经验、阅历充满着顽固的自信和悲哀的自负。认为自己干过很多大项目，呆过很多一级公司，从而固步自封，逐渐沦为井底之蛙。装饰行业发展30多年，固然有很多优良的传统，可资借鉴的经验，但远没有躺在上面睡大觉的基础与优势。每个行业或者组织都有自己的思维惯性和行为方式，我们常常说改革难、转型难，很大原因是整个组织的思维惯性卡了壳。创新很难，但转型比创新还难。我们都知道，为什么华为有竞争力，因为在华为的逻辑里面只有成长没有成功，任正非从来没有讲过成功，一直在强调成长。没有永恒的成功经验，因为市场自己在变。我们可以看到中国企业经营发展的脉络，在2004年的时候，那些规模化的企业取得了成功，因为那时以收入增长为第一要务。到了2006年，真正的机遇是来源于商业创新，那些以创新模式领导行业的企业持续获得了成功。到了2008年就需要有能力去做整合了。到2010年的时候，最重要的是什么？就是驾驭复杂性。复杂就是不再是线性思维，而是模糊思维、多元思维。到了2012年开始全面拥抱互联网。大家都知道，从2010年到2012年这个阶段，成长最厉害的公司是阿里巴巴，因为它全面拥抱互联网，这个时候，人们发现，增长也不再是线性增长，而是量级增长。互联网时代的最大特点就是“成功乃失败之母”，所以一定不要用经验去做，应该破除旧的经验束缚，用新的思路和新的方法来做。所谓新的管理能力就是在寻找机会中解决问题。做一个变革的管理者，只有超越自己，才会真正获得成功。爱默生说：“接受不能改变的，改变你能改变的。”我们以为看到了变化，其实是变化的结果。

在变化莫测的市场环境下，企业经营必须回归到经营的基本层面上，那正是不确定环境下的确定因素，这在企业实践中屡屡得到印证。经营的基本元素有四个：顾客价值、成本、规模和盈利。对应于商业模式的基本要素则转化为：价值主张、成本模型、盈利模型、供应链管理、核心能力等。

企业的经营逻辑变了。企业经营者已经达成一个基本的共识：经营逻辑将围绕着顾客价值展开。但是一个突出的现实告诉我们，传统经营模式的假设核心是——价值是由企业创造的，而新的经营逻辑假设核心是——价值是由顾客和企业共同创造的。

这是一个根本的变化。可以说在既有的思维惯性下，这个变化一直在艰难的扭转过程中，互联网技术的出现，让企业经营者真切地感受到企业独立创造价值的局限性，更重要的是让企业经营者切身地感受到顾客或者用户创造价值的巨大能量，这一切带来了经营逻辑的根本改变。在这个认识前提下，让我们回到商业模式本身来重新思考。

三、把握机会适应变化

今天的经济进入了一个新常态，我们大部分产业都遇到产能过剩的结构问题，装饰行业亦不例外。乙方数量众多，恶性竞争加剧，行业产能严重过剩。

互联互通的经济特点带来的最大改变是什么，用“共生”与“众享”来描述今天的经济特点再合适不过，这个特点要每个人都需要做出改变，不是我们自己有多强大，而是我们与谁联系在一起，去年我们还在为美的与小米的组合而惊奇的时候，今天万达与万科的联合更是让很多人“万万”想不到。几年前IBM提出“智慧地球”的三大特征之一就是“互联互通”，而苹果联合合作伙伴改写手机行业的商业模式，人们不仅仅惊呼“平台型企业”到来对行业的改变，更深深地认识到，联合发展的迫切性。互联网改变了整个商业的游戏规则和人们的消费习惯，进而影响到几乎所有的行业，企业的经营逻辑和商业模式构成要素内涵都在改变。

（一）价值主张

我们必须清晰的理解顾客的价值主张是什么。作为从事经营的人来说，第一个要探讨的不是赚多少钱，而是要回答我们的顾客价值主张是什么。就好比我们做建筑装饰的价值主张是什么，做食品的价值主张是什么，手机的价值主张是什么，微信的价值主张是什么，这一点要非常的明确。企业必须延伸所提供的服务，而且延伸的服务要做价值创造。服务是能够增加价值的，如果企业仅仅是提供产品，而不能够提供解决方案，就无法满足环境对企业的要求。

（二）成本模型

一个好的模式一定是在成本模型上具有很强竞争力的，而且要非常明确的知道成本构成成员是如何组合在一起的。互联网带来的一个最直接的好处，是让不产生价值的消耗可以降到最低。比如信息传递，比如营销与沟通，比如模组化的制造。控制成本的同时，还必须强调竞争与生活品质，推行“精益管理”，高标准要求品质和竞争强度有机结合，消除一切浪费。

（三）盈利模型

到底凭什么盈利？需要把这个想清楚。能否让产业价值链上的各个环节都受益合理，共同成长，这是关键。如果能做到价值的分配者，那么无论是合资公司、中间商、供应商、终端消费者，都会主动靠拢集结，所以好的商业模式一定是可以分配价值，让所有人在产业链中可以成长。我们行业似乎已经在热炒互联网+概念，很多企业高调介入电商，热情高涨，信心百倍，但弄清楚商业模式问题至关重要。

（四）供应链

一个好的商业模式，一定会包涵供应链与供应链管理。如果从消费端来理解企业，几乎所有的企业都需要有供应链属性以及具备供应链的能力。企业要与供应商伙伴做品质更高、范围更广的沟通与合作。

（五）核心能力是否可以延展

很多企业积累了很多能力，这些能力是否可以持续并在新的环境下发挥作用，就涉及到核心能力获取及复制和延伸的问题，这是一个企业持续发展的关键，关系到企业经营的持续性。

面对新的市场发展态势，我们要具有新的管理技能，找准新的商业机会。不要担心有过去的问题，如何找原因、用原因做依据来解决问题，是旧的管理技能；今天充满的都是机会，也同样充满了问题，但只要我们从机会当中解决问题，这就是新的管理办法。新的管理技能就是要在变化中寻求增长点，开始进入到新产品、新特性，或者新的生产工艺、新的商业模式、新的市场，或者替代性原材料、新的企业组合等等。

四、组织转型创新优化

我们的企业在发展到一定阶段的时候，遇到的最大的挑战是组织的瓶颈和惯性。说起组织建设，从来就不缺少伟大的思想和实践。在西方，组织大师明茨伯格提出了要做卓有成效的现代组织理念，认为组织的基本逻辑就是分工和协调，并提出了组织的五种协调机制：相互调节、直接监督、工作流程标准化、工作输出标准化、员工技能标准化。在东方，伟大领袖毛泽东领导中国革命对红军进行了三湾改编，创造性地确立“党指挥枪”、“支部建在连上”、“官兵平等”等一整套崭新的治军方略，并酝酿出“三大纪律、八项注意”的组织行动纲领。

之所以强调组织转型并主导组织转型，正是因为上述的两个原因，一个是经营的逻辑变了，一个是商业模式构成要素的内涵变了。这两个改变是根本性的改变，如果组织无法理解到这两个改变，无法让组织转变自己的管理方式和运行模式，那么企业是无法真正顺应环境和技术改变做出有效成长的。

也正是这两个根本改变，要求组织转型需要从多个方面做出改变，结构、流程、职能、分工、授权以及决策方式等等，也可以说成组织模式重构。这的确是一个非常巨大的挑战，但也是我们必须接受的挑战，这也是每一个企业经营者都必须要能够接受的挑战。

（一）优化组织结构

在管理职能的安排上，组织结构是要解决权力和责任的相互关系的。组织结构必须保证权力和责任是匹配的，只有在匹配的权力和责任的关系中，组织管理才会有效发挥作用，所以组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线，其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。换个角度说，就是组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限，组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源和支持保障系统。在这里，最关键的是权限的设定需要与责任匹配。

组织结构的纵向安排，需要考虑两个问题：一是设计多少个层级？二是公司主业务线是什么？对于第一个问题，设计的原则是以考核点为准，在公司的考核设计中，只要是需要考核的点，就需要设计一个层级。对于第二个问题，设计的原则是以公司的主营业务为标准，比如说这个公司是销售公司，那么主业务线就是总经理对着销售系统。

组织结构的横向安排，需要考虑的问题是需要多少个职能部门完成资源的专业安排。因此设计的原则是以主业务对于职能需求来决定，其中最关键的是尽可能地减少细分，突出关键职能就可以了，部门越少越好。需要说明的是职能部门不能够拥有权力，只能够给予专业的指导意见和专业的服务。所以从这个意义上讲，在一个企业的组织结构中，职能部门不能够拥有权力，原因很明显，因为职能部门并没有承担经营责任，所以我们需要明确在组织中权力和责任需要匹配，不能够出现拥有权力的人却不需要承担责任，承担责任的人却没有权力。

组织结构的建设，要围绕两大原则来进行：一是靠近客户，二是划小核算单元，快速反应。靠近客户，需要组织扁平化，流程层级不能太长；划小单元，要做到经营核算细化、独立化，减少部门损耗和协调成本，快速挖掘、响应客户需求。一个企业不管走得有多远，不管曾经有多么大，远离客户就一定会失败。

1、扁平化

“简化，简化，再简化”是否是企业建立组织架构的基本原则。互联网时代，组织建设最大的要求就是让权力能够放到一线。用任正非的话讲：“今天的市场竞争是一个班长战争，要让前线指挥后方炮火。”装饰企业，属于项目驱动型企业，项目遍及全国各地，甚至还有海外市场。施工现场的细小环节关系到成本与利润，情况多变，处理起来需要项目部或项目经理根据具体情况，当机立断；不可能把问题层层反映到公司总部来处理，一来时间拖延，二来信息失真，三来总部也没有能力隔空处理问题。所以，我们必须让所有的决策和资源向一线集结，因为只有一线才能带来价值的增长。组织建设可以去中心化、去平台化，减少中层和冗员。新的组织模式基本上是要求一个一个项目、一个一个团队或者一个一个经营单位独立完整地面对顾客，获取顾客的满意度。让经营过程管理简化、流程优化。就是当市场有一个安排的时候，要向上请示资源时，一定要有一个最快的回馈。这是对组织变革重要的要求，换个角度说组织转型的核心就是要持续地对市场做出反应。

2、划小核算单元

划小核算单元，是指将企业最基本的业务单元作为基础划小组织，统一资源配置过程中的“责、权、利、能”关系，通过整合多维划小数据核算基础业务单元的投入和产出，并根据产出效益进行利益分配，把每个单元转变为独立的自主经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力。

划小核算单元核心理念来源于“阿米巴经营模式”，是由日本经营四圣之一的稻盛和夫所创建。正是这套经营模式，让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。

所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。此外，还构建了精细的部门独立核算管理机制，从而能够准确地掌握各阿米巴的经营内容。确立与市场挂钩的部门核算制度，培养具有经营者意识的人才，实现全体员工共同参与经营。

（二）授权

把权力用好的方法就是授权，而不要留在自己手上。在管理的架构中，管理者因为处在结构的上层，因此拥有了资源和资源的分配权。但是越是处于上层的管理人员，就离客户（战场前沿阵地）越远，而处于与客户接触的一线员工反而没有资源以及运用资源的权力。海底捞火锅店为什么厉害？就是因为每一个员工都可以调用资源来满足顾客的要求，哪怕你是一个普通服务员，或是一个清洁工，只要是为解决顾客的问题，你就有权调动资源，包括免单、送菜，也包括让你的上司为你服务。这样的管理才是真正的管理。

授权是开发人力资本的必要手段。今天的员工更应该理解为“人力资本”，而不是“人力资源”，“资本”本身的属性就是“趋利避害”，随着“市场化”与“社会化”，员工拥有了从未有过的“独立性”和“自由性”，组织的壁垒已经被打破，开放组织才可以让企业具有竞争力，而开放组织本身，也一定程度上给予员工释放自己价值的机会，这是一个非常重要的变化。没有授权，就没有责任，也没有员工施展自己才华，实现自己价值的机会，这无疑是留不住优秀员工的。

授权也包括企业老板对职业经理人的授权。中国民营企业发展初期，企业的创业者既是经营者，又是所有者，经营管理高度集权，企业家本人直接对成本、质量、产品负责，没有授权和分权，决策集中。当企业经过了初创历程，开始步入稳步发展阶段，就需要关注销售网络的建设，规模的扩张以及品牌的累积，因此开始引进职业或专业人士，包括财务管理、市场营销，技术研发、产品制造等等。人力资源更需要专业的人力资源管理，从计划经济的人事、劳资、人保部门，或从家庭、家族、亲友血缘圈进入市场经济的人力资源管理，现在要转变到互联网时代的人力资本管理，还要提升把控机会成本的能力。企业所有者部分授权给职能部门进行管理，进入快速发展阶段的时候，更要关注高层经理人团队的建设，部署企业快速成长的安排，使企业系统能力得到提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性，企业需要充分授权以调动经理人的积极性，运用有效的薪酬和激励手段，同时又要求经理人能够承担起责任。利用充分的授权和严格的监管评估体系，让企业运行稳健，高效灵活。

我们应该明白授权是现代企业管理的基本条件，是保障经营管理目标实现的关键要素。比如项目经理对项目运营没有主导权、决策权，就不可能对项目运营结果负得了责任，公司下达的各种指标、目标和激励办法也就无法实现。在公司层面，强调法人治理，职业经理人团队负责制，而董事会又经常随意改变计划、指令，自觉又不自觉地插手指挥，出了问题又推卸责任；资源分配决策权攥在手里不放，而又责难团队没决断力、没执行力，导致团队无可适从，内部沟通成本高、耗损大。无数现实的案例说明，一个企业如果治理模式不明确清晰，责、权、利、能和信息不对等、不匹配，再好的战略、制度、流程也无法执行落地；只授责而不授权，再强的管理团队也无法作为，这样的企业不可能突破“个体户”和“家族企业”的桎梏。

（三）制度与流程

我们关注一个企业的制度是否能够发挥正向的作用，一个很直接的指标是：能否授权第一线人员快速且弹性地响应顾客需要。如果从企业的层面去了解，那就是是否能够不断致力于改善生产力，杜绝一切浪费；能否建立快速弹性反应的组织力；能否促进企业的合作与信息交流；能否把最佳人才摆到最靠近行动的前线以掌握机会,这就是制度产生效益和作用的表现。制度需要形成的是一种由上而下的伙伴关系，制度要解决每个员工是否都有决定性服从的心态与行动，制度要保证人们把力量集中在企业核心专长的发挥上。

建立成功无瑕的执行营运流程，是持续地创造符合顾客期望的品质与服务的关键。例如沃尔玛以信息系统为核心的物流体系，沃尔玛采取的是典型的低成本战略，之所以能实现低成本，根本原因是其建立了以信息系统为核心的物流体系。商业卫星可以让沃尔玛在一个小时之内，将美国3000多家门店里每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现销售与供货的同步运行，最大程度地整合供应链资源，进而降低了系统成本。

（四）分工与协作

传统的经济管理模式有很多，但指导思想只有一个——分工理论。200年前亚当斯密在《国富论》里第一篇就是论分工。分工理论影响了整个企业的管理理论，也就是现在的流水线。到了泰勒的科学管理，每一个动作分解用多少时间，把时间、动作研究已经做到了极致。组织也是根据分工理论形成的，始作俑者就是被称为古典管理理论先驱的马克思•韦伯，他提出了科层理论，也叫做官僚制，现在所有的企业包括政府部门都是这样，像金字塔一样，最基层员工在下面，最高领导在上面。

现在我们把传统的经济管理模式改变成互联网时代的管理模式，进行满足用户需求的个性化生产的革命，从大规模生产变成大规模定制。现在的企业需要跟上用户点鼠标的速度，如果跟不上，只能被市场所抛弃。

资源整合在今天是非常重要，我们需要企业内部、行业内部、跨行业、跨国界寻找整合的机会。从企业的内部看，应该减少层次与壁垒，缩短管理链条，减少沟通成本，真正把生产效率提高，把产品或服务做到极致，实现与顾客互动，实现资源整合与大协同。从企业外部看，要与横纵向的合作伙伴实现全连接和零距离，与更多的人在上下游去做合作，放眼全球，在不同地区做合作。

（五）优化决策机制

组织管理最重要的是“集体决策，个人负责”。但是中国企业大多数在企业管理中却是习惯“个人决策，集体负责”，这样的结果一定会出现失控的情况。所以尽力完善内部的监控体系固然重要，但是更重要的是要在企业组织内部形成正确的组织管理习惯，即“集体决策，个人负责”，不要颠倒了顺序，如果无法形成这个组织管理的正确习惯，相信就算是有完善的企业内部监控体系，恐怕也只是一个形式，或者也只能是在“事件”发生之后来做补救，无法在事前做到有效防控。这就需要我们企业的老板们认真弄懂这个道理，对可信的团队做到充分的信任。

决策的同时要确保有效性。经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出。这要求决策者必须了解哪些活动有高的效率，深入了解公司各方面情况，勇于担当，承担责任。决策不是单线思维，而是要解决复杂性问题。单线思维不用决策，凭经验就可以了。而一旦决策就要面对复杂性，所以绝对不要仅仅凭借经验，要具有面状的整体思维。

我们希望决策是由离问题最近而且最了解问题的人来制定，所谓“让听得见炮声的人指挥战斗”。好的决策需要自由讨论，清晰地决策并全力支持。清晰的决策要明确谁承担责任谁做决策，做市场营销就得谈怎么提升顾客数，生产就要琢磨怎么提高品质。要清晰明了，决策者必须敢于担当责任，决策后就要全力支持，落实结果。不一定所有决策都是最好的决策，但是决策只有被执行，才能成为最好的决策。

（六）执行力

构建高效的执行力，首先是要创新制度建设。制度要合理可行，靠有用的制度设计来堵塞漏洞，不给员工犯错机会；也靠制度降低沟通成本，提高沟通效率。制度要及时动态优化修订，以适应企业的发展、变化。修订的目的，就是为了更好的执行。

做好工作计划，比如工作计划、投资计划、资金计划、施工计划等。通过计划把复杂多元的业务统一有序地管理起来。计划是管理者首要的职责，并以此来决定工作的质量。做好计划需要注意以下几点：以目标为起点而不是终点；重要的是确定工具和方法，而不是确定目标本身；用计划作为每天的指引，并落实检查；意识行为上必须谨守计划。

计划安排要做到周密细致，具体到金额、人数、时间和目标结果。计划做好之后，要进行模块化分级管理。比如万达的计划管理软件，根据工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第二周干什么，设定终端倒排落实目标和时间。比计划晚一周亮黄灯，黄灯出现一周，工程量没有补上去或者工作量没有达到，变成红灯。黄灯不扣分，红灯扣分。按照一、二、三级节点扣多少分就是扣多少钱。如果出现一个黄灯，下一步补上后黄灯会自动消失，变成绿灯；但是一年之内有三个黄灯出现，就等同于一个红灯。万达公司的模块化管理效果显著，使其项目管理上了非常高的层次，值得学习和借鉴。

严格实施奖惩。在执行层面上，如果奖惩不明也就谈不上执行效果。具体做到下面几点：1、领导以身作则。商业实践表明，一个企业如何，取决于领导班子是不是起到带头作用，认真遵守制度规范，履行岗位职责。最糟糕的是决策者、领导者首先不执行，客观上沦为破坏者或执行障碍。2、所有考核量化。员工工作考核所有东西量化，不要凭主观感觉。要保证考核公平、公正、合理、客观，杜绝考核过程人为失真。3、建立审计部，所有部门每年一审计，进行复盘问责，出具相应审计意见。4、严格执行奖罚制度。规矩定了，关键看有没有执行。商鞅改革，树一个木头于城南门，声称如有人将此木搬于城北门，奖励百金。众人围观，议论纷纷，无人相信能兑现如此高额奖励。后有人抱着一试态度，徙木于北门，商鞅现场兑现，奖励百金，立刻引起轰动，一举树立坚定改革、言必信、行必果的形象，在百姓心中留下可以信任政府规范与承诺的心理预期，大大推进了改革进程与实效。这就是严格执行奖罚制度的效果。

（七）价值观与文化

我们一说起企业文化和价值观问题，就会想到华为和《华为基本法》的案例。任正非要求《基本法》“要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则，要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则。”以此形成统一的价值观和企业文化。而人们一直认为华为的企业文化就是“狼文化”，其实，华为在企业不同的发展阶段提出过“狼文化”、“千手观音文化”和“雁文化”，塑造进攻精神、团队意识；要求统一协调、高效指挥；提倡坚持长期艰苦奋斗，“以奋斗者为本”的价值观和企业文化。企业文化是企业中一整套共享的观念、信念、价值和行为规则，形成一种共同的行为模式。企业文化是回答企业持续成长问题的根本所在，企业文化直接决定着企业领导者和员工的行为方式，直接影响着人力资源的有效性，对于提升企业独有的核心竞争力有着深刻而长远的作用。企业应切实转变组织成员的观念，优化企业文化体系，以获得并保持企业良好的竞争力。如星巴克近几年的改革就是“回归价值，恪守企业文化”的最好案例。

星巴克在1992年首次公开上市时市值只有2.5亿美元，2007年的市值是240亿美元；近10年来随着星巴克的迅速扩张，门店从1000间发展到13000家，而每星期，星巴克的门店都能迎来4500万名顾客，是全世界客流量最大的零售商。但是，随着第三任首席执行官空降以后，太看重销售增长，却忽略了产品本身，没有在专业领域持续创新，却推行了多元化经营方式，涉足唱片、出版、电影业等不关联的领域，日益膨胀的星巴克渐渐失去了方向感。一个企业一旦自弃立身之本，失魂落魄，必然会失去内在的生命力，从而对环境的变化感知日益麻木迟钝。“我们在赛跑，但却也渐渐不再明白为了什么奔跑。”创始人霍华德发现了问题，决心站出来做出改变。他力挽狂澜，主导了改革。十几万咖啡师集体培训，放弃盈利的三明治烘焙等无关业务，回归坚持了40年的品牌使命：“激发人类的灵感”，精确无误地调制出意式浓缩咖啡，为人们提供家庭、工作场所之外的第三空间。星巴克在2008年突然爆发的经济危机中逆势突围，听起来惊心动魄而又引人入胜。至2010年，星巴克财务表现达到40年来的巅峰，年收入过百亿美元，全球54个国家和地区拥有16000多家门店，每周为5000多万名顾客服务，星巴克伙伴过20万，开始续写着新的商业传奇。

星巴克非常幸运，它在金融危机爆发前的果断变革，使得它险胜过关、获得新生。更重要的是，星巴克重新找回了企业之魂。“作为一名商业领袖，我的目标从来不局限在获胜或者赢利上，我更渴望打造出伟大而永恒的企业帝国，这就意味着要在赢利与社会良知之间找到平衡”，霍华德在2011年出版的《一路向前》中如是说。

沃尔玛能够一直保持世界500强的领先者，很重要的一个因素就是能够一直保持和环境的匹配。现在我们可以近距离看到这个商业巨头的变化举动，2012年年底，沃尔玛在中国裁掉了20个采购办公室，全力发展一号店，迅速布局电商。2014年沃尔玛已经重回世界500强的榜首位置。我们可以想象一下，假设它不作出根本性的转变会怎么样？因此，作为传统行业，装饰企业没有理由等待彷徨，必须加紧升级转型。

成功改变最需要也最关键的就是管理团队。对于管理团队而言，实现公司的战略和推动公司成长是我们职责和价值所在，这也是我们作为一个管理者，自己能够胜任的工作和需要承担的责任。而组织变革和战略转型，一定会给大家带来困扰和不安，也的确会让大家在经历变化中感受压力。变革领导者，必须让所有人了解并相信改变带来的美好。不能仅仅告诉团队应该怎么做，还要讲清楚做这件事情会得到的利好是什么，支撑是什么，这种真正正能量的推进是对所有管理者的新要求。调整思维模式，从转变心态开始。拥抱变化，享受变化。不怕有问题，要相信所有的问题都有解决的方法。

我们还要记住成为变革管理者的基本准则：一要有企业家的精神，也就是要勇于创新，果断决策，颠覆批判，敢于担当；二要用业绩说话，唱功再好，没有业绩也就没有尊严；三要作风踏实，认真、高调做事，谦虚、低调做人；四要思路、措施、结果保持一致；五要提升领导力；六要善于学习与转化；七要自我管理与突破局限。

在非洲，每天早晨羚羊醒来，它明白必须跑得比狮子快，不然就会被狮子吃掉。每天早晨狮子醒来，狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊，不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要，重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑。做企业、求生存、谋发展，就是这样。

创新求变是生存的基本法则

责任编辑：陈生庚