情怀也是一条创新路

陈钢

宝

万之争，不仅发生在大小股东和管理团队之间，上市企业和监管层之间，也发生在普罗大众和专业学者之间。舆论像一具犁耙，把大家的头脑底朝天地深挖了一回，其中“规则为王，情怀没用”的腔调似乎更得人心。

何为情怀？它可以狭义地理解为一种“向好的、有远见的理想和境界”。情怀被用作商业运作和公司治理时，对应着愿景、信仰、理念和价值观等概念。例如，1903年，老福特创办企业时承诺要做每个工薪层阶都买得起的车，使之能够“在上帝赐予的广袤大地上自由驰骋”；过了72年，比尔·盖茨在车库的墙上写下“让每张书桌、每个家庭都拥有一台电脑”。近百年的企业发展史大体证明，没有情怀的企业可以做大，却不可能伟大；没有情怀注入的产品可以获利，却难以产生附加值；缺乏情怀支撑的企业可以苟活，却极少会基业长青。

由此推演，商业情怀应具有以下特质：一是超越功利的心灵满足；二是高于利润等数量目标，有真、善、美的内涵，且不易衡量；三是超越现实和现状的，因为鲜见，所以少有应和，常遭误解。多年以前，王石曾参加一场企业家论坛。他在发言时认真地说：“万科不行贿”。另一位企业家反讥道：“我佩服王总，但你可能只是个案。因为在中国不行贿，就一事无成。譬如，我本人就行贿。”话音刚落，台下300多位企业家竟纷纷报以掌声。难怪有媒体诘问：“这究竟是王石的尴尬，还是众人的耻辱？”

情怀何用？首先，构建企业。伟大企业的构建，至少要顾及愿景、使命和战略三大要点。依然以万科为例，它在早期就表明要成为中国房地产行业持续领跑者的愿景，主要不是领跑业绩，而是业界良心、行业趋势。在此前提下，万科践行过“建筑无限生活”和“让建筑赞美生命”的使命，使命再分解，才有了一系列量化的战略目标。其中，愿景和使命都属于“情怀”的范畴，是企业最高的追求和存在的理由，又很难说是否达到这一境界，因而是持续的。其次，凝聚人心。远自“替天行道”近及“不作恶”，大到“中国梦”小如“六脉神剑”的阿里价值，都是一种基于情怀的感召和引领。最后，价值识别。1988年和1989年，巴菲特重仓买入可口可乐，持有至今。到2015年，可口可乐总市值达到1760亿美元，他执掌的伯克希尔公司凭持有9.2%的可口可乐股票，市值超过162亿美元。有人问其长期持有一只股票的原则，老人回答，一家公司每天卖出19亿瓶饮料，年度全球销售额超过800亿美元，它是怎么做到的？“就是以合理的价格、优质的产品给人们带去笑容和快乐，并凭此构筑起一项伟大的业务”，他看重的正是可口可乐的情怀。

情怀无价。有人在上海滩一家LV（路易威登）专营店的隔壁，开了一间两层共400平方米的油条铺子——“桃园眷村”，墙上直接写着儒家倡导的“仁义礼智信”和“忠孝廉耻勇”10个大字，开放式的厨房由30年厨龄的台湾师傅掌勺，喝尽豆浆碗底即露出“我愿意为你磨尽一生”的暖心句子。一个烧饼夹一根油条，再配一碗石磨豆浆，定价40元，门口天天排着长队。情怀无价，却可以“附加产品价值，滋润食客心性”的方式拉升价位或增加销量，间接助推企业的收益。

毋庸置疑，情怀也是企业创新、提升的一条路径，但还需要健全的公司制度、核心的研发技术、可持续的产品来辅佐。我们应铭记“规则让企业不死，情怀才令你精彩”。