企业并购后财务整合的风险管理浅析

严海龙

摘要：企业并购后其中一个重要的内容是要进行财务整合，成功的财务整合是并购整合成功的一个非常重要的影响因素，财务整合风险会影响整个财务整合的成功与否，因此财务整合中的风险管理显得尤为重要，本文主要论述了企业并购后财务整合的风险管理。

关键词：企业并购；财务整合；风险管理

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）022-000-02

企业间的并购一直是企业做大做强的一个主要选项，通过并购可以避免成立新公司、培育新市场新客户的繁琐流程，可以立即接收被并购企业的业务与客户，进而迅速扩大市场占有率或进入其他行业。

成功的企业并购才能实现并购的战略目的，而影响企业并购成功的一项关键因素就是财务整合。企业并购后需要对被并购企业组织结构、管理体系、业务模式和财务管理体系等进行全面的整合。企业并购整合策略能否达到预期目的，需要全面考虑并购双方的财务状况及外部经济状况，但因企业管理层的经营管理理念、计划运作模式等方面存在差异，在整合过程中不可避免会出现整合预期与实际效果的差异，而整合策略规划与实施不到位，则整合效果差异可能会非常大，因而在财务整合过程中对财务整合风险的控制显得极为重要。

一、企业并购后财务整合存在的主要风险

1.缺乏有经验的财务整合负责人风险

由于对并购缺乏经验，没有安排资深的财务整合人员或因财务整合负责人经验不足，对整合策略没有妥善沟通或协调，导致被并购企业对整合安排的理解存在较大差异，且为满足并购企业的快速整合要求，对整合策略规划不足导致操之过急而影响整体整合过程，进而让被并购企业员工产生敌对心理，或引发恶意的财务失误行为，以及对财务行为的监控不力而导致并购企业的财务风险，严重影响并购整合的效率及后续工作的开展。

2.没有尽早制订详细整合规划导致的风险

由于整合负责人没参与前期的尽职调查与并购过程，对被并购企业的业务情况掌握不充分，导致制订的整合计划不适应被并购企业的实际情况，对被并购企业的重要事项、关键节点安排可能不妥当，不能按期实现企业整合目标。

3.对财务组织机构、管理制度及管理体系的整合风险

并购企业对被并购企业并购后，前期的首要任务就是对被并购企业的财务组织机构、管理制度及管理体系进行整合，以适应整体的战略需求，如果并购整合负责人对被并购企业的机构设置、财务管理制度及管理体系的整合措施不妥当，则会影响到并购整体目标的实现，使并购企业通过并购产生的财务收益与预期的财务收益差异较大，甚至遭受严重财务损失。

在并购后，并购企业应根据需要调整被并购企业的财务组织机构，由于不同管理层的财务管理理念及管理模式存在差异，在整合期内，如果对被并购企业的财务组织机构的调整不能适应并购企业的战略发展需要，就有可能导致财务风险的发生。

4.企业文化差异导致的财务整合风险

企业文化作为存在于企业员工潜在的意识形态，对员工的行为有着潜移默化的影响，而企业文化的整合则是通过影响员工的心理与行为来推动其接受新企业文化，以达到企业并购的整体协作能力的提升。由于企业文化整合导致员工以前独特的文化氛围被改变，而员工旧的思维习惯与行为不能及时调整，将导致新旧企业文化的冲突，则有可能导致整个财务整合不协调，不能形成财务整合效应，甚至有可能因此导致整合失败。

5.被并购企业内控风险管理不完善的风险

被并购企业由于处于企业文化、业务甚至组织机构的巨大变化当中，新的管理机制调整与企业原有的内控风险可能不适应，其组织架构设计、内控制度建设方面不完善或受到并购影响，风险控制可能出现新的薄弱环节，如制度没有及时调整、执行力差，缺乏严格的授权审批体系，部门权责调整不清晰，固定资产、存货的盘点制度形同虚设，甚至出现账外管理的公司账户，脱离了企业的监控，企业的资金管理岗位存在不相容岗位未严格分离等情况，因此对于并购方来说，内控风险一旦发生就可能产生不可预计的损失，财务部门作为资产安全的监督管理方，其风险管控的规则与规范的整合风险不容忽视。

二、财务整合风险的影响

1.对财务管理战略的影响

企业的财务管理战略通常是服从集团整体战略而制订的，是对企业的资产安全管理进行全局性、长期性的规划，包含的主要内容有融资战略、资金投放战略和收益分配战略。企业财务管理战略是财务的方向性保证，是对被并购企业财务管理与核算体系的方向性指导，需要集团各成员的整体配合与实施才能实现。

如果被并购企业能有效配合并购企业的战略目标，则对并购双方作为一个整体的优势的发挥产生积极的影响，可以增强企业的核心竞争力。但如果财务整合不力，则会影响到企业财务战略，进而影响到整体战略的实现，导致并购企业不得不大幅修正财务管理战略，从而影响企业整体战略的实施，降低企业的整体市场竞争力。

2.对财务协同效应的影响

企业并购的动因在财务上主要表现为获取财务协同效应，并购企业希望通过并购可以提高财务能力、节约资金成本、合理避税等效应，产生1+1>2的效果，最大限度的实现财务协同效应。

但财务协同效应的有效发挥，是需要在对被并购企业进行充分有效整合的基础上才能实现，如果不能进行充分有效的财务整合，不但不能达到期望的财务协同效应，反而还有可能产生新的财务风险，影响整合的成败。

3.对财务管理体系的影响

财务管理体系是指在即定的战略目标下，企业建立的财务基础设置，财务预算、财务核算、财务报告和财务管理理念等一系列规定的程序和方法。

并购企业通过对被并购企业的并购，需要将其整合到企业的整体财务管理体系，以完善其财务管理组织机制，协调好总公司与成员企业各层次的财务目标和财务行为，合理划分财务职责范围，做到责权分明，并能够相互制约，使并购企业与被并购企业形成一个完整的战略实施实体。

但如因对整合规划不足，各层次的责权划分不清晰，财务管理体系混乱，就不能达到投资与经营、战略与战术的有效整合，从而损害到企业的正常有效运转，给企业带来财务风险。

三、财务整合中风险防范控制措施

1.并购前进行严格的尽职调查

在并购前，应当安排会计师、律师等专业人士对被并购企业进行详细严格的尽职调查，掌握被并购企业的资产状况、盈利能力和负债水平，是否存在潜在的税务风险、诉讼风险，通过正式或非正式的方式对被并购企业进行全方位、系统的管理诊断，以发现被并购企业财务上存在的问题。

通过尽职调查掌握被并购企业的情况后，并购企业能够结合自身的资源及管理能力，审查是否能够通过并购达成自身的战略需求，是否能够产生财务协同效应，为并购决策及并购后的整合提供有效的决策依据。

2.并购过程中的财务整合规划

在并购过程中，通过尽职调查掌握的情况，结合并购企业自身的财务战略，需制订详尽的财务整合规划，包括财务战略、财务管理制度、财务核算体系及财务组织架构等方面的整合规划。在并购开始后则应严格按财务整合规划实施，使得各层次、各阶段的整合有序、有效且符合规范要求。

3.调整财务组织架构及选拔合适的财务整合负责人

在财务整合规划时，应结合尽职调查掌握的情况及自身的财务战略，对被并购企业的财务组织架构进行适当的调整，且应尽早选拔合适的财务整合负责人，让其尽早地参与并购过程、全方位的了解被并购企业的业务情况、管理现状、财务状况及关键风险点，才能更有针对性的制定财务整合目标及具体实施计划，另一方面，财务整合负责人作为并购企业的主要代表之一，除了要有资深的财务管理经验外，还需要有比较强的沟通协调能务及领导力，需要与被并购企业实现管理对接，有效传递企业文化。因此，财务整合负责人的选派对财务整合的影响非常关键。

4.并购完成后进行严格的财务控制

由于对被并购企业的整合期也是并购双方新旧企业文化的磨合期，在这一阶段，人员、制度、业务整合的不稳定因素影响较大，为保证财务整合的成功，需要对被并购企业进行严格的财务控制，并确保有严格的财务制度流程，审批授权体系等内控制度。

通过内控制度对财务事项进行严格的审查，对不符合企业财务战略及管理制度的财务行为应予以制止，并及时向管理层反映，以及时发现问题，堵塞管理漏洞。在整合过程中也需要被并购企业全体员工的支持，严格执行财务控制措施，以迅速推进财务整合工作的开展，避免因此导致整合失败，达不到应有财务协同效应。

5.推进制度体系建设，进行财务风险识别，确保风险可控

在并购后，并购企业需要按照预先制定的财务整合规划，根据企业的财务战略，有序推进被并购企业的制度体系建设，特别是内控制度建设，并在实施过程中根据实际情况进行适当调整，并通过财务审查对被并购企业的财务风险进行识别，以尽早发现财务风险，提出应对策略。因此，在财务整合阶段，需要将识别出的财务风险最小化，以达到财务内控目标，提升整合效益。

在风险识别与风险控制方面，需要重点关注以下几个风险：

第一，资金安全风险，如对资金的内控制度是否健全，对资金管理的岗位是否符合内控制度。

第二，潜在税务风险。如是否存在因对非常规业务的税收政策不了解导致未能如期正常申报纳税风险，对关联交易定价、成本费用税前扣除是否合理、是否符合税收政策要求等潜在税务风险。

第三，资产安全风险，如对固定资产、存货的内部控制制度是否健全，对制度的执行是否到位，应收账款是否存在坏账风险，是否足额投保财产险等。

四、结束语

研究并购财务整合存在的风险可以提前对财务整合进行规划，以识别和管控财务整合风险，提前应对可能出现的风险，实现财务协同效应，降低资金成本，合理合法降低税负，提高并购企业的投资能力、融资能力，以实现企业并购的战略目的，达到并购的最佳整合效果。

参考文献：

[1]王小英.企业并购财务风险分析[J].发展研究，2009.12.

[2]企业并购整合风险及其控制[J].合作经济与科技，2010.9.