张近东，拿起互联网向自己开炮



张近东，拿起互联网向自己开炮

一位中国零售界的大佬开始将触角延伸至毫不相干的足坛，在很多中国企业人看来，这种改变“就是找死”，而在张近东看来，“不变才是等死”。

2016年中超首轮实力榜上，苏宁凭借首屈一指的投入和不俗的状态暂居头名，恒大与华夏位列三甲。自去年底苏宁宣布接手江苏足球，到今年情人节迎来顶着“中超标王”头衔的巴西球员特谢拉，一个冬天，苏宁烧掉了7.5亿元，而董事长张近东却宣布，仍继续加大投入，要做就做最好。

一位中国零售界的大佬开始将触角延伸至毫不相干的足坛，在很多中国企业人看来，这种改变“就是找死”，而在张近东看来，“不变才是等死”。因此，苏宁曾选择在自己业绩最好的年份，主动陷入6年的“转型焦虑症”，张近东的药方是拿起互联网向自己开炮。

“传统企业+互联网”的标杆

从1990年一个200平方米的门店到遍及世界的16000多家店面，在苏宁的成长史中，2009年是战绩最为辉煌的一年，以583亿元销售额、941家门店把相逼多年的国美抛在身后，成为中国最大的零售企业。不过，居安思危的苏宁并没有停止前进的步伐，张近东认为，互联网将重构零售行业格局，是未来苏宁最大的敌人。

经过三天三夜的高层会议研讨，张近东决定吹响苏宁第三次“营销变革”号角，前两次变革分别是从批发重心转向零售重心，从区域连锁转为全国连锁。在张近东看来，苏宁每一次营销模式升级的背后，都有大量技术创新、管理创新、思维演变积累作为支撑。

为推进全渠道零售战略，苏宁必须弥补线上渠道的缺失。2009年8月，苏宁内部调试电商平台苏宁易购，2010年2月正式上线，上线第一年20亿元销售额看似不错，但无法让本身体量巨大的苏宁感到兴奋。

同时，随着线上运营的深入，张近东意识到，面对新的年轻消费群体，苏宁必须补齐电商运营课。在趋势面前，张近东选择自我革命，当务之急是扫清易购发展的一切障碍。

2011年，苏宁易购采购、运营相对独立，此后开启疯狂扩张模式，在图书、母婴、商超等领域迅速崛起。2012年8月15日对决京东，不仅是一场检验易购成色的硬仗，还奠定了其中国第三大B2C电商平台的地位，成为易购发展史上关键中的关键。

创新“亚马逊+沃尔玛”模式

在物流、商品经营、IT技术等服务体系上的超前投入，使苏宁从互联网门外汉蜕变为电商翘楚，但苏宁的转型之路没有就此画上句点。前有天猫、京东两大电商强敌，后有老对手国美盘踞线下实体店，张近东自然不能掉以轻心。

他认为，新的零售时代根本不存在线上与线下的差别，并提出苏宁要建立区别其他电商的“亚马逊+沃尔玛”模式，即线上线下融合、互联互通的O2O差异化模式，苏宁1600家门店的互联网化势在必行。于是，2013年2月，张近东非常干脆地宣布将苏宁电器更名为“苏宁云商”，使用15年的“电器”二字和Logo一并去掉，这意味着苏宁加速去电器化。

有人不理解“云商”为何物，把苏宁更名视为作秀。张近东解释，“云”有云集天下、商品广阔的意思，也代表线上云技术的运用，“商”表明商业是苏宁的本质定位。所以，更名不是苏宁吸引眼球的营销手段，而是代表其差异化发展模式和转型战略。

事实上，苏宁的雄心是构建一个比电商生态系统更加庞大的零售生态系统。如果说更名是其适应零售业业态变化的第一步棋，那么线上线下同价则被视为苏宁走向多渠道融合的第二步棋，最终形成线上线下两个采购平台合二为一的综合竞争优势。

值得注意的是，苏宁还扮演着零售服务商的角色。2013年9月，招商平台“苏宁云台”的正式亮相，则代表张近东完成了苏宁向互联网零售商变革的第三步棋。

“互联网+多元产业”布局加码

“苏宁风格是内敛不张扬，并不急于追求得与失，但苏宁一旦确定了目标就一定要实现。”张近东认为，在经历了2014年最艰难的拐点，苏宁互联网转型已经成功，从2015年苏宁业绩的增长来看，苏宁最近几年的转型迎来了最大增速并进入收获期。

在2015年12月5日的中国企业领袖年会上，张近东首次对外吐露其个人的转型心得。“互联网时代，互联网+就是横亘在众多企业面前的关口，而跨过去的手段，唯有变革。一旦闯过关口，就可能迎来风口。”此后，张近东首次系统阐述了“引领产业生态、共创品质生活”的苏宁新使命，并宣布零售、地产、文创、金融、投资五大产业布局成型，2016年将全面向市场出击，创造新的成长风口。

其实，围绕五大产业，苏宁投资在2015年最后一天，就以19.3亿元人民币完成对中兴通讯旗下努比亚公司的战略投资，初涉手机行业。张近东表示，随着老百姓生活水平的不断提高，必然会对品质消费的需求越来越高。接下来，苏宁将继续加大广场、酒店、体育甚至影院的开发建设力度，今年在上海等地，苏宁酒店和广场将陆续开业。