基于自组织系统论视角的高校机关工作思考

从我国高校的运行情况看，它已经成为一个复杂而有序的系统，而高校机关在整个系统运行中起着关键性的作用。机关是什么？简而言之，就是整个机械的关键部分。高校机关，可以认为是高校系统运行中最为关键的部分。它承担着制定执行相关政策规定、反馈教职员工和学生各方面需求、维护学校正常运转等功能。

一、高校行政机关构成及特点

（一）高校行政机关的构成

高等学校行政机关依自身办学性质、办学规模、地域特点等不同分设多个部门。仅以985高校为例，从最初的九校联盟到如今的39所高校，其管理机构设置基本在20个部门以上，图1-1列出了985高校机关基本包含的部门。

按照管理机构所属不同，可分为党委机构、行政机构、群团组织、附属机构（如基金会等）；按照服务对象不同，可分为以教师为主型（如人事处、工会、设备处）、以学生为主型（如教务处、学工部、团委）和师生兼顾型（如科技处、研究生院、国际交流与合作处）；按照日常业务性质不同，可分为服务为主型机构（如党办校办、人事处、教务处、科技处等）、管理为主型机构（如保密委员会、档案馆、监察室、审计处等）、发展支持类机构（如发展战略研究中心、法律事务室、信息化建设办公室）。

图1-1 高校机关管理机构设置

（二）高校行政机关的特点

高校行政机关是一个系统运行的整体，无论哪个部门都承担着一定的学校管理与服务职能，都在履行学校所赋予的一定职权并在职责范围内为学校整体发展贡献合力，起着学校领导与师生员工之间沟通的桥梁纽带作用，起着把学校发展规划落实于具体的作用，起着凝聚全校师生员工同心同德、共筑学校发展蓝图的积极作用。

1.权威性

机关工作的权威性是最重要的一个特点。机关工作的重要职能是保证学校正常运转，尤其是在制定相应规章制度并保证其发挥作用上。也只有高标准的工作要求、事无巨细的细节服务、严格要求的工作质量，才成就了机关工作的权威性。

2.时效性

机关工作的实效性是最关键的一个特点。如特定的制度只适用于特定的历史时期，一项好的制度只能说是适应了当前发展阶段的特征，但是制度是死的，不能“与时俱进”，这就要求机关工作要不断研究新情况，解决新问题，在时机成熟的时候对政策进行调整和完善。再如对时间节点的把握要严格，如报送报表要及时、发放工资要及时、就连学生选课也只能在一年中的某几天进行。

3.协同性

机关工作的协同性是最敏感的一个特点。之所以敏感，是因为这既是在传统的管理模式下制约机关工作更上层楼的主要因素，更是在新时期制约学校事业发展的瓶颈。从系统论的视角看，协同性是最基础的特性，没有协同就不能称之为系统，也只有有了良好的协同，机关作为学校运行的关键部门，才能在真正意义上实现所谓管理的“涌现效应”，而这正是机关工作的目标所在。

4.重复性

机关工作的重复性是最基本的一个特点。在机关里事务性工作居多，这也是学校这个大系统正常运行的根本保证。事务性工作日复一日、月复一月、年复一年，在一定意义上讲简单而枯燥，却又重要而精深。这也是很多人不思进取、贪图安逸而选择机关作为“养老”之地的重要原因。

从历史角度看，今日的重复绝不等同于10年前的重复，往日的简单也不能与今日的“简单”相提并论。从系统的角度看，事务性的简单正表明着制度系统的复杂，事务性的重复正表明着学校整个大系统的正常运转，这种螺旋前进式的简单与重复正构成并推动了学校整体的发展。所有这些，都是机关人员殚精竭虑、日创一新、不辞辛劳、兢兢业业工作的结果。

二、自组织系统论简单介绍

系统论简单说是一种方法论，它的核心思想是系统的整体观念，任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的功能。

而自组织系统论主要研究系统在与环境相互作用条件下，如何自动地由无序走向有序、由低级有序走向高级有序，从而通过自身的演化而形成新的结构和功能。其基本特征是开放性、分离性、层次性、进化性，其基本理论有耗散结构理论、协同性、突变论等。

耗散结构理论研究的是开放的系统如何通过与外接交换人员、信息、能量等，从原有的无序或低级有序过渡到有序或高级有序的规范状态。

协同性理论研究系统内各子系统的共同特征及其协同机理的理论，着重探讨系统如何从无序变为有序、从低级有序变为高级有序。

突变论则研究系统的非连续性突然变化，系统内各参数的变化对于系统从稳定到不稳定再到新的稳定状态的影响。

从以上简单介绍可以看出，高校机关较为符合自组织系统的相关特征，基于自组织系统论角度来思考机关工作是较为合适的。

三、高校机关的系统性特征

（一）开放性

高校机关的开放性很大程度上与高校的开放性是一致的。作为社会组织的重要成员，尤其作为人才高地、信息高地、科技高地，高校的开放性是其最重要的特性。纵向来看，各高校都是在国家教育部、省（市）教育厅（教委）的直接指导下开展工作的，各种工作交流是直接的和必需的。从横向来看，高校与社会上其他领域的交流是充分的和广泛的，这既包括高校教职工的正常流动，更包括各种社会信息对高校教职工、学生的正负影响。高校已不是封闭的象牙塔，也不是与世隔绝的孤岛，而是接受社会信息并不断反馈的大系统。

（二）分离性与同一性

高校机关作为大的自组织系统，由很多小自组织系统组成即各机关部处。各部处由于职能不同、角度不同、利益不同而具有与生俱来的分离性和普遍竞争性，表现为对如优质人力资源和财务资源的竞争等，同时各部处作为机关一分子在维护学校整体运转上又具有同一性。如何尽量减少分离性而增强同一性就是协同论研究的问题，而这也是机关能够发挥巨大作用的关键，也是管理价值“涌现效应”能够出现的关键。

（三）层次性

机关作为某一级自组织系统均处于某一个层次，隶属于高一级自组织系统（学校），而管理着很多低一级自组织系统（各机关部处）。这种层次性某种意义上体现了一种不平等，主要体现为管理权限与职能的分工和人力资源、财务资源等的分配。

当然在实际运行中，“高校机关”仅仅是统称，更多的工作职能落在“机关党委”这一级党的部门，且是由机关各部处作为它的具体代表，这也是机关各部门分离性强而同一性弱的一个因素。

（四）自我完善性（自组性）

高校机关具有不断完善内部结构、增强外在职能、优化自身功能的特性。新时期高等教育的发展对各高校提出了新的要求，但是原先的工作认识、工作方法有可能已经过时。高校机关必需主动适应这种变化，并开展调查研究，找出新时期开展工作更好的途径和方法。如在如何开展“双一流”建设上，高校机关就可以提前谋划、做好规划，开展积极的调查研究。只有变被动适应为主动适应，才能寻求到更为有效的途径和方法从而真正实现自我改进，推动学校事业在新的时期更快更好的发展。

四、高校机关不断自我完善的初步思考

从自组织系统论的角度看，机关工作是如何实现“整体大于部分之和”的关键所在，是实现管理价值“涌现”的关键所在。基于以上考虑，下面仅就自组织系统的角度谈一下高校机关工作的初步思考。

（一）更广泛的开放性是实现高校机关良好运行的保障

与外界良好的交流能保证高校机关系统获取及时的信息、掌握有效的资源，更能通过吸引优秀的人才加入机关工作队伍带来新的理念、新的方法，实现“新陈代谢”。不能与外界交流的高校机关是不能想象的，看似短期的平衡与稳定却隐藏着长期的工作效能下降。也许这种现象不会在机关整体出现，却有可能在某个机关部处出现，或者某个机关部处的某个时期出现，它所带来的影响必将是巨大的。

如在人员使用的开放性上，一般岗位的工作人员是否可以考虑建立制度性的轮岗机制，既能使年轻干部得到不断成长，又能保证工作的持续创新性。从实际工作情况看，基础岗位的成长时间一般为2－3年，重点岗位的成长时间一般为3－4年，根据工作性质、工作环境的不同而略有差别。成长周期之后随之而来可能是工作的倦怠期，如果能利用这个特点建立有效的轮岗机制，则年轻干部得到不同岗位的成长锻炼，同一岗位也能在保证工作不间断的情况下保持不断的创新性。

从工作方法上看，“两学一做”学习教育为机关工作提供了很好的方法论。高校最为宝贵的资源就是几万名思想活跃的师生，在这方面可以充分发挥大家的聪明才智，多采纳一些在实际工作中有用有效的招法。如在应对部分教职工提出的机关“门难进，脸难看，事难办”意见时，是否可建立师生员工监察员机制，让师生变被服务者为主动监察者、变旁观者为参与者、变牢骚者为建议者，共同建设良好的机关工作作风。

（二）更好的协同性是高校机关管理价值涌现的根本保证

机关各部处作为一个个小自组织系统，与生俱来的分离性和竞争性使得管理价值总是无意间相互削减，甚至站在本部门利益角度阻碍其他部门的改革发展，机关工作的同一性不能得到很好体现。

机关工作协同首先应该来源于共同的认识。每位工作人员的认识水平和认识角度不可能完全一样，这是正常现象。但是管理者或者上一级自组织系统领导者可以通过会议、培训、集中学习等多种形式提高大家的认识，达成共识。共识形成了，就会在工作中产生较多的合作，所谓补台不拆台、接球不漏球、协作而不越位，才能形成为了同一个奋斗目标团结共进的局面。

其次来源于良好的制度保证。良好的工作协同不能完全寄希望于机关工作人员的主观能动性尤其不能寄希望于各部处的主管领导。在现行制度体系下，各部处主管领导只需要向自己的主管校领导负责而不必为机关整体的工作效能负责，只需要向上级负责而不必向服务对象尤其是各院级单位负责。这样一种制度设计必然导致各部处主管在涉及相互协作时“三思而后行”，主管领导同意的积极干，不影响本部门利益的默许干，影响本部门利益的拖着干。

在现有体制下，如果能从工作模式、工作方法、工作实操手册等三个层面多一些关注和思考，机关工作的协同性应该能得到较大改进。

一是工作模式。传统的机关工作模式是面向管理需求或任务需求的，主要表现为纵向负责、级级负责；新型的工作模式是面向服务需求的，正因为高校机关工作的核心就是为师生服务，所以面向服务需求的工作模式正体现着协同创新的理念，如我校新校区行政服务大厅类设计也正是面向服务需求提出来的，对高校机关提高服务效能也具有一定借鉴意义。

二是工作方法。在高校机关层级结构中，纵向负责已较为完善，但是横向协同的工作方法显得乏善可陈。机关工作日益增加的工作量和新问题的不断出现，使得机关工作人员基本丧失了主动横向联系的积极性和时间上的可能性。我校定期召开的部处长联席会制度缓解了这一问题，在很大程度上起到了发现问题、凝聚共识、统一思想的作用，是否可以考虑定期召集科级干部工作交流会，可以谈工作、谈思路、谈方法、谈技巧，相互学习、相互借鉴、相互理解。理念、制度设计在处级干部，执行与服务基本都在科级干部，科级干部良好的协同性对于机关整体服务水平的提高应该是尤为显著的。

三是工作实操手册。随着机关工作量的日益增多和工作性质的日趋复杂，新时期的高校机关工作已经从粗放型“拍脑袋”管理逐步过渡到精细化管理。为了适应这种变化，高校机关无论从硬件上还是从理念上都已经做好了基础性准备工作，但是在精细化服务的实际操作层面并未有明显的改善，因此服务对象并没有切身感受到显著的变化。操作层面工作手册（以下简称“实操手册”）的缺失一方面说明外界事务变化过快，实操手册尚未建立外界事务已然发生新的变化，但另一方面也因为此项工作是最基础的工作，费时费力却无立竿见影的效果。我校组织部和人事处在这方面做了有益的尝试，分别建立了工作手册（侧重于严谨的流程及与相关部门的协同）和工作案例（侧重于以案例的角度开展工作），尤其是工作案例的建立，避免了同类事件的处理前后不一致、相关部门间不一致的现象，也回应了部分教职员工提出部分机关干部“该干什么规章制度说了算，该怎么干我说了算”的疑问。

（三）青年管理干部的培养是保证高校机关活力常新的源泉

高校机关管理干部的补充主要有三种方式，一是从校外调入，二是从机关以外的部门直接调入（以青年教职工为主），三是在应届毕业生中选留。目前以后两种方式为主。新进入机关的同志虽具有不同的生活经历、工作经历，但应该具有共同的理想、共同的价值观、共同的工作技能，这对于增加机关一盘棋的意识、增进部门间的相互协作应该具有重要作用。

如何培养新进入机关工作的青年教职工，将成为高校机关能否活力常新的关键。

一是可以探索建立集中培训制度。在未工作之前，我们不能期望新选留下的毕业生们具有为我校机关工作的共同价值观、共同目标，也不能期望从各院级单位选调的人员具有共同的理想、共同的工作技能，因此适当时间的集中培训或适当时间的机关党委工作经历是必要的。通过共同培训，还能在进入各自工作岗位之前，使他们树立大机关的概念、明确机关一盘棋的整体理念，避免各部门的本位主义思想先入为主，从而为在以后的工作中增强部门间的协调性和同一性做好准备。二是可以探索建立在考核制度之上的轮岗机制。前文有提到机关里基础岗位的成长时间在2－3年左右，随后会进入疲劳期，因此可探索建立定期轮岗交流机制，对考核优秀者进行有针对性的轮岗培养，这样既锻炼了干部，又在不同部处、不同部门间建立了优秀的互通桥梁，对于增强部门间的协调性和同一性尤有益处。三是从情感联系入手，可根据青年人的特点鼓励建立微信群、微博、球类协会等，从实际工作效果看，工作之外的密切往来尤其能促进工作中的相互协作。