发给中国水泥企业管理团队的第十四封E-mail新常态下水泥产业市场特性及其内在逻辑——关于产业发展新竞争力的爆发点之预判

“财富的生产力相比之财富本身，不知重要多少倍！”著名经济学家李斯特曾作以上经典表述。

不确定性是市场的本质。新常态的不确定性给水泥产业带来了巨大挑战，同时也赋予企业最现实的成长机会。一地鸡毛的水泥产业还存在竞争力的爆发点吗？怎样才能比竞争对手早一些识别并抓住这些机会？新的竞争格局又将对我们影响几何？继续往深处探究：我们企业能力的差距在什么地方？选准新竞争力的爆发点的头三脚该怎样踢得开？这些事关发展战略与运营实务交织的“坚硬”话题，或许就暗涵着李斯特一语道破的财富生产力吧，又怎能不让老板们日思夜想抓耳挠腮呀！

未来诸多不确定性正等着我们，但绝不是放弃作为的理由。水泥产业在新常态背景下掀开新的一页，谁能在产能过剩乱局中脱颖而出，关键就看企业能否解开为成长续航的动力密码，也就是竞争力的爆发点。仅就这点而言，无疑考验老板们的战略远见和洞察力，当然也离不开高扬理性之光的系统分析预测。

面对日益强化的竞争压力，哪个老板不企盼能先于竞争对手，在风诡云谲的市场现象中理清战略思路，领先同业一步明确主攻方向，抢占先机，把市场竞争的主动权牢牢握在手中？所以，探讨这个问题不是为了吸引眼球，更不是鬼扯。

遵循熊彼特理论的核心逻辑：“均衡的经济不发展，发展的经济不均衡”。通过近十年水泥产业增长的研判，揭示了一个现象：产业竞争力的爆发点往往都是由不均衡孕育而生；不均衡才有差异化，进而形成新动能。这种新动能又藏身何处呐？在产业内部，多为业务模块之间，或管理组织与组织之间；在产业外部，多是产业与产业之间的连接地带。这些部位最容易成为蕴藏竞争力的爆发点。总之，机会总是藏在产业与产业之间的差异化和错位处，抑或是市场与市场之间看似模糊的缝隙处，抑或是企业内部的业务模块、组织形式的夹缝处，不可能明晃晃地摆在已呈现饱和状态的铁板一块的明面上，那种人人唾手可得的机会还能算是机会吗？可能早已变成了坑人的陷阱。有如莱昂纳德·科恩在《颂歌》里吟唱到：“万物皆有裂痕，那是光照进来的地方。”

对于段位较高的老板来说，这事乍听起来，似乎难度并不算大，几乎都能对此判断出大致的方向，起码“八九不离十”，否则岂不是白白在市场江湖里摸爬滚打一回了吗？问题难在自己的企业，该在恰当的时间节点上，正确地去干好该干的事情，肯定不能万箭齐发、平头推进。

事实上，理论的有限性使它常常落后于实践的创造，在企业家们领衔下的丰富多彩的市场实践中，总是会为陷入纠结的业界提供最富想象力的鲜活种子，并且为孕育指导当下实践的新理念铺好了破土的温床。尽管当下水泥产业萧瑟，面临着产能过剩、业绩下滑、增长缓慢、竞争加剧、效率低下、能力不足、难以永续的大挑战，但业界从来不会因为眼前的困难而放弃对未来的展望，因为所有企业谁都不情愿被淘汰出局，都在力争成为适应新产业环境的新物种。

尽管水泥窑烧技术工艺短期内难有根本性突破，但水泥产品的经济性、稳定性和应用广泛性，在短期内市场很难找到取而代之的替代品，所以，挖掘水泥产业经济潜在增长力，可能在科技进步率、资本增长率和劳动力增长率这“三驾马车”中，最具有资源优势条件或最大的短板上率先取得突破，也就是上面所提到的未来水泥产业新竞争力的爆发点。

诚然，这些巨大的发展机会虽不是什么投资商们口中的“风口”，依然会被产业推到新增长“浪尖”之上，因为那里藏着巨大商机和发展空间。这未尝不是对未来水泥产业的展望，也是最现实的战略选择。你可能觉得话题有点远，但我却认为未来的开门炮已经打响了。凡是能在某一个爆发点上率先取得根本性突破的、哪怕是能迸发出一簇簇火花的企业，都将重新拥有别的企业尚不具备的新竞争力，等于说抢到了一张可能跃升行业领袖阵容的资格证；当然，少数全面引爆的优秀企业已崭露头角，迎来的一定是“火树银花不夜天”的辉煌。

01

现代水泥物流可能成为水泥产业新竞争力的爆发点，在水泥制造与现代物流产业之间一度被荒芜的结合部地带，有两股新动能正在产业里积聚并被市场引爆：一是急火火渴望寻找到提高产能利用率的能量流，低利用率没活路；二是眼巴巴盼望寻找到提高产业集中度的支点，低集中度没出路；这两股新动能合流之际或是现代水泥物流的竞争力爆发之时。

为什么把现代水泥物流放在新竞争力爆发点的头把交椅上，欲知晓其中缘由，请读2017年“老散博客”第四期“现代水泥物流之解码”一文，这里不再陈词。

我只想提醒一句，一定要关注现代水泥物流发展趋势，当关键数据大幅提高，由产能过剩条件下的区域市场半径实际上不足500公里，不经意间一下子延长到了1500公里，达到了日本和台湾地区的现实水平，到那个时候，整个产业将表现出一番别样的新气质。企业间核心竞争力上的差距，将如同高山对洼地一样摆在那里，企业不再群龙无首，自然也不存在3500家的大数目，市场运营的话语权和灵活性，将被控制现代水泥物流的大集团所主宰。

实话实说，目前在这方面观望者居多，而试水者较少，因为现代水泥物流无疑是大集团的盛宴，中小水泥企业想上桌抢盘子的机会少之又少。

02

“协同处废”（水泥窑协同处理固废物的简称）可能成为水泥产业新竞争力的爆发点，在水泥产业与生态环保产业之间一度被看作是冰火不容的结合部地带，有两股新动能正在产业里积聚并被市场引爆：一是方兴未艾的循环经济模式势不可挡，循环起来才能发展；二是难于上青天的过剩产能转移，整体转型才能增长；这两股新动能合流之际或是现代水泥产业转型升级的竞争力爆发之时。

如今，谁一提到去产能这块难啃的硬骨头，都会面露难色，头疼的不得了哇！兼并整合、破产“销号”，无疑是当下最指望的、最流行的去产能出清的外科手术式的举措，但事情怎么可能一厢情愿呐！兼并整合要你情我愿，还要顾及市场和资本的眼色；破产“销号”说起来轻松，实际运作中仍存在着诸多障碍，况且这两项举措都绕不过横亘在路上的经济和社会稳定方面付出巨大代价这个坎；所以说，不是想怎么“去”就能怎么“去”，想怎么“并”就能怎么“并”的。污染制造者这顶又脏又破的帽子羞死人了，折腾的水泥产业死去活来，巴不得明天早晨就能“摘帽”呀，但欲想甩掉产业的先天不足又谈何容易。天不遂人愿，这两块滑坡塌方的巨石偏偏一起滚落下来，产业头顶压上了环境污染的“污带”的污名，又被叠加上了产能过剩“锈带”的大山，人们心头不免泛起阵阵的痛楚和畏惧。

“车到山前必有路”，真的能找到一条既去产能又绿色环保、还比破产“割肉”、兼并重组更易于操作的路子吗？其实这并不是异想天开的梦话，只是整个产业被悲观情绪和传统理念笼罩着，没有看到摆在自己面前的“协同处废”，正是兼顾了上述双重目标的一种可行路径，而绝不是一种盼扶持捞补贴的副业。

“协同处废”是水泥产业独有的禀赋条件衍生产物，是国际上通行的循环经济模式，如今又成为产能转移优化资源配置的腾挪空间，着实值得水泥产业偷着乐上一回。

越来越清晰的产业趋势表明，现代水泥产业不可能是单向度的，除了注重打造产业内在核心竞争力外，同时还必须适应新常态、跟紧市场的脚步进行跨界融合发展，创建外在生态优势。有国际专家给予了水泥窑“协同处废”是“当今循环经济静脉循环的心脏”的高度评价，一点也不言过其实。我认为，它如同一条跨界发展的产业脐带——连接水泥产业与生态环保产业，充分展示出循环经济运行的经济性、广泛性、可操作性和集约化的优势。

现实之下，推动“协同处废”发展的魅力在于，一是将污染与环保的“水火不容”合二而一；二是将去产能与跨界融合联成一体。

本章的重点不是谈“协同处废”的微观运行上，诸如成本优势、运行效率和综合效益优势，也不去与垃圾焚烧、填埋和堆肥等处理固体废物方式做比较；而是着重阐释水泥窑“协同处废”的循环经济模式，与消除过剩产能这块顽症实现产能转移的关系，找到这两股能量流的汇合点——给去产能人员分流、债务窟窿、僵而不死带来新亮点。

业界“协同处废”大体上有三种姿势：单体企业整体转型——金隅，在京3个水泥企业的主营业务用于处置固体废物，水泥仅作为副产品，实现传统制造企业向城市环境服务企业的转型。原厂进行技术改造转型——老河口，建厂50多年的葛洲坝水泥厂，在国家去产能、倡导环保等政策的推动下，投资1.2亿元水泥窑协同处置生活垃圾示范线项目，日处理生活垃圾能力达到500吨，年处理量达15.5万吨，每年水泥生产系统氮氧化物减排在20%以上。优化集团业务结构转型——华新，“协同处废”形成了相当规模，仅湖北就运行和建设了生活垃圾水泥窑协同处置项目17个，处置能力已达350余万吨/年，处置量占全国同类技术处置总量的70%。华新老总李叶青早前曾建议：结合新型干法水泥“协同处废”，建立行业过剩产能退出机制，使想退出的企业有路可退，可谓是棋高一招。

我们不是喊着盼着市场出清吗，以上这两股新动能的合流，无疑彰显出市场的威力和产业的智慧。据称，日本消化水泥产能过剩整整用了20年，对于我们来说，20年是不是太过漫长了，如能大张旗鼓地推动两股新动能“二合一”，3500多家水泥企业能够有1/3哪怕是1/4转向“协同处废”，这意味着水泥产业结构由单一化向多元化、污染制造者向绿色环保，发生了根本性的转变；意味着环保产业创造的新价值将成为产业的新增长点；意味着几亿吨甚至十几亿吨的过剩产能得到利用，发挥出新效率；意味着减少了下岗分流、政府补贴、银行坏账的压力；意味着去产能这个痛苦难熬的阶段可以大大缩短一些；意味着新型水泥产业为摆脱“垃圾围城”作出了新贡献。

这样一来，还免除了长期纠结于识别先进产能与落后产能的困扰，去产能不再是冷冰冰的字眼，员工不会产生心理恐惧和抵触，企业遭受阵痛和无奈也减轻许多。

初步看来，以下七种类型企业比较适应“协同处废”整体产能转移：1）无矿山资源的企业，“协同处废”恰好补充上这块短板；2）邻近城区的企业，“协同处废”有效地避免了邻避效应；3）产能利用率低于区域平均值的企业，“协同处废”助其整体转移产能；4）产能规模位次排在区域内最后的企业，提高了产能效率；5）经营不善处于亏损边缘的企业，改善经营状况；6）目前已处于“僵尸”状态的企业，激活存量资源；7）大集团整合之外的“弃儿”企业，完成了产能转移。

“协同处废”能够达成产能转移的奥妙就在于，给企业退出找到了符合产业发展方向的绿色之路，从市场机制上讲，其一是利用现有企业资源，无须另起炉灶，容易达成速效。“协同处废”利用原来的厂区、技术装备出产水泥，产品营销渠道没有变，集约化降低成本，较容易实现效益最大化，这是新上马垃圾焚烧等固废处理项目所无法比拟的。其二是存量产能转移，而不是增量铺新摊子，投资小，易操作，多余产能不再是被割掉的“盲肠”，投入产出效率高。其三是企业主动性而不是被动的。为退出企业找到了相关多元化的出路，减轻消化人员分流和偿债的压力，各方阻力小。所以，与破产出清相比，也可以看作是一种产能的积极转移，一种充满温度的去产能。

目前，“协同处废”与产能转移的市场实践范本不止一个，金隅、华新、海螺就立在那里，同时全产业去产能的大山也拦在那里，将二者有机地捆绑于一起是万事俱备只欠东风。这点石成金的东风怎么吹呐？需要国家明确“协同处废”去产能整体转移的产业方向，出台明确而强力的鼓励循环经济与去产能“二合一”扶持政策，既加快了去产能步伐，又打造出一个解决“垃圾围城”的环保产业；既可以把喊了多年的循环经济模式全面推开，又能解决过剩产能转移，尽力避免“破产”带来的硬伤。

人们不禁会问：这种打着灯笼找不着的好事，怎么不见业界“卖瓜的王婆吆喝瓜甜”，看不出业界急得火烧火燎的劲头呀？这为啥？此话算问到了点子上。

“协同处废”没有与去产能大张旗鼓的捆绑推进，除了外部体制及制度机制障碍之外，业界内部陈旧观念的“小九九”作祟、不同类型企业利益不同导致认识不一，也是重要的原因。

首先是死守着“水泥制造唯一”的老观念不放，咱压根不情愿跨界环保产业，把它当成小打小闹的副业。其次是等去产能政策，等上边有说法，等等看左邻右舍怎么干，等过一阵子再说。再次是怕“协同处废”独占错峰提价的油水；由于“协同处废”企业肩抗着有生态环保与产能转移的两杆大旗，别的企业在错峰期偃旗息鼓，而这类企业则成了一个例外，你的水泥生产线可以停，可城市运转产生的垃圾是日夜不停的呀！“协同处废”岂不成了虎口夺食一般，这怎能不让同质化竞争中杀红眼的企业们眼红哇！于是乎，便有一些企业声嘶力竭地喊出“协同处废”影响错峰效果的调调。然而无可争议的是，“协同处废”产品生命周期内对环境保护贡献附加值，却是常规水泥厂产品不可同日而语的。

如今“跨界激活”成了热词，通常指在原有业务与新行业之间融合产生出新业务的创新行为。“协同处废”就是水泥企业打破传统业务边界的“跨界激活”最有效路径。如果这“二合一”得以顺利推进，我国水泥去产能就无需象日本那样苦熬了20年之久，何不玩一把“跨界激活”的大跳跃。

03

数字化企业可能成为水泥产业新竞争力的爆发点，在产业内部与外部市场之间一度被看作是云山雾罩的结合部地带，有两股新动能正在产业里积聚并被市场引爆：一是企业自身的成本控制、质量保障和环保达标的压力，智能制造必将大显身手；二是规模定制化的市场供应链需要创新商业模式的动力，数字化企业才能担当起使命；这两股新动能合流之际或是现代水泥产业转型升级的竞争力爆发之时。

当“互联网+”遍地开花，智能制造亦首先成了水泥制造业界流布甚广的口头禅；然而，仅仅停留在智能制造的认知上，还是远远不够的，尽管它是可以独立成章的决定性一步，但仍可视为是“半截子工程”，更应该把产业发展视野投射到打造数字化企业上来。

有专家将数字化企业定义为以工业大数据应用达成企业生产制造和业务管理流程的智能优化。该判断点明了数字化企业区别于其它流通业大数据应用的价值所在，进一步讲，数字化水泥企业就是实现企业资源与产业链环无缝对接的全方位商业智能体系。

还是听一听海螺老板任勇怎么说：德国水泥工厂在90年代已经开始应用自动化设备及先进管控系统，如无人值守硬件系统，专家协同软件等自动化系统，而随着计算机大数据应用,国外水泥工厂已经开始从自动化迈入智能化，形成以大数据应用为基础的商业智能系统。总之,未来的水泥企业一定是现代智能科技的结合体——数字化企业。

效率是企业的根本，数字化转型使得企业获得效率、创新和竞争力，为企业摆脱旧管理模式难以提高效率的困顿，找到了一条全新路径；它有助于水泥企业减少人治的随意性，对需求侧变化做出快速准确的反应，再造客户价值的创造方式，包括生产模式、商业模式乃至整个产业模式。

数字化水泥企业是怎样破解现实存在的管理瓶颈的？

——由滞后迈向实时的成本管控，促进企业素质升级。

新常态下的大分化正煎熬着水泥企业，大浪淘沙，你是那些被淘掉的沙子，还是留下来的金灿灿金子，第一个看得见摸得着的竞争因素，就是看谁的生产端具有低成本（单位生产成本）优势。第二个“秃脑瓜上的虱子——明摆着”的竞争因素，就是看谁管理上体现出低费用（单位管理费用、销售费用和财务费用）的优势；归结起来就是一句话：效率高则存，反之则汰。

产能规模扩张期最具杀伤力的是生产效率，成就了一代业界枭雄，但随着新法工艺技术的普及，各企业之间的差距已微乎其微了，就连连拔头筹的海螺也优势不太明显；可是企业刚性的要素成本却在每年都按不住的向上爬，譬如，制造业单位劳动力成本如离弦之箭，你想降低薪酬能做得到吗？再有物流成本的刚性度简直是当当响，你管控得了吗？还有那占到总成本一半以上的能源成本，虽说煤炭价格近些年从低谷爬升缓慢，但是涨是跌都不是你说了算呀！水泥市场需求峰值已过，再加上产能过剩雪上加霜，产能利用率低，对于摊薄成本费用力不从心，效率又怎么上的去呀！

出路在哪？市场发出最后通牒式的喊话：彻底解决管理的滞后性做到实时，彻底解决管理粗放型做到精细化。不妨往下追问一句：靠什么才能实现既实时又精细还要“化”起来哪？不用说，陈旧的传统管理方式明摆着是靠不住的了，显露黔驴之技，唯有企业数字化才能担此大任。

数字化企业管理的实时性，直击传统管理方式“马后炮”的软肋，例如成本管控，数字化企业可以通过智能化水泥工厂系统，将大量智能化、自动化仪器仪表设备引入到水泥整个生产环节中，在关键岗位，繁琐、重复、工作条件恶劣的岗位使用机器替代，根据实际采集的各项运行数据，改进生产工艺流程，优化生产过程，降低能源消耗，使实时管理到每个节点，既“抓大”也不“放小”，有效克服了人为的干扰。以“水泥百人智能工厂”为例，一条日产5000吨水泥生产线不足100人，全靠无人值守的数字化来完成。

数字化企业实现了水泥制造与业务经营流程的对接，大数据把整个运营活动置于实时、透明的科学管控之中，那些明知道“藏污纳垢”的犄角旮旯的利润富矿被挖掘出来，堵死“漏水管涌”，精细到岗位、人员、流程的每个细部，绩效考核更真实有效。可见，精细化管理是治理粗放的良药，实时性是克服管理“事后诸葛”的妙方。

——由粗放迈向精准的质量管控，推动产品与市场的无缝对接。

除了严格执行国家和企业标准之外，企业时刻追求水泥产品质量与成本、市场需求关系的平衡，以达成预期销售目标。传统管理的人为控制是很难做到这一点的，数字化企业凭借智能化生产，利用收集的温度、压力、热能、振动、噪声、材料、人员、产量等数据，实现自动化设备、系统、产品线之间的实时信息互动，严格监控，并通过进行设备诊断、用电量、能耗、质量事故、产能、人员技能、材料等方面的分析，避免产品缺陷，质量达标，成本最优化。

海螺旗下多家子公司已经开始推广智能在线管理系统、供销物流信息管理系统、安全生产预警系统，全面打造智能工厂。

——由波动迈向稳定的环保达标，加快了向绿色产业的转型。

水泥企业节能减排不仅涉及降低成本，更关系到能否拿到市场准入的通行证。如果说依赖价格战无法构筑起市场壁垒的话，那么，在绿色大潮推动下的环保壁垒，则是不可撼动的铁壁铜墙，凸显企业的核心价值，在一定意义上讲，水泥行业的竞争，其实也是一场环保竞争。

同样是新型干法生产线，各企业的环保指标并不一定都能达标，随着环境执法日趋严厉加上环保数据在线监控的信息化，使得水泥企业环境违法成本越来越高，迫使企业加大环境治理力度。所谓落后产能，尽管界定标准上争论不休，但环保指标却是一条不可触碰的红线。提高环保费用，增加劣质企业的生产成本，已成为最为普遍的约束举措。那些自身成本控制能力不足、污染物排放超标、环保治理成本更高的企业，生存空间无疑将遭到极大的挤压。据测算，光是阶梯电价这一项，每吨水泥成本提升了10元左右；实施环保、排污费的，每吨水泥成本提升4～6元左右，倒逼环保不达标的落后产能退出市场。

据悉，河南环保部门对水泥生产企业实施“超低排放值”制度，业内部分水泥企业提出应该效仿煤电行业，推行“超洁净排放”，达不到“超洁净排放”标准者，淘汰没商量。

数字化水泥企业利用先进的系统集成技术、无人控制技术和智能优化技术，不但大幅提升了生产线运行稳定性，降低了生产能耗和污染物排放。

——由陈旧迈向创新的商业模式，加速了产业模式的蜕变。

没有哪一位老板不是时刻盯着企业内部管理效率，如内部组织管理，人力资源的配置，生产线效果及产品质量等等。事实上，影响效率的不仅仅在企业内部资源，绝不单单是降低微观企业的成本，外部市场关系也影响产品价值的实现，为此需要降低全社会的交易成本；因为生产商和消费者都需要为这个商业生态付出巨大的交易成本，传统企业的业务流程和商业模型已经过时，以“便宜”的新商业生态取代“昂贵”的旧商业生态。

这个时候，迫切需要商业模式的创新，实施能够驾驭复杂环境和大资源规模的综合集成的管理方法，激活资本的价值，提升外部管理效率，强调交易价值；这些又是传统商业模式无法达到的。

说来说去，数字化转型是为了构建一个合理的新的运营范式。通过引入大数据直接形成从卖到买的无中间环节，即使是传统的中间商，也要从价差、返点等模式转变成为专业服务商，通过服务获利。更为重要的是，借助大数据及“机器学习”，企业对消费者的购买行为、消费偏好等会有越来越准确的把握，增强了用户粘性，借此采取有效制定或调整产品策略、市场策略和渠道策略等，提高营销的精准度，有助于把库存压到最低，真正做到定单生产、柔性生产。水泥产业与信息化网络的链接，推动生产模式、经营模式、客户价值创造方式的变化，提高对市场、对客户的价值创造与价值重构能力，创造出规模化定制的新商业形式，为企业创造新的价值。

我们今天所谈的服务，已经不是传统意义上的远程人工在线的应答式和售后产品服务的模式，针对全产业链各个环节的用户，面向其具体的活动需求提供定制化的、可以辅助其具体活动预测的信息，推进水泥电子商务。华新水泥东川公司“华新商城”电商平台销量增长明显，在转变商业模式方面起到了示范作用。2016年销售收入同比增长15.25%，约占整体销售收入的60%。

你可能会说：数字化水泥企业真的能成大气候吗？借用一句西方名谚：一头闯进瓷器店的公牛，在锋利的牛角面前，娇贵的瓷器当然不堪一击。数字化企业紧紧牵住了效率提升这个牛鼻子，并且通过系统组合使其得以实现，这些都是传统企业看得到、想得到但却做不到的呀！如果非得刨根问底，恐怕又回到了最原始的站立点——人性上来了。

04

混凝土产业可能成为水泥产业新竞争力爆发点，在水泥制造与产业链下游的结合部上，有两股新动能正在产业里积聚并被市场引爆：一是终端市场建筑模式变化，外部市场需求侧的动力；二是产销率、自用率和产能利用率之间的逻辑，产业内部良性发展的必然；这两股新动能合流之际正是现代水泥产业供应链竞争力的爆发之时。

把前期发生过的看似“风马牛”的两个事件扯到一起，或许会让我们突然发现元问题的存在。

其一是被媒体称为“开启了产业跨界发展新纪元”的大事件：2017年6月，国内水泥领军企业海螺集团正式进军混凝土行业；且不言，此举算不算“跨界”倒值得商榷，总之明明白白地揭开了一个蒙了好久的盖子：水泥制造与混凝土之间的“鸿沟”不浅，而且是楚河汉界清楚得很！至于忽悠为“新纪元”就更有意思，总之预示着数一数二的大集团的发展战略，正在发生新调整与转变。

其二是一件同根相煎的小事情：陕西某地混凝土企业联名上书政府，举报当地水泥企业恶意联手涨价、导致下游混凝土企业陷入困境的垄断市场行为。此类事情在业界曾不止一次发生过，市场利益主体之间的博弈和摩擦本属正常现象，但一再发生在水泥这个具有特殊禀赋条件的产业里，却说明了产业秩序混乱不堪一地鸡毛。一面是混凝土企业群体在碎片化机制下悲剧式的挣扎和呐喊；一面是大龙头企业吹响了进军下游混凝土市场的号角；这两件事“碰撞”出的火花，刹那间照亮了产业发展的现实和方向，揭示了在“本是一个绳上的蚂蚱”之间，长期人为割裂硬生生画出的一条产业“鸿沟”，凸显出传统产业形态基因的余威，成为导致产业链碎片化的黑手。事实上，这种碎片化的产业现状，不仅是产业困境的元问题，同时又时刻遭遇到市场新常态的挑战，从表面上看似乎是产业链上企业利益之争，实际上是整个产业资源配置不优化、效率低下的内耗。

由此可见，上述两个看似毫无瓜葛且相隔几千里之遥的事件，却隐含着割不断理还乱的市场逻辑关系；假如产业链一体化继续撂荒下去，祸起萧墙的事件照旧还会频频发生。

既然是“鸿沟”对望已久，水泥企业又明知道混凝土企业饱受碎片化市场的“夹板气”，从上游购买原料一手钱一手货而对下游终端市场赊销的日子不好过，还偷着讥笑资金上“二银行”、议价上“当孙子”的商业模式，那么，海螺水泥为啥在此时却要迎难而上呐？这180度大转向说明了什么？海螺产业战略的新觉醒是不是原来有点睡过头了？产业链一体化的发展之路会比产能规模扩张期顺风顺水吗？其实业界都在不眨眼地看着哪！

非得将此举定义为“新纪元”的开始，也未尝不可；在近30年的水泥市场高速扩张期，同时也是新法技术工艺大换代期，谁能在该阶段紧紧抓住三要素：规模、成本和速度，谁就能达成效益最大化，谁就有机会进入数一数二的第一阵容。海螺集团心无旁骛地推行拼熟料产能“规模+成本+速度”控制源头的战略，动作果决彪悍，哪一项都不输同业对手，理所当然地成为了大赢家。据资料载，从2009年之后的8年间，海螺水泥熟料产量增长1.3倍，收入增长1.2倍。海螺模式受到了业界的普遍效仿和追捧，也为“世界水泥看中国，中国水泥看海螺”的流行语，写下了有说服力的注脚。

不可否认的是，随着红得发紫的海螺模式的推而广之，也悄然为产能过剩埋下了伏笔，如今产能规模扩张的全盛时代，已经被产能严重过剩所取代，变化和创新催生了新业态、新模式，把那些老业态、老模式无情地轰出历史舞台。

现今产业话语中的“水泥产业”概念，早已不是旧体制下形成的“传统水泥制造产业”那般狭窄，它涵盖了水泥产业链的全部，当然少不了人类最大宗的建筑材料、水泥产业链中的核心一环——混凝土。有信息表明，2016年，全国商品混凝土产量17.9亿立方米，同比增长7.4%，明显高于水泥增长；混凝土与水泥制品行业实现利润总额658亿元，同比增长4.1%，也高于原料水泥。

海螺水泥能否延续“规模+成本+速度”的优势，在产业链延伸上旗开得胜，当然不会像前期规模扩张那样轻松，势如破竹，直捣黄龙。其实，海螺对其中关键节点早就门清得很，混凝土企业下游受制于施工单位拖欠工程款，应收账款居高不下，上游水泥购买原材料现款现结，如果采取独立运营、核算的模式，优势则不显著。只有通过“以水泥补混凝土”的内部核算，多分摊一些三大期间费用，早有专家证实：“豪瑞在北美地区混凝土利润率只有3%，它可以从水泥业务高收益，弥补混凝土业务的毛利不足。”但需指出的是，这不过是企业内部核算的管理模式，同一企业内“抽肥补瘦”的业务结构是较为常见的，可是这种老套路终归不是长久之计，甚至会把企业引向平庸。

我十分明确告诉大家，混凝土与水泥制品商业模式创新的价值点，不在上游“奶妈”的奶水多与少，而在于终端的大作为，应聚精会神在终端建筑市场跨界融合上找到契合点，那里蕴藏着超大无比的“奶酪”！

由此可见，创新混凝土商业模式仍是横亘在海螺乃至整个产业面前的一道大考题，就连全球老大拉法基豪瑞都没有拿出好办法来，这无疑又一次考验海螺人的智慧，也考验产业的未来。

创新混凝土与水泥制品商业模式的本质，是检验企业供应链能力，进而内化为成本优势，而供应链能力的强弱直接影响到企业毛利的高低。如果海螺在混凝土与水泥制品供应链商业模式上能有颠覆性突破，就会直接引爆市场竞争力的爆发点，那句引以为傲的流行语就应改写为：“世界水泥看海螺”！

海螺此时进军混凝土与水泥制品市场，因为他们一方面触摸到来自外部的终端市场新需求变化的潜在拉动力，同时，又感受到来自产业内部的产销率、自用率和产能利用率之间的逻辑推动力；我想，业界老板们肯定也都会认识到了这一点。

首先，科技与环保的两大推手联袂，决定了全球水泥市场减量化的大趋势已定，尽管我们还无法做出精准的定量化判断。我国水泥需求量峰值已现，且下降通道打开，不管能否形成一个期望的平台期，35亿吨产能肯定是沟满壕平泛滥成灾，何况减量化趋势还在那里一步步逼近！拥有3亿多吨水泥产能的海螺，提前出手在水泥自用率上找出路，深知靠别人当接单侠是绝对靠不住的呀！所以水泥原料企业不管是怎样的不情愿，绕来绕去还是无法跳过混凝土这个产业链的核心，因为它在全部建筑材料总体供需领域中占有最重要地位；你说说，不干混凝土与水泥制品你去干啥呀？

其次，科技与环保的两大推手联袂，决定了水泥产品单位熟料使用减量化的大趋势已定，尽管这个过程不是明天早上就会到来。熟料扩张控制战略走到尽头，海螺的熟料产能出路在哪里？混凝土水泥使用量决定了熟料产能利用率的高低，多数学者认为：在今后50～100年内，水泥混凝土仍是一种难以被替代的经济实用的大宗建筑材料；你说说，不干混凝土与水泥制品延伸产业链，熟料怎么消化呀？

此外，科技与环保两大推手联袂还不算，又加上市场需求端新变化形成了“三角支撑”，混凝土本身是重要水泥产品，还是水泥制品部件化的基础，具有经济实用“有效服务期”长久的优势，使其更符合建设工程实现低碳高效绿色发展终端市场的两大潮流：一是低碳高效的住宅产业化。住宅产业化就是通过精密设计，将建筑物设计成由若干预制块拼装而成，这些预制块交由工厂批量生产，经过各环节的层层质控检查将预制块拼装而成可直接使用的建筑物。工厂批量完成的各种混凝土预制块，原材料利用率高、质量可控性高、粉尘污染范围及程度小，是低碳高效绿色模式。目前，德国、日本的住宅产业化率已达80%。上海、重庆先后出台激励政策，鼓励支持低碳高效的住宅产业化发展。二是交通工程构件预制化。譬如，海洋工程领域如何能够更多使用大型混凝土预制构件来替代容易锈蚀的钢结构件、来替代操作困难的现浇混凝土；交通工程领域如何能够在桩基工程中以预制桩更多地替换现场施工的灌注桩，以降低污染环境和浪费材料，提高工程质量的可控性。日前，堪称世界奇迹的港珠澳大桥，不仅创造了成功的范例，更代表了市场新趋势。在日本、德国这两个制造业强国，水利工程、市政工程也以应用构件预制化为多。

说上几句悄悄话，抛开海螺进军混凝土与水泥制品市场的战略考量，何尝又不是当下水泥企业最现实的竞争策略！怎么讲？一是起到对区域市场中小企业清理门户的作用。借助混凝土与水泥制品的水泥需求挤出效应，提高区域市场集中度。通过产业链延伸混凝土，等于说掐住区域内水泥企业和混凝土企业咽喉，巨无霸水泥企业自产自用提高了产能利用率，区域内中小企业水泥去卖给谁哪？原本3500多家企业拥挤不堪，相互践踏一片鬼哭狼嚎，难道还甘心在水泥原料生产的圈子里挣扎吗？这不正是大型水泥集团企业所期待的吗！二是大集团之间抢占市场份额的大动作。我们常说：市场份额是衡量竞争者战术力量的尺度，收入是衡量产品竞争实力的尺度。产业中已摆开了如下大阵仗：以综合性集团称雄的金隅冀东，主营业务涵盖了水泥、混凝土、装备工程、房地产、砂石骨料及建材产品、矿业、贸易物流等行业；号称全球老大的中国建材，通过兼并重组稳坐全国混凝土产能和产量规模第一把交椅，蝉联混凝土企业销量排行榜榜首；上海建工有着地方建工企业中混凝土规模最大的名号，近几年销量规模全国排位第三；西部建设通过重组中建商混后成为单一混凝土业务经营企业的产能和销量龙头。海螺哪敢有丝毫懈怠，抽出身来决心要迎头赶上，更何况要深耕长江经济带这块发家的福地，也离不开混凝土与水泥制品市场的增值性收益。

到了结尾处，或许有专业人士提出这样的异议，为什么没有把窑烧工艺技术和组织变革列为新竞争力爆发点哪？虽说这两项同样至关重要又时刻不可放松，但如今看来最近两三年内很难取得决定性突破，所以并非大概率事件。至于以上几项新产业竞争爆发点，你的企业是全面突破，还是选择性突破？要根据企业资源优势条件和战略定位来确定。正所谓“沧浪之水，清浊自有其用”。