需要深耕T型用户

文/龚焱 中欧国际工商学院管理实践教授

需要深耕T型用户

文/龚焱 中欧国际工商学院管理实践教授

在两鲜这个案例中，我首先最为关注新用户的拉新成本问题。随着国内极大流量平台高度垄断导致的拉新成本不断上升，以及用户面临选择越来越多，不仅是生鲜电商，所有电商想要吸引用户并且保持长期黏度也愈发困难。在这种情况下，我们就需要区分不同的用户。

我将用户分成L型用户和T型用户两类。L型用户就是在商家的强激励之下，产生一次或两次的购买行为，一旦商家的激励消失或减弱，便再也无法唤醒这类用户，没有持续的购买行为。从电商模式里，如果我们用获取用户的投产比衡量，L型用户在本质上没有价值，投产比为负。

另一种是T型用户，他们不仅能够在同一品类上产生持续不断的复购，还能在延展品类上产生购买行为。对于生鲜电商而言，T型用户的比例决定了其最终的生命力。如果一家生鲜电商的主要用户构成为L型用户，那也意味着其模式是依靠不断补贴、拉新，最后流失。

FreshDirect作为两鲜的对标对象，在T型用户上做了非常艰难的努力，在2008年停止拉新用户，用两年时间深耕培育老用户的购买行为。2010年时，它的85%的订单来自4500个老用户。这个案例也能够解释生鲜电商为何首先需要地区的高度聚焦——“湿货”与“干货”品类相比，无论国内外都还未出现大的垄断企业，正是因为“湿货”性质决定了企业无法依靠规模经济取胜，同时地域性十分明显。

另外，观察一个国外经典的生鲜失败案例Webvan，那会就发现它属于加法思维，创业时高举高打，主张全品类、全人群。然而，生鲜电商中的“生”和“鲜”意味着首先在品类上必须有所为有所不为，对目标人群而言亦是如此。两鲜从起步时便是减法思维，以精益创业的模式首先进行产品-市场适配测试（Product-Market Fit），再决定产品端需要怎样的SKU，市场端面向什么地区、什么人群。如果一开始不做聚焦，就会如同解数学方程一般，太多参数就等于无解或无数解。两鲜正是以这样的思维不断测试，产品端在过滤掉3000个SKU之后，留下1400个SKU；市场端，区域上首先非常明确，聚焦上海；在人群上，定位“让一部分人先吃好”。

再好的模式，在生鲜领域的挑战都非常之大，两鲜接下来的挑战更多在于测试的速度——能否更快地得出一些关键认知，并在此基础上进行模式的快速迭代。

总结起来，像传统电商模型那样在全国布仓、建立网络，对生鲜电商而言困难极大。两鲜这种探索的意义就在于，能够在单个区域深度开发T型用户，如果能够在单个城市深度挖掘用户，完全有可能支撑起一个大的公司，因为市场空间足够大。