医院内部控制建设与精细化管理的对接

李阳春

[摘 要]近年来，伴随着新医改的深入推动，我国医院内部控制取得令人瞩目的成绩，但是从某个角度分析，因为医院内部控制建设过程中受到的制约因素比较多，很多医院所采取的内部控制模式已经无法满足医院的实际发展要求。在新形势下，积极做好医院内部控制的建设中，需积极融入精细化管理，真正实现内部控制建设与精细化管理的相互衔接。文章主要从现阶段我国医院内部控制所存在的问题出发，对其衔接对策进行分析与探究。

[关键词]医院；内部控制；精细化管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.15.199

1 现阶段医院财务内部控制存在的问题

1.1 缺乏领导重视

内部控制的发展基础便是内部环境，内部环境的好与坏从根本上决定了医院内部控制的发展与进步，但是从当前的发展趋势分析，部分医院领导缺乏对内部控制的重视，不仅没有构建完善的财务内部控制体系，且现有的规章制度缺乏执行力，严重阻碍医院财务内部控制的可持续发展。此外，医院部分管理者认为内部控制是财务部门的事情，之所以产生这种现状的原因包括两点：其一是领导缺乏对内部控制的重视，未在新时期树立正确的内控意识；其二是医院缺乏切实有效的规章制度，没有严格按照时代的发展以及社会的变化，导致财务人员在日常工作中无法可依。

1.2 缺乏完善的內部审计制度

现阶段医院内部审计的主要工作类型便是开展财务收支审计，对各项违规现象加以分析，尽可能避免会计人员出现贪污犯罪以及肆意挪用公款的现象，充分发挥出内部监督的作用。然而在时代不断发展中，如果医院仍旧采取传统且单一的财务收支审计，不仅无法满足医院发展的要求，并且还会或多或少限制医院整体发展格局。

1.3 缺乏健全的财务控制体系

目前医院发展受到诸多因素的影响，其内部控制体系并不健全，无法将自身的控制作用与价值充分发挥出来。此外，还有非常多的医院没有根据实际的发展情况制定完善的规章制度，或者所制定的规章制度没有落到实处，这些因素均会导致规章制度作用受到限制，从而对于重大事项决策存在随意性。

2 新医改背景下医院内部控制对精细化管理提出的要求

诚如上文所言，现阶段我国医院内部控制所面临的因素众多，存在诸多缺陷与不足，不仅内部控制制度流于形式，各类要素没有得到落实，并且也没有实现与精细化管理的相互结合。其中精细化管理作为一种文化，其精细管理是最具代表性的，利用规则的系统化与全面性，可以实现组织管理的精确度与完善性。其中在此发展背景下医院内部控制对精细化管理所提出的要求包括以下几点：

第一，医院内部控制环境需制定精细的管理理念。从理论上分析，内部控制环境与精细化管理均是一种文化，是在日常生活中所凝聚起来的，只有保证这类文化的全面性、综合性，才能真正实现医院的和谐发展，甚至还可以推动各项规章制度的有力运行。此外，医院内部控制环境如果制定精细的管理理念，能够真正推动各项制度的规范处理，且能够形成良好的信念与习惯，长此久往则会形成一种企业文化。

第二，对风险加以辨识与防范。在医院的运行中风险是无处不在的，实现对风险的辨识，且积极做好风险防范是十分关键的一项内容，可以避免医院遭受经济损失。其中在医院风险评估的过程中并非简单对内部风险进行评估，更为重要的是要对整体风险与外部风险加以识别，根据实际的发展情况制定风险评估标准流程，且制定有效的方法，对风险控制点加以了解，真正实现风险与收益的相互平衡。

第三，实现每一项活动规则的流程化与规范化，保证控制活动的精细化，实现对事前事中与事后的控制。其中在医院的发展中每一项控制活动均是医院内部发展的主要基础，也是保证医院内部控制得到发展的关键因素。比如医院授权审批制度的时候需要将所有的流程加以细化，并且要从多个环节入手，实施审批，当然需要考虑的问题是由哪些人进行审批，在授权过程中需要遵循什么原则等。当然在整个执行过程中，需要按照规定进行层层审议，对其中所存在的问题进行分析与纠正。

第四，要遵循科技发展的要求，保证信息沟通能够赶上技术发展的变化，其中医院在发展中构建的HRP系统，需要保证各个模块之间的相互融合，要保证信息流通的有效性。除此之外，从另外一个角度分析，还需要保证不同的子系统可以独立运行，并制定科学且合理的应急反应机制。尤其在当某一个模块出现问题的时候，要保障其他的子系统依旧正常运行。所以可以肯定的是医院在发展中，其沟通交流离不开信息技术，在设计过程中需要保证其信息系统具有个性化与人性化。

3 新时期医院内部控制与精细化管理的衔接对策

3.1 构建公立医院管理体制

其一需要积极构建医院法人治理结构与组织框架，该措施关系到医院管理体制的创新发展，且关系到内部控制的有效运行。从性质上分析，医院的资金来自政府拨款，其产权具有特殊性，这种模式下在建立治理结构的时候与企事业单位有着差别，所以医院需要积极构建符合自身的结构体系，比如政事分开、管办分离等，还需要构建院长为独立法人的整体管理框架，保证各部门岗位分离，相互制约。其二是构建与医院发展相配套的规章制度。因为战略是长期的发展目标，可以凝聚医院人心，推动医院发展，所以在新时期医院需要构建有效的发展战略，并根据战略目标，进行层次划分，当然在制定战略之后还需要保证战略的有效实施，比如财务部门要遵循内控制度与财务制度，间接地实现战略的有效实施。

3.2 辨识各类风险

其一需要做好风险辨识工作，医院在发展中要分析其中存在的各项风险，其中风险的种类比较多，包括内部风险与外部风险，内部风险主要涵盖了管理层的职业操守，现金流量、环境等，外部风险则是从宏观角度分析，包括整体的经济状态、医院的改革制度等。其二需要做好风险分析。一般情况下在风险分析的时候需要采取定量与定性的方法，要按照风险出现的概率与带来的影响程度，积极组织风险分析小组，从根本上保证分析结果的准确性。其三需要做好风险应对，需要根据风险的分析结果，结合医院风险承受度对风险加以分析，并制定有效的对策。特别是要避免因为个人因素所导致的风险损失，如发生风险损失则需要积极制定有效的控制措施。

3.3 制定绩效考核体系

医院积极制定完善的绩效考核体系可以加强内部控制，在新医改的背景下医院需要实现财务内控考核与医院运行指标的结合，采取平衡计分卡制度。此外，要实现理论与实践的相互结合，要根据医院的发展战略，从四个角度入手，分别是客户指标、财务指标、运营指标、成长指标，实现对医院财务内部控制的综合评价。换而言之，传统模式下医院成本管理往往需要从财务层面进行分析，平衡计分卡作为医院发展战略中至关重要的内容，能够实现多角度且多层次的分析，可以将财务内部控制的整体实施情况加以展现，还会在潜移默化中增强医院成本费用的有效控制，真正推动医院的发展与进步。

4 结 论

总之，当前医院传统的内部控制模式已经不适应时代发展的要求，在新医改的背景下医院需要遵循时代发展的要求，将内部控制与精细化管理相互融合，在两者相辅相成的基础上实现医院财务管理的制度化与全面性，为医院的发展奠定基础与保障。

参考文献：

[1]韩沛沛.医院财务内部控制与精细化管理问题探讨[J].中国管理信息化，2016（14）：26.

[2]杜晗君.公立医院内部控制管理与建设探析[J].财经界：学术版，2016（6）：98，105.