集团企业适度集权财务管控模式的探讨

马成

摘要：集团公司是现代企业发展到一定程度形成的具有更大规模的公司形式，不仅有更大的经营项目，更多的员工、更广阔的市场，在财务管控上也面临更大的挑战。而企业在财务管理上容易出现管理理念落后、缺乏规范的监督体制、内部利益冲突、人员能力不足等问题。因此，需要选择合适的财务管控模式很重要，集权亦或是分权，掌握分权或集权的度，这样才能进一步加强企业集团财务管理。本文以东方集团有限公司的企业财务管控模式的选择为例，进行了初步探讨。

关键词：财务管控；适度集权；模式选择；集团企业

中图分类号：F275；F276.4 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-0-02

企业财务管控是集团公司进行财务管理的一种基本模式， 对企业的经营管理以及企业自身的发展起着极其重要的作用，选择什么样的财务管控模式取决于该公司的企业文化、发展历程以及其基本的管理模式。到底采用什么模式能够更有效的提升企业的经营能力和管理水平，东方集团有限公司的实践给了我们很好的启迪。

东方集团有限公司作为我国毛纺行业重要的生产企业和高档服装生产基地。它的前身是一家典型的苏南乡镇企业，1996年通过改制成为有限股份公司。经过多年的发展，现已经成为我国毛纺行业内生产规模最大、产品品质最优、科技含量最高的企业，是国家重点企业集团和国家重点扶持的行业排头兵之一。随着规模的不断扩大，集团公司采取了多元化经营战略，向毛纺、服装、生物医药、热电等产业领域扩展，已经形成了集团的多元化发展格局。但是，集团公司的财务管理却不能及时适应公司进一步发展的需要，日益成为阻碍公司发展的障碍。

一、东方集团公司财务管控存在的问题

1.财务管理理念落后导致财务管控淡化

东方集团公司的财务管控随着公司的发展一直在进行着调整。但是，这些调整仅仅是局部的微调，对公司的经营管理并没有真正起到财务管理应有的作用。由于公司的快速发展，公司内部财务管理出现了一些失控现象，例如：粉饰财务信息、缺乏有效的资金管理、投资效率低下、管理层级太多等。同时，企业的财务人员仍然持有传统财务管理观点，对一些现代财务管理的基本理念，如财务杠杆、货币时间价值、风险观念等存在着一些模糊的认识，从而使公司难以提高资金利用效率和投资回报率，经济实力、市场竞争力由此受到影响。

2.缺乏规范的监督体制导致财务管控虚化

虽然集团公司建立了完善的法人治理結构，但是在执行过程中却疏于对子公司的监督，出现管理层决策与实施约束的“真空”地带。公司虽然建立了事前、事中和事后三层财务管理机制，但是在实践操作中，事前的预算管理未得到重视，事中控制往往流于形式，事后的分析未能深度解决公司治理问题，而是停留在表面数据的比对，从而不能有效发挥财务管理的监控作用；又未能从深层次分析公司的财务问题、提出对策。进而在总体上难以协调子公司与母公司的利益关系，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

3.利益冲突导致财务管控激化

随着集团公司规模的日益扩大和多元化发展的趋势，分权势在必行，不同的部门、行业之间的利益冲突难以避免。另外，公司的所有权与经营权的相分离有导致双方的利益更加不一致。再加上信息不对称问题的存在，经营者有可能通过扩大企业规模来扩大其权力基础、追求短期的经营业绩，或利用公司的资源来个人享受，往往造成不必要的开支。从而侵害集团公司的所有权，导致财务管控过程矛盾的激化。

4.能力不足导致财务管控弱化

东方集团公司在发展中注重经营人员的素质，对财务人员的素质要求认识不足，财务人员普遍素质参差不齐，核算型会计多，管理型会计少，部分财会人员的业务能力和职业道德水平也较为低下，财会人员的队伍建设亟待加强。另外各分公司的财务核算系统往往各自为政，存在着无法完全发挥集团公司资金集中优势，整体协调能力不足等问题。

二、东方集团财务管控模式的选择

面对财务管控的淡化、虚化、激化和弱化，东方集团开始对财务管控体系进行了全方位的变革。企业集团依据自身状况，综合考虑公司发展的现状、发展阶段、集团规模、子公司的状况以及管理基础工作等因素，在普遍存在的集权式、分权式财务管控模式的基础上，大胆创新，建立了集权与分权相结合的“适度集权”财务管控模式。

（一）东方集团公司财务管控模式的选择分析

1.从集团公司发展的阶段

东方集团已经渡过了发展初期。无论其规模和实力都已经达到了一定的程度，各子公司在资金配置和市场定位及企业文化等都已经发展较完善，适度集权的管控模式已经基本成熟。在这样一个规模较大的集团企业中，高度集权已经力不从心，母公司应将子公司一些日常财务活动管理权下放给子公司。

2.从集团公司发展的背景

东方企业集团有特殊的成长背景。公司产品原本比较单一，后来随着力量的逐渐增强，集团公司通过不断的兼并最终形成，因此，从历史发展看在，集团是在比较松散的生产协作基础上建立起来的，这导致了集团的凝聚力比较薄弱。重大财务管理权归于母公司，对各个子企业采取相对集中的财务管理控制，不仅可以解决内部成员企业管理分散的问题，还可以发挥出企业集团的整合效应。

3.从集团公司的财务管控现状

东方企业集团的财务活动缺少规范，企业内部的董事和监事成员占剧董事会和监事会多数席位。外部监事会人员和独立董事数量少。所以在这种现状下，要采用相对集中的财务管理模式，由集团公司通过有效的内部财务制度来管控各子公司的财务行为。

（二）采用适度集权的财务管控的优点

1.适度集权是集团高速发展、稳定发展的财务保障

东方集团近年来的迅速发展是通过兼并、收购、合作等多种资本运作方式来实现的。这即使公司达到优化的规模经济和优化的资源配置，又形成了公司子公司多、领域广、层次多的财务现状。为了能充分调动下属公司的积极性， “适度集权”的财务控制模式，既能保证子公司在完成各项任务的基础上，有一定的自主权，有效的引导下属公司围绕集团的战略需求开展经营活动，又能为集团高速发展提供的稳定的财务保障。

2.适度集权是解决企业内部财务风险的重要方法

东方集团公司充分认识到，要实施大型集团企业的内部管理控制，需要对子公司进行有效的财务风险管控。因为子公司发展迅速，涉及的领域广泛，所以母公司与子公司在信息传输上不够通畅，这导致财务风险日趋加大，例如投资风险、日常经营风险等都需要通过适度集权才能加以解决。

三、东方集团适度集权财务管控模式的具体措施

（一）资金管理和投资管理的适度集权

东方集团采取适度集权的资金管理方式，实现资金的整合和调控，做到资金全面动态管理，统一对外融资、统一对内担保。为避免不顾自身能力的盲目投资，东方集团采用分级授权对外投资以及授权项目资金借款，来控制资金限额与事项，从而监管子公司的投资项目。具体主要从三个方面加以控制：1.投资方向，依据自身优势以及市场的实际现状适当进行多元化投资。2.投资规模，确定合适的投资规模之前要考虑投资回报率、投资回报期、资金需求量等因素。3.投资回报指标，根据实际回报率和所需资本额来确定利润指标。

（二）内部审计与日常监管的强化完善

既然是适度集权，分权就不可避免，没有监控的分权会导致子公司注重局部利益，忽略集团战略，可能出现管理失控的局面，因此必须规范审计、监督措施作为保障。东方公司建立了完善的内部审计监督制度，首先，建立了专门内审机构并配备了专职人员。从内容来看，除了公司重点完成的年度报表审计、重大投资审计、收支审计等，还不定期开展审计工作，将风险降至最低，这样有利于提高审计监督能力，有效发挥财务监察作用。母公司对子公司的经营状况还定期分析研究，特别关注某些重大问题，如大额借款、财务杠杆、积压库存、提供担保，及时采取对应措施。子公司投资新事业或设备、公司章程变更、年度预算、重大合同的签订等经营活动，母公司都实行严格的控制和监督。

（三）人员管控基本体系的健全

公司建立健全了财务人员管控体系，其中重要的一项内容是实施了财务总监派出制度和会计委派制度。被委派的财务会计人员被赋予不同层次的财务责任，并承担相应的财务责任，做到权限分明，权责一致。派出的财务总监作为企业的经营班子成员之一，不仅服务于子公司，而且向母公司负责，他们对子公司日常的财务活动实时监控，同时参与重大经营决策。集团公司对派出人员统一培训、考核、管理，并定期轮岗，从而在并降低管理费用的基础上确保了财务信息准确性，切实维护了公司的利益。

（四）预算管理的全面实施

集团总部制定统一的财务预算管理办法，为了明确了责任与义务，对子公司生产、销售等各个部门进行间接控制，并成立预算管理委员会，加强各部门间的沟通与协调。母公司对各项预算的编制做出原则性和方向性的规定，然后通过预算分解、适当授权的方法，子公司自主决定市场营销策略，控制成本费用的支出，并完成集团公司的经营目标。全面预算管理，既可以及时掌握动态信息，实现财务风险的预警，实现利润最大化，又能调动子公司的积极性。

（五）财务信息管理平台的统一搭建

建立信息一体化平台，为建立和实施适度集权的财务管控模式提供技术支撑，实现信息集成、共享和实时传递。子公司按战略发展要求上报各项基础财务资料，集团财务部门通过预算管理、规范内部信息、绩效考核等方法获取数据来完善信息一体化平台，确保集团财务控制的有效运营及日常活动的正常开展。同时，为确保总公司进行决策时所获得的财务会计信息的真实性、可靠性，避免决策的失误，公司确立了统一的信息报告要求，如财务信息报告时间要求、报告标准、结构内容格式等，监督子公司进行高效的会计核算，真实、全面、准确地编制会计报表。

四、适度集权管控模式实施的效果

适度集权的财务管控在东方集团应用以来，在确保公司实现预定的战略目标快速的同时，尽可能保证了公司整体利益与各个子公司利益的基本一致，成果明显。

第一，有利于企业的可持续发展。该管控模式在实现公司战略目标的基础上，通过将企业的资源和能力的优化配置，有效地进行了母公司与子公司之间优势互补与取长补短，获得了更大的竞争优势。各种资本例如资金供应、客户来源、供应链、品牌宣传、企业文化等都能得到充分的利用和做到效益的最大化，为公司的未来的发展提供了更广阔的发展空间和机遇。

第二，形成了公司统一的企业文化。通过适度集权的成功引导，在公司发展战略的总体目标指引下，各子公司在各个部门、环节和领域都能够做到协调发展、没有阻碍，使母公司与子公司之间保持着高度的协调和合作。对公司统一的价值观和企业文化的形成起到了很强的推动作用。使得东方集团获得更大的竞争力和凝聚力。

第三，有效的調动了子公司的主观能动性。适度集权的财务管控模式不仅使总公司的战略目标得以实现，还使得了各子公司具有了主观能动性，爆发出极大的活力和创造性，各子公司根据自身发展的情况以及借助于总公司的资源优势，确定了子公司的经营策略并迅速有效的加以实施，从而实现了子公司的快速发展。

参考文献：

[1]张凌云.企业集团财务控制问题研究[J].决策探索，2007（04B）.

[2]陈潮鹏.完善企业集团财务控制的措施[J].商业会计：上半月，2007（4）.

[3]赖旭屏.企业集团财务管理体制基本特征及理论基础[J].市场论坛，2007（3）.

[4]杨雄胜.财务管理原理[M].北京师范大学出版社，2007（1）.

[5]陈关中.集团财务集权管理的实践与体会[J].财务与会计，2008（14）.

[6]廖梅.对大型集团公司财务集中管理模式的思考[J].商业会计，2013（6）.

[7]赵孟杰.浅谈集团公司财务体制与监督[J].江苏商论，2013（11）.

[8]臧荣和.集团公司财务集中管控模式分析[J].会计师，2015（9）.

[9]王晓翔.以财务人员转型促进管理会计升级[J].财务与会计，2015（2）.

作者简介：马 成（1995-），女，汉族，江苏靖江人，本科，专业：会计。