战略成本管理溯源与框架研究

梁武　郭俊

[摘要]战略成本管理是基于战略考量，对成本进行监控管理，建立成本競争优势，实时提供成本信息战略，指导业务流程。战略成本管理涵盖成本领先战略、差别化战略和目标聚集战略三大板块，文章拟从价值链分析、成本动因分析和战略定位分析阐述战略成本管理的基本框架。

[关键词]战略成本管理；价值链；成本动因；战略定位

一、战略成本管理概述

1.战略成本管理的特点

传统成本管理的本质是力求降低成本，增加利润而形成价值附加。而战略成本管理要求形成的成本优势，是指用战略成本管理进行价值再造。先有传统成本管理，经过理论不断发展，成本管理与企业战略构建相融合，逐步形成了现代的战略成本管理理论。相比于传统成本管理。经过研究分析，战略成本管理大致总结出以下几方面的特点：

（1）整体性和全面性。战略成本管理从各方面分析了影响企业成本的因素，更从整体上对企业进行经营管理。具体而言，从企业整体出发，结合企业内部管理架构和外部环境，对企业内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链等对象进行成本管理，计算、分析生产成本的同时，对研发、设计、生产、营销及售后服务等阶段产品实时监控，对生命周期成本进行分析管理。

（2）长期性。战略成本管理重视发展企业的长期竞争优势，在分析当今的市场环境时，还要根据宏观的经济发展趋势，注重企业可持续发展，将战略成本管理提高到企业战略层面，扩大成本管理运用边界。也就是说，战略成本管理是一个从动态的过程，制定战略层面的策略，而保持战略层面的决策与企业长远的、可持续的发展一致，才能保证企业拥有持续的竞争优势。

（3）外向性。战略成本管理不仅考虑企业内部的生产过程，而且重视外部环境对企业的影响力，在研究行业内部价值链和竞争对手的价值链的同时考虑在整个市场环境下的企业成本问题。

（4）竞争性。战略成本管理目的建立成本优势，而不是对成本的控制和降低，是管理者在分析成本信息后制定的成本管理战略，为企业寻求长期的竞争优势。

2.战略成本管理的必要性

“供给侧改革”这个词语最近成为了社会热议的内容，而该改革的重要要素之一就是降成本。随着市场竞争的日益激烈，降成本的关键已经不再局限于传统意义上降低原材料的价格，而是必须把它提到战略的高度，从产品生产周期管理、各个供应链的成本管理、目标成本管理等，进行更为高瞻远瞩的战略成本管理。战略成本管理不应局限于降低成本，更加重视投入的产出效果，前提条件是产品能满足消费者的需求。试想即使一个企业生产的产品成本、售价再低，如果忽略了市场的存在，企业也必将失去核心竞争力、走向衰退，所以在当下中国的市场经济实施战略成本管理显得尤为必要。此外，企业所面临的经营环境、市场环境是复杂多变的，只有更为准确、更为迅速地收集市场、成本等各种信息，才能迅速应对，这也就要求实施能够处理各种复杂信息的战略成本管理，这样才能够促进企业的科学发展，从而推动企业的经济发展，实现企业的战略目标。战略成本管理对企业的发展来说是至关重要的，企业各部门都应引起重视。

二、战略成本管理的框架分析

1.价值链分析

在价值链分析中，主要包括三个方面价值链分析：企业内部价值链分析、行业价值链分析以及竞争对手价值链分析。

（1）企业内部价值链分析。企业内部价值链分析主要针对企业基本职能行为、生产经营行为和人力资源管理行为三种价值行为，对企业内部价值的变动行为展开分析。企业内部价值链分析，以发现价值链为前提，测算出与其相关的成本、效益：然后，辨认出能够带来价值和不能带来价值的价值链，再依据低成本原则，根据企业战略选择低成本、高价值的价值链，最终增强企业竞争优势。

（2）行业价值链分析。行业价值链分析是针对企业与其上下游之间关联展开研究，可分为两个方面：一方面研究企业价值链与下游顾客之间的关系：另一方面研究其与上游供应商之间的关系。这增强了企业与上下游的交流合作，便于建立战略合作关系，又帮助企业精准定位，锁定成本，便于建立竞争优势。所以，战略成本管理，就是要突破企业自身，还需与上下游多加强交流、合作，打造战略联盟。

（3）竞争对手价值链分析。竞争对手价值链分析一般不考虑企业边界，主要采用研究同行业、相同产品竞争者之间价值关系。根据竞争对手的信息、记录，推算竞争对手的成本水平，比较自身与竞争对手成本水平之间的差距，揭示自己与竞争对手的优势与劣势。如存在劣势，则帮助企业改进；如有优势则帮助企业进一步夯实巩固。竞争对手价值链分析就是企业与其竞争对手之间价值博弈的均衡研究。

2.成本动因分析

（1）结构性成本动因分析。结构性成本动因更加看重长期性的投资，重视物化的影响，是企业经济结构成本驱动的重要决定因素。结构性成本动因产生历时弥久，开始于企业生产经营活动之前，但是一经成形就难再发生变化，所以，对企业的影响也将持续很长一段时间。结构性成本动因主要有以下三方面的影响：第一，结构性成本动因决定企业产品成本；第二，结构性成本动因影响企业的经营活动，如产品质量、人力资源、财务等；第三，结构性成本动因与能否建立竞争优势具有直接的联系。结构性成本动因研究成本驱动因素对价值活动成本的影响，这些驱动因素一般包含学习与溢出、企业规模、地理位置、整合程度和技术等。结构性成本动因从决策层出发，帮助管理层完成战略目标。因此，结构性成本动因归根到底关注的是资源优化配置，然后根据企业基本资源禀赋，制定并执行战略性，以最优化结构性成本。

（2）执行性成本动因分析。确定结构性成本后，产生于企业作业链上、具有非量化的成本动因，就是执行性成本动因，相比结构性成本动因，它更强调“人”的作用。当企业进行生产经营时，企业调配资源，对成本加以控制，推动战略目标的实现。可以看出，执行性成本动因与结构性成本动因有所区别，因为前者会有生产能力、联系、运用模式、全面质量管理和员工对企业的向心力五个方面，会及时发生变化，企业在生产经营过程中关注、控制成本及相关情况的变动，以有效监控成本动因。执行性成本动因分析需要选择满足顾客所要执行的作业，为降低价值链总成本，应建立强化业绩目标对成本态势的战略。执行性成本动因分析通过主动积极加强成动因，从而提高价值链行为效率，以确保实现企业战略目标。

3.战略定位分析

根据竞争优势获得的方式不同，战略定位分析一般可分为以下三种：成本领先战略、差异领先战略和目标聚集战略。

（1）成本领先战略。成本领先战略，指确保产品质量，保证服务水平，严控成本和规模经济，推动企业在该行业中位于成本领先的位置。基于此，企业有两种方法达到这个目的：解析成本驱动因素并构建企业价值链。这样一来，可以降低成本，在成本方面取得领先优势，在成本竞争是处于领先地位。一言概之，成本领先战略要求在总成本的绝对数方面低于同等规模和水平的竞争者。

（2）差异领先战略。差异领先战略，顾名思义，就是追求差异，创造特色，让产品具有独特性，使服务别具一格，吸引潜在或现有的顾客是该战略的宗旨。打造竞争优势，采用差异领先战略取得成功。同时，要能够满足顾客需求，预测客户行为，坚定不移地执行差异化管理，在此条件下，价格是重中之重，应该是顾客认可的水平。战略理念和管理方式要让对手难以模仿，以此为顾客创造特有的附加值，这就是差异领先战略的宗旨。

（3）目标聚集战略。目标聚集战略在细分市场上，充分发掘自身优势，根据不同细分市场的顾客群，有针对性地生产个性产品，提供个性服务，以此形成竞争优势。目标聚集战略与前两个战略的差异在于其不追求大市场的小份额，而是在小市场做强做精。综合而言，成本领先战略是在成本上取得优势，差异领先战略让独创性的产品或服务取得优势，而目标聚集战略则是兼收并蓄，是成本领先和差异领先战略的融合实施。