从医院财务角度谈核算会计向管理会计转变的必要性

摘 要：在人口城镇化、人口老龄化、基本医疗保障制度的完善以及新医改政策的執行等因素的驱动下以及民营医院的迅猛发展，使得公立医院的生存变得尤为艰难。作为医院经济管理的核心，医院财务工作显得更加关键，外部环境迫使公立医院不得不思考如何重塑收入机制、提升效率削减成本、改善绩效管理体系、完善医院财务信息系统。文章从公立医院财务会计的角度阐述了核算会计向管理会计转变的必要性以及转变的措施。

关键词：核算会计 管理会计 公立医院 转变

中图分类号：F234 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）06-107-01

一、公立医院核算会计向管理会计转变的必要性

（一）管理会计职能下的预算编制能够深入经济运行的本质，从业务中来，回到业务中去

公立医院传统会计核算只是为医院管理者提供了真实的日常经济活动的记载，不足以满足医院管理者决策的需求。面临新常态下的医疗环境，公立医院的财政拨款已经远远不足以支撑医院发展的需求，医院需要更多的从自身出发，参与到市场竞争中去，这就要求医院不仅仅进行日常的会计核算工作，更迫切需要主观能动性的编制预算，提高经济效益，控制成本。预算的编制是一个全院参与的过程，需要各个临床科室和各职能科室作为责任中心完成本科室的预算编制。然而，专业壁垒的限制导致一些业务科室填报的数据不准确，无法反映该科室的真实情况。为了提高预算编制的科学性、客观性及精准性，财务人员需要深入分析各临床科室的实际运行情况，了解临床科室的预算需求，拟定全面预算管理制度和预算目标分解方案，为各科室编制预算提供指导意见，修改和汇总预算草案，定期分析预算执行情况并告知各科室，以确保为各科室内部的经济运行提供决策。

（二）管理会计职能下的物资成本控制能够保证物的安全，提高物料的使用效率和效益

公立医院所有成本当中，物资成本（这里主要指药品和材料）占比超过了30%，以往我们的材料成本通常采取的是以领代支的模式，临床科室使用多少，我们就记入多少，实实在在的反映业务科室的支出情况。这种传统的计费方法有两个弊端：一是收入支出不能有效配比，二是不能对业务科室起到很好的监管作用。在新医改的环境下，取消药品加成这一政策已经改变了传统以药养医的局面，在收入增长有限的情况下，要使医院结余增加只能降低物资成本，提高效益。目前，为了实现精细化管理的目标，很多公立医院开始实行二级库成本核算模式，财务部门通过系统获取各个科室所使用材料成本的精确数据，能够及时发现医生在日常诊疗过程中医用材料浪费的现象，根据科室收入情况预测该科室下一个核算期间所需的材料数量，合理规避缺货风险和存储风险。与此同时，将材料成本与向患者所收取的医疗收入一一对应，财务部门通过His系统可以实时了解科室材料数量以及使用情况，通过多方位监控和分析，实现零库存管理，将医院材料的使用率达到最大化，通过经济订货量，实现经济效益最大化。

（三）大数据背景下管理会计的职能更加广泛

以往传统财务数据的分析是通过一系列数据的记录和计量算出资产负债率、资产净利率等指标来反映医院的负债水平和盈利能力，指标比较单一、死板，数据结果反映的只是事后的面向过去的一个结果，不能动态的反映医院的整体水平，也无法对未来的发展做出展望。在满足国家各项规定的前提下，为了实现医院效益的最大化，往往需要大量的数据来进行患者的行为分析、患者满意度分析，挖掘各个院区的潜在患者对象，这个工作量其实是非常大的，现在有了大数据的支持，财务人员不仅仅可以分析出影响医院效益最大化的主次因素，还可以分析出患者行为需求、政策变化之后给医疗行业带来的变化等等，而这些都是从单一的数据提取出来的有价值的信息，并且通过管理会计的职能来实现的。

二、公立医院核算会计向管理会计转变的相关措施

（一）公立医院要统一认识，牢固树立财务管理的意识

财务管理的工作需要得到各个部门的配合。发展愈发壮大的医院，领导更加需要带头重视财务，引领各个部门的负责人加强财务意识，让全院职工都清楚的了解到财务不仅仅是核算和监督，而是能够为临床科室的业务提供指导服务。与此同时，财务人员也要提升自己的影响力，切实做到用自己的专业能力和数据分析能力从临床科室的角度出发，针对问题提供有价值的建议和解决方案。

（二）提升财务人员的专业知识水平、加强专业人才内涵建设

医院不断的发展壮大，对财务人员分析能力和管理能力要求越来越高。我们一方面要提升财务人员的准入门槛，即只有研究生毕业的财经类人员或者有丰富经验的财经人员才能进入医院财务工作；另一方面要对财务人员进行行业培训，多参观行业内其他医院做的好的地方，加强国内国际培训交流，提升财务人员的专业素养，扩大财务人员的知识面，加强财务人员的内涵建设。

（三）重塑财务模式，真正实现业财融合

财务和业务相融合，才能真正实现企业价值的最大化。一是将财务人员下放到各个业务科室轮转，目的在于让财务人员切实深入到临床业务中去，该方法缺点就是需要大量招聘财务人员，导致人力成本过高。二是从各个业务科室的业务人员中挑选一名成员与财务部门进行对接，设置每个科室的财务代表，由财务人员对该代表进行培训、管理，该科室预算的编制、成本的控制、绩效的考核等等都通过这名成员来进行，他是业务中的财务专家，财务中的业务专家，是整个新的财务体系的核心，通过这个岗位的设置，财务体系才能触及整个医院经营的方方面面。

参考文献：

[1] 张肇东.试论新时期会计管理要有创新精神[J].现代经济信息，2013（19）

[2] 段君亮.积极推进业财融合，助力公司转型升级[J].财经界（学术版），2015（04）

[3] 张晓光，包岩琦，刘润生.利用计算机网络进行全成本核算与管理[J].中国卫生经济，2004（03）

（作者单位：湖北省中医院 湖北武汉 430061）

（作者简介：张缘，女，湖北省潜江人，会计专业硕士，研究方向：会计核算与成本管理）

（责编：纪毅）