中小制造企业转型升级路径：非研发创新

卢彬彬

摘 要 制造业企业，特别是中小制造企业由于中国制造业的产业组织、企业本身知识积累、技术能力等特征，决定了其转型升级不仅依靠吸收新技术，提升技术能力，而且应通过非研发创新，提升员工素质、重构组织流程、整合外部资源，为技术能力提升提供互补性资源。文章从解决方案、市场机会和收益来源3个角度，对非研发创新的内涵进行了界定，并提出培育中低技术制造企业非研发创新能力的渠道。

关键词 非研发创新；中小企业； 制造业转型

[中图分类号]F124.3；F276.3 [文献标识码] A [文章编号]1673-0461（2017）08-0070-06

一、引 言

制造业是一国经济长期发展的支撑性行业，而中小型制造企业由于其灵活性、细分市场占有率、吸纳就业能力等因素成为制造业的重要力量。近年来，为应对金融危机以及“知识经济”“第三次工业革命”对制造业发展带来的挑战，美国、德国、英国、日本等相继提出了振兴本国制造业的长期发展规划。中国制造业在未来全球竞争中面临的挑战和困境，要求企业自身和公共政策鼓励科技创新，提升技术能力，走研发创新之路，扩大科技创新供给量，但另一方面，根据演化经济学的观点，产业升级是一个能力构筑的过程[1-2]，制造业竞争力不仅来源于先进制造技术的产生，更来源于在技术扩散、应用中形成的产品、工艺创新，以及与技术路线相适应的资源组织方式、商业模式等管理创新[3-4]。

二、中国制造业产业升级与中小企业发展路径

中国制造业的发展进程与其在全球制造业价值链和分工体系中的位势密切相关。20世纪70年代末以来，中国制造业凭借劳动力、土地、原材料等制造资源的成本优势，从全球产业链低端切入，占据了全球制造业分工体系中的制造环节，生产和贸易规模持续扩大，截止到2015年，我国商品出口规模达到14.14万亿元，成为全球制造中心和主要贸易输出国之一，中国制造企业通过模仿、改进式创新等方式，在全球产业分工中的竞争优势不断提升。中国制造业的优势主要体现在纺织、服装等日用消费品、电子产品和工程机械等模块化为特征的机电产品，从产业组织结构看，除了大型机械装备等几个行业外，中国制造业传统优势行业主要以中小企业为主。未来中国制造业的发展路径，传统制造业将逐步向生产型服务、服务型制造转型升级，其转型的路径是： 通过技术引进，用先进技术改造现有产业，提高产品设计、制造工艺、经营管理水平，促进传统产业向全球价值链高端转型。

中国制造业产业升级路径决定了中小制造企业的发展方式。在制造业发展进程中，由于资源禀赋、技术条件、区域投资驱动等原因，大量中小制造企业进入模块化产品制造领域， 通过模仿、改造、再创新，逐步完成技术能力、管理方式、工艺特征的成熟，在基于成本优势的制造方式上形成了明显的竞争优势[5]。根据产业发展规律和路径依赖定律，未来中国制造业转型升级，一方面依靠扩大科技创新供给，通过研发创新提升产品复杂度、流程一体化；另一方面还应当在现有知识基础和产业积累基础上，提高对新技术、新装备的吸收能力，根据市场需求，改进产品和工艺流程，促进制造和服务融合，并进行相应的组织结构调整，提高对科技创新的需求意愿和消化吸收能力，通過非研发创新，形成与先进制造业相适应的人力资本、组织、流程、服务等互补性资源。后者对知识基础薄弱、技术能力不强、以模仿创新为主的中小制造企业尤为重要。

中小企业、中低技术制造企业是经济增长、吸纳就业的重要部门，无论从经济增长、吸纳就业、多样化市场需求等宏观角度，还是从组织变革、工艺改进等企业角度，以及作为科技新知识的吸收、利用、扩散的对象，中小制造企业的创新活动应当获得公共创新政策、理论研究和企业实践的足够关注。这些企业由于产品特征、市场特征、路径依赖、自身技术能力以及制度成本等因素的影响，其竞争力正逐步削弱。在制造业全球竞争加剧、行业整体创新投入不足、传统制造企业转型困难的情况下，需要从非研发创新入手，研究如何增强企业竞争优势、提高创新活动的投入—产出绩效。

三、中小制造企业的创新模式：非研发创新

制造业竞争力来源于技术能力的提升、产品、工艺上的改进和创新，本质上是基于知识积累的竞争优势的形成，以及与技术、产品、工艺相适应的资源组织方式、商业模式等管理创新。因此，制造业转型升级至少包含3个方面： 产品开发、工艺流程改进的技术能力、与技术能力相匹配的资源组织方式创新。

非研发创新是中低技术制造企业的主要创新方式。在技术密集度分类问题上，较为普遍的是Legler 和 Frietsch的分类法，这种分类法沿用OECD以研发经费投入为标准的原则，提出了高、中、低技术产业的划分标准[6]：研发投入在营业额中所占比例大于7%的为高技术部门， 介于2.5%和7%之间为中技术部门， 低于2.5%为低技术部门。根据这个分类法， 德国制造业调查2012（German Manufacturing Survey 2012）得出了该国制造业技术密集度分布情况（见图1）：

将研发投入、研发人员教育水平和产品创新度作为高、中、低技术产业划分指标是一种更为全面的评价方法。根据这种分类方法，高洪成等学者对中国制造业29个行业进行了评价[7]，其中17 个属于低技术产业， 比例超过一半（见图2）。这些企业的主要竞争手段，是长期以来建立的商业网络、产品质量、生产灵活性、交货时间、产品多样化等管理工具。美国国家科学基金（NSF）2011年“企业研发与创新调查”（BRDIS，2011）显示，美国所有产品创新公司中，大约72%为非研发创新者。欧洲的创新公司中约有一半公司并不开展内部研发，其创新活动主要依赖市场创新、组织创新等来弥补研发能力的缺失。从竞争能力角度看，非研发企业的产品复杂程度、国际化程度、市场前景、对行业价值链依赖程度并没有因为研发投入低而被削弱[8]。

技术密集度与企业规模密切相关，制造业中小企业的技术密集程度普遍较低。 中小制造企业由于资金、人才等资源和抗风险能力的限制，其研发投入比例和研发能力往往有异于大型企业，更侧重于通过对外部知识的吸收、对互补性资源的整合、对产品性能、工艺流程的改进，进行非研发创新。

公共创新政策中将非研发创新作为一种有别于技术研发的创新活动提出，是从Oslo创新手册第三版（2005）中出现的，Oslo手册将组织创新和营销创新作为区别于研发创新、技术创新和非研发创新，便于从政策目标和政策工具方面加以区分。现有学术研究一般从创新主体、创新内容和创新的知识特征等方面定义非研发创新[9]。从创新主体来看，组织中研发部门之外的设计、生产、营销等部门的创新活动被称为非研发创新[10]。从创新内容角度对非研发创新的界定，一般根据创新活动的技术密集度，将市场、组织、管理、投资等非技术活动有关的创新作为非研发创新[11]，创新活动的目标往往是提高资源的使用效率，降低成本[12-13]。从创新的知识基础来衡量创新活动，如果“存在较高的新颖性和科学性，在技术范式和技术应用上存在较高的不确定性”，或“是否产生新知识，或将现有知识应用于新用途”作为研发创新的特征[11]，而基于现有知识、经验、技能基础上的改进型创新、拥有确定用途和前景的创新被看作非研发创新[14]。

从企业创新活动的实践来看，创新的本质是问题解决方案、市场机会和收益来源，因此，从企业角度来评价创新活动，可以从创新方案的知识新颖度、市场机会的开发度和成本节约度3个角度区分研发创新与非研发创新。从创新活动的知识新颖度来看，非研发活动产生的创新是在现有知识基础上，对产品、工艺、流程等进行重新设计和组织，基于日常工艺、流程的经验和改进，以及通过价值链合作伙伴的学习获得。创新活动的投入主要来源于工作实践，设计、生产、营销、服务等非研发部门，通过“干中学”，获得创新性的问题解决方案[15-16]。从市场机会开发度来看，非研发创新既可以通过产品之间的重新组合，抓住市场机会，快速进入新市场，也可以通过提高资源投入的使用效率、工艺、流程的稳定性，降低成本，提高规模经济，增强在现有市场上的竞争优势。从收益来源看，非研发创新的主要目标并非通过创造差异化的产品进入新市场，获得创新的垄断租金，而是通过改进现有产品和工艺，提高利润，或降低成本，因此，基于资源、流程、工艺改进的效率提高，是非研发创新創造收益的主要来源[17]。本文认为，以实用性技术和实践类经验为知识基础，通过“干中学”、与价值链参与主体的合作等方式获得的，对产品、工艺流程、组织、营销等方面的创新性解决方案，以成本节约为主要创新收益的创新方式，就是非研发创新，中国制造业行业发展路径决定了中小制造企业在未来的转型升级进程中，应当通过非研发创新提升其竞争能力。

四、制造业企业非研发创新的途径

制造业企业的非研发创新，根据创新内容可以分为四种类型：产品创新、工艺流程创新、服务创新和组织创新。对制造业企业来说，创新活动的重要模式是通过创造性地使用内部和外部现有知识，进行生产流程、组织管理、服务以及设计导向的产品改进相结合的混合创新。

产品创新是制造业企业长期竞争力的关键因素[18]，通过新产品获取先行者优势，通过差异化产品占领特定细分市场，或通过新材料、新设计降低产品成本。一般认为，由于产品创新，尤其是新产品开发（NPD）对新技术的应用程度较高，对中低技术制造业企业的重要性、创新频率要低于高科技公司[7]。对于非研发型企业而言，产品创新主要是在制造、装配、设计等与产品创新密切相关的环节，针对特定顾客和问题，通过采用实用新型方案，进行产品改进。

工艺流程创新是生产导向，而非产品导向的工艺和组织创新，往往与组织创新密切相连，通过产品设计和生产流程重构，提高灵活性，降低生产成本，根据顾客需求改进产品/服务，提供不同批量规模，缩短配送和服务的反应时间。一些研究认为，中低技术企业的创新主要集中在流程创新[7，19-20]。中低技术公司往往采用低成本竞争战略，成本压力迫使企业将创新努力集中于生产过程，工艺流程创新在新产品开发能力较弱的情况下，降低成本，提高灵活性[26]。

非研发企业的服务创新一般与产品相关，包括产品维修保养、使用培训、咨询等，通过产品与服务的结合，为顾客提供完整的解决方案，为顾客创造附加价值，并成为区别于竞争对手的关键差异化因素。

组织创新包括以提高工作丰富度、员工技能多样化、沟通有效性为目标的团队化、网络式、模块化组织结构，通过系统化、持续化的流程改进实现组织和生产管理的灵活性，通过整合任务流程进行完整的任务定义和描述，提高公司的整体运行效率和质量。

从技术创新需求角度看，非研发型的制造业企业的技术需求主要集中在产品创新和工艺流程创新。通过引进原材料、零部件、产品架构方面的技术创新，实现原材料、功能、质量的改进和时尚导向的产品设计以及功能、工艺的产品升级，提高产品复杂程度和产品一体化程度；在生产流程上，通过引进新设备和设备提供方的技术培训、引进虚拟仿真技术（如工业机器人，虚拟现实VR等）和生产模块化技术，提高生产效率、批量灵活性和质量可靠性。服务创新和组织创新是企业技术能力的互补性资源，通过提供与新产品相关的服务为顾客创造高附加值，为企业培育独特竞争优势，通过组织结构和程序设计，提高管理效率，是制造企业非研发创新的关键领域。

五、中小制造企业非研发创新能力的培育路径

企业能力的培育方式取决于能力产生的知识基础[21]。一般认为，显性的抽象化知识更有助于研发创新，而默会性的具象化知识有利于非研发创新。由于缺乏内部研发能力，正式化的知识生产和应用在中低技术公司中发挥的作用较小，其创新活动主要体现在实践和应用过程中的实用性创新，与研发创新相比，非研发创新在发掘和利用知识的过程中，更容易采用实用性和显性的知识[22]，这些知识具有明显的任务特征，一般来源于日常工作的经验积累、内嵌于组织过程和管理中的知识、技能、价值链上供应商、客户、竞争者的实用性知识，以及外部科研机构、技术贸易等可编码的知识。

非研发创新的知识来源主要有两种：组织在实践中积累的内部知识以及来自外部价值链合作伙伴的知识。这类创新以改进型创新和采用为主，创新活动集中于提高生产效率、工艺质量、产品差异化和市场创新，其对新技术的采用过程相对高科技企业更为复杂，往往涉及高科技产品和技术的吸收—整合—应用，而不是简单的采用过程，这个过程往往需要员工知识结构、吸收能力、组织结构、与外部合作伙伴的关系进行相应的匹配，通过员工知识丰富化多样化，提高组织吸收能力，通过组织结构、生产流程设计，促进多技能员工在生产流程和项目组织中的互动，以及跨职能部门间的充分协调，通过价值链深度嵌入，促进合作伙伴、甚至竞争企业之间的战略合作。

（一）员工的知识吸收能力

人力资源是非研发创新活动最重要的内部资源。员工的创新能力与对组织内部、外部知识的吸收能力密切相关，即发现环境中有价值的知识，整合到现有知识存量，并通过对整合知识的使用最终产生创新 。Cohen 和 Levinthal （1989） 在对吸收能力的经典研究中，认为吸收能力与组织的研发强度密切相关，研发人员提高了组织从外部机构吸收新技术、新知识的能力[23]。无研发行为或低研发强度的组织吸收能力较低，难以及时获取外部新知识，最终导致竞争劣势。但这种观点忽视了两个方面的问题：首先，不同类型的创新所需要的知识的类型不同，例如产品改进、工艺流程创新的外部知识主要来源于供应链合作伙伴，非研发型组织在这方面具备很高的吸收能力；其次，研发活动的缺失并不等同于技术能力缺失，如果外部科技知识被认为对组织具有较高的战略意义，低研发型组织可以通过研发之外的其它渠道获取与创新有关的科学技术知识，尽管拥有自主技术开发能力的公司往往具备更高的吸收能力，但公司的研发强度并不构成影响其对知识的吸收能力的基本因素。吸收能力来源于3个方面：组织自身的研发投资、生产过程中的经验积累（“干中学”）、对员工和管理人员的培训。除此之外，组织现有的认知结构会影响组织对外部信息的吸收，如现有学习经验和技能、知识的丰富性和多样性等。对于低研发型公司来说，生产过程中获得的经验、价值链合作伙伴的知识是主要的创新来源，实际问题催生的解决方案创新是主要的创新方式，在研发能力相对缺失的条件下，现有知识存量，实践中的经验技能的学习能力，解决问题过程中获取知识、技术支持的能力，就成为非研发创新的关键。员工培训活动不仅能够提高非研发部门的学习能力，促进了非研发部门的创新，而且能够促进非研发部门与研发部门的知识共享和共同创新。

（二）有利于“干中学”的组织结构设计

基于日常工作实践的学习、改进是非研发创新的重要知识来源，在日常工作中出现的问题的推动下、结合实践经验和知识寻求问题的解决方案，“干中学”是产品、工艺、流程、管理创新的重要途径，有机的组织结构有助于员工发现新问题，接受新知识，有利于知识在组织内部的传播、消化。

非研发创新的一个重要特征是创新组织的非正式化。非研发创新的组织结构，专业化和正式化程度较低，创新活动分布在建设、生产、质量管理、采购、市场、销售等不同部门。生产、管理过程的复杂性对员工之间、部门之间、团队之间的互动频率和质量提出了更高的要求，直接导致新的生产流程和组织结构产生。在大多数情况下，“干中学”是组织设计、生产、市场活动的“副产品”，但是，作为一种重要的学习方式，可以通过组织结构、工艺流程的重新设计提高“干中学”的效率和频率。组织结构设计可以提高“干中学”的效率和效果，扁平化的组织层次、模块化的组织结构、跨部门职能整合、团队自治、客户合作等是“学习型组织”的重要特征。通过扁平化的组织层次，实现信息、知识的快速有效流动，提高组织发现、反馈的能力；组织结构模块化可以实现员工和知识迅速重组，以适应新的工作环境和工作任务；跨部门职能整合可以促进知识共享和共同决策，建立个人、团队、组织、甚至组织间网络状关系，实现组织内部、组织间充分的信息和知识交流；团队自治可以提高组织对特定问题的反应能力，提高员工自主学习、参与决策的积极性；通过与客户的合作可以及时觉察、甚至预测市场和客户需求的变化 ，用市场和客户需求变化来促进、拉动组织内部的学习和创新。

（三）提高问题“显见度”的模块化流程设计

非研发创新具有显著的问题导向，实践过程中存在的问题是非研发创新的来源，问题越明显，发现问题的机会越多，问题解决方案创新的可能性就越大。问题与解决方案之间的明确、直接的关系是非研发创新的特征，这个特征有助于推动进一步学习和创新。因此，提高问题的显见性，是提高非研发创新频率的重要途径。

问题的显见性可以通过模块化流程设计得以提高[24]。显见性包括3个方面的含义：问题易于发现和识别、问题产生的环节易于发现和识别、产生问题的原因和解决问题的效果因果关系明显。而模块化的生产流程设计是清晰界定任务分工、提高流程联系紧密度、提高生产灵活性的重要方式。Spear和Bowen（1999）的研究发现，丰田汽车的生产过程中，生产流程各环节紧密相连，每个工人在生产流程中工作任务有明确界定，并且与流程中前序、后序环节紧密相连，这种流程设计使得生产过程中出现的问题显而易见，对问题采取的解决办法与后果之间的联系简单直接[25]。Owan和Kim（2013）在半导体芯片生产过程的研究也證实了流程设计对非研发创新的重要性，芯片生产中问题越容易被发现，前后序部件越容易被确定，问题解决的机会就越高[26]。因此，在生产过程中，通过采用虚拟仿真技术、工业机器人等方式，整合价值链，提高流程模块化，明确流程中的任务分工，加强流程前后序的联系，是提高问题解决方案创新的重要方面。

保持生产环节的完整性也是提高问题“显见度”的一个方面。生产环节是非研发创新的重要所在，在对原材料的加工和生产设备的使用过程中，通过发现问题、解决问题，制造环节的生产工艺、产品、知识、服务而成为研发创新和非研发创新的源泉。从创新活动的角度考量，制造环节或零部件生产的外包，往往会导致创新来源的流失。外包环节在生产流程中的前后关联度越高，对创新造成的负面影响就越大。Pisano（2012）等学者通过对一些多硅晶、锂电池、计算机、通讯等制造业企业的研究发现，由于这些企业的制造环节外包，导致这些领域的研发向外包所在地转移，生产流程和服务活动的创新频率也明显低于非外包企业[27]。

（四）嵌入价值链的创新合作

外部合作是非研发企业，尤其是中小企业，引入创新技术，弥补资源缺乏的重要途径。通过价值链、战略联盟、顾客互动等方式共享资源、共担成本和风险对非研发企业尤为重要，通过合作获取信息、知识和资源等创新投入要素，规划产出，发掘商业机会。

在研究—开发—应用的创新生态系统中，作为技术需求方，非研发企业在将研发活动产生的新知识、新技术转化为产品改进、工艺流程改进、服务创新的创新应用环节发挥重要作用。研发作为组织创新的一种重要渠道，是一种产生新知识、利用新知识开发新产品、市场应用和工艺流程创新的过程，通过技术溢出、先行者地位等获取竞争优势。对于非研发企业而言，由于缺乏吸收新知识的能力和通道，在新产品开发以及生产工艺创新方面面临更多障碍。从产品复杂性看，大部分研发强度较低的企业，尤其是中小企业，提供的是低—中复杂度的产品，这些产品在市场竞争中面临较高的替代性风险。但这些非研发中小企业，作为高技术、高研发公司的合作伙伴，是价值链必不可少的环节，这两类公司在能力上的互补能够产生巨大潜力，非研发公司由于与消费者的密切关系和实践能力，是高科技公司新产品开发市场化导向的重要驱动，是创新技术的来源、新产品开发项目的发起者和问题解决者。研发创新、科技创新的关键，不是研发能力的提高和新知识的产生，而是创新使用者对新知识吸收、利用的能力和意愿。

就研发合作而言，合作效果往往与组织的知识基础、吸收能力、研发能力密切相关，因此一定程度的研发能力是保证研发合作效果的必要条件。但是，生产、分销、服务等领域的非研发合作的主要影响因素是合作意愿、合作方式以及创新合作管理能力。因此，在合作意愿的驱动下，选择合适的合作方式，提高创新合作的组织管理能力，是非研发合作创新的必要条件。在外部合作伙伴选择方面，由于创新活动的知识基础、创新目标的差异，非研发型企业更倾向于选择供应商、顾客进行合作，因此，通过专用性资产投资、长期战略合约等方式嵌入价值链，增强价值链合作伙伴间的互动和交流，通过互动响应、顾客授权、价值管理等手段与顾客的反复互动，鼓励顾客参与产品和服务开发与价值创造的全过程，是非研发创新合作成功的关键。

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